不管你有没有喝过蜜雪冰城，这首洗脑的品牌歌大概对很多人来说，可以说是铭心刻骨了。
靠平价打开市场、借助加盟商模式疯狂开店的蜜雪冰城，虽然卖得便宜，但胜在规模足够大。他们在最新招股书中披露的门店数量是3.6万家——这个门店数，让蜜雪冰城成为全球第五大连锁快餐品牌，排在它前面的是麦当劳、赛百味、星巴克和肯德基。
这个门店数背后，蜜雪冰城一直以来的商业模式核心都是「供应链」。有人分析说，蜜雪冰城是一家披着奶茶外衣的供应链公司。通过自建供应链、核心原料自产，以及寻找广泛的采购来源、从而拥有充分的议价权，在形成规模效应后，蜜雪冰城能够以低于行业平均水平的价格获得奶粉、柠檬这类核心原材料。
事实上，近期能实现快速扩张的新茶饮品牌，都仰赖他们其对前端供应链的优化。早前喜茶率先卷起了供应链上游，先后自建果园、研发茶叶配方，还推出了一款专门用于茶饮的牛奶。而全球门店数最近刚超过4,500家的霸王茶姬，他们的做法是只做标准化的超级大单品——也就是原叶鲜奶茶，且与茶百道合作成立共享的供应链公司，以提高供应链效率、降低成本。
如果说这类新茶饮品牌能在竞争激烈的市场里存活，仰赖他们庞大的供应链体系支撑，那么供应链体系的背后，又是什么？
肖哲：蜜雪冰城的工厂都建在原产地，比如它的椰果工厂就位于海南。这些工厂和蜜雪冰城的上万家门店之间有各种各样的需求。每个门店在上新时都有不同的需求，所以七大原产地的工厂需要实时配合、实时响应。这对我们的软件提出了新的要求，我们需要根据他们的需求匹配最合适的工厂进行下单生产。这样不仅满足了他们快速上新的需求，还能实现多品种、小批量的生产模式。从以前的以产定销，转变为现在的以销定产。
这是黑湖科技联合创始人、CMO肖哲。这家公司聚焦在工业制造领域，为企业、工厂提供数字化转型服务。他们的客户里就有新茶饮品牌，而最早，这类品牌的供应链，也是依赖「纸」和「人」来管理的。
从门店到大仓，门店也是经销商，所以前端的供应链问题不大，但产能需求特别大。当时遇到的瓶颈是加盟速度和开店速度特别快，导致每个工厂的产能负荷非常大。然而，工厂那一端全是用纸质和人管人的方式管理，从生产排程到工单管理，再到原材料的计划和匹配。每个工序在上料时容易上错料，造成大量浪费。以前工厂内都是用纸质和微信的方式来沟通和协同。
后来，我们让工人用手机，生产计划的PMC人员用Web端，更好地汇总前端订单的需求并快速下发。从生产到订单推进、加工、包装，再到发运，整个流程实现了实时协作，不再是单纯的人管人方式，效率得到了极大改善。
很多中间等待环节消失了，这有点像快递调度外卖小哥送外卖的道理。以前送外卖是纸单给老板，老板再给外卖员，送到哪都不知道。现在的外卖流程让你非常清楚整个进度。因此，大家可以从订单到执行再到履约完全协同起来。
对于整个新茶饮赛道来说，我们能看到的，或许是各家以周为单位推陈出新的口味，以及越来越卷的价格和营销。而事实上，在这个微利时代，供应链才是新茶饮决胜下半场的关键。《2023新茶饮行业洞察》就认为，行业将会有三大发展趋势，产品创新、渠道拓展，以及供应链的优化。
在这一过程中，工厂的数字化转型就显得格外重要——比如，如何依据社交媒体的某个热门口味、快速作出响应？事实上，这是每个消费类企业都面临的挑战。不过，尽管工业软件诞生已久，供应链的数字化转型却是近几年才发生的事。
这个工业软件其实很早就有了，通常用于单个工厂或单一场景来降本增效或防呆防错。防呆防错的意思是，比如以前的工业软件，如西门子ICP，它们通过自动化从机台设备中采集数据，人只是配合机器工作。在给机器上生产原料时，需要确认所上的原料是否正确，从而实现防呆防错。
随着互联网的普及，工业互联网也开始兴起，这产生了较大的价值。产能上云和柔性制造使得对消费端需求的实时响应成为可能，从大批量生产转变为小批量、多批次生产，甚至能够实现小单快返。
小单快返，指的是以最少的成本、制作小批量的产品快速测试市场，再通过终端数据反馈，利用后端供应链的支撑，对爆款进行快速返单。
将这一模式应用到极致的是我们都熟悉的快时尚跨境电商SHEIN。传统的制衣供应链，一件衣服从设计到生产再到上架，至少需要三个月时间，这也是时尚行业往往以「季」来规划货品的原因，对于他们来说，要么猜中明年会流行什么，要么就会面临库存积压。
而SHEIN早前据报道，将生产流程缩短至最快7天，一款衣服一次最少可以生产100件，根据市场反馈再决定是否加单。这依赖的就是背后的数字化供应链体系，涵盖了前端的数字化追踪系统，能够把各大零售商的产品抓取下来，总结当季最流行的元素、迅速设计打板，供应商则在后方按照前端指令进行小批量的快速生产，这也是柔性供应链的概念。
这套思路如今并不止属于SHEIN这类跨境电商，在黑湖科技的观察中，如今网红达人自己做品牌，也是小单快返的思路。
还有网红达人的粉丝运营，使得生产越来越趋向于少量多批、小单快返的模式。比如，TikTok上越来越多的网红达人直接给工厂下单，但这些订单都不大。使用黑湖的工厂越来越多，他们接这种类型的订单。像我们服务的小工单工厂，他们会接这些订单。当订单多的时候，一个镇里的不同工厂之间可以自由外协。以前没有黑湖时，他们的协作只能在微信上进行，订单和生产信息无法结构化和关系化，协作效率较低。虽然可以通过微信打字协作，但效率还是低。现在通过小程序发过去，可以跟进和催促订单。
用了黑湖之后，这些订单的成本可以降低50%，生产周期也能缩短到30%。以前他们必须得接10万件的订单才能开始生产，现在只需要1000件就能接单。
这些网红达人和新品牌想给大厂下单，但因为单量太小，大厂不接。我们的产品让中小制造业的冗余产能得到了很好的调度，以组团的方式接小批量订单。这些订单不仅稳定，毛利率也高，因为新品牌和网红达人的个性化订单溢价高。这有点像现在的滴滴司机，不只是接滴滴的订单，还接曹操专车的订单，通过一个聚合平台一起接单。
降本增效、推行无纸化工厂并非新鲜事，但过去，工厂的数字化改革对于万千中小型工厂而言还是有些遥远。大量的历史图纸、文件都是纸质归档，整理成数字化文件费时费力；数字化基建也还没有那么成熟。
在过去，工厂每天接到订单后，员工会用Excel整理订单，先把订单内容理清楚，然后打印出来。接着，他会分配每个工人需要完成的工序和数量，这个过程通过工序流转单来进行。工人根据要求完成任务后，会有人收集这些单据，统计数据，然后向老板汇报，最后再录入Excel。整个过程不仅人力成本高，而且准确性也不一定有保障，核算时可能存在不真实的情况。
如今，互联网基建已经相当完善，也诞生了不少基于互联网云原生架构的工业软件，企业对于供应链协作效率要求越来越高，数字化改造需求也随之爆发。
王清杰：企业在构建供应链体系时，有几个重要诉求。首先是提升效率和效能，通过供应链可以更好地保障采购的合规性和效率，以及对供应商的筛选。其次，在物流管理和配送方面，供应链管理能够提升整体效率。第三，仓储也是供应链的重要部分，提升库存周转率可以改善资金流和现金流，降低存货，同时确保库存的安全。因此，供应链对各行业及工业互联网对接行业的价值非常高。
从中国的发展来看，信息化大规模推进始于“十一五”时期。最初，信息化主要是将线下业务搬到线上，将手工劳动转变为自动化和信息化。到了“十二五”期间，企业面临更多的协同问题，虽然业务已经上线，但各部门之间的协作并不理想。
在“十三五”期间，新技术如云计算、大数据、物联网和移动化应用逐渐出现。云计算的推广使得企业积累了大量数据，但初期并不知道如何利用这些数据。大数据的出现为分析和智能预测提供了支持，同时移动化办公让人们可以随时随地操作和指导系统应用，形成了良好的基础。
这是德风科技创始人兼CEO王清杰。德风科技是一家工业互联网解决方案提供商，他们的客户涵盖了能源电力、石油化工、烟草工商等「重资产」行业。
在他的观察里，重资产行业的资产价值极高、投入极大，所以对他们来说，设备本身的寿命哪怕只能多延长一个月，成本都能降低一定的规模；而他们对设备和产线的稳定性也有很高的要求，只要故障率能降低，收益就会增加不少。也因此，对于重资产行业来说，工业互联网的建设，与降本增效息息相关。
以石油行业为例，它涵盖了勘探、油田、炼化、管道和销售等多个产业板块。在油田方面，涉及到大型钻井设备和输油设备，这些设备与化工板块的设备属性不同。因此，针对工业互联网和不同行业的设备，其激励模型存在很大差异，这一点非常明显。
在电力行业，发电和电网也是两个主要部分。发电侧包括火电、水电、风电、核电以及光伏和生物质发电等。不同发电方式和电网之间的差异显而易见。比如，油田的钻探设备与火电的锅炉和机组在属性上有显著不同，因此激励模型和行业属性也完全不同。
不同行业属性决定了工业互联网在其中的应用场景。即使是极度依赖人工酿造的白酒行业，也有工业互联网智能转型的机会。
奶制品公司的生产线自动化程度非常高，从奶源质量监测、加工包装到物流投放，整个过程都实现了自动化。相比之下，白酒行业在酿造过程中，尤其是高端白酒，仍然依赖人工操作。例如，在窖池发酵期间，工人通过人工搅拌来控制发酵过程，虽然有一些自动化设备辅助搅拌，但核心工艺依然是人工完成。这种手工操作体现了酿造过程中的工艺复杂性，因此难以完全实现智能化。
然而，工业互联网可以在某些方面提供支持，比如监测窖池的温度、湿度和质量等，这些技术可以辅助提升酿造过程的管理和控制。
而如果是依赖不同工厂协同的产业链——比如小家电，也需要工业互联网来提效。
拿厨房小家电举例，不论是电热水壶这种传统单品，还是最近几年时不时在社交媒体刷屏的榨汁杯、酸奶机、奶茶机，这类小家电产业，本身具有单品规模小、生命周期短、更新速度快等特点，要求供应链不同端的迅速相应、以及多个SKU的柔性生产。
肖哲：举个例子，电水壶需要多个部件组装而成。每个部件由不同类型的工厂协作生产，例如电热板、外壳、金属部分，有时还有涂装和组装工厂。这些工厂的配合才能完成电水壶的生产。
那么，如何高效地协同各个工厂生产水壶呢？首先，要做好生产计划，这是非常重要的一个环节。这个环节要求供应商的库存进度和质量数据从收集、分发到分析都要处理好。基于这些数据，再结合大模型和传统的机器学习来助力，就能逐步实现自主决策的智能供应链。比如现在的黑湖系统，我们通过小工单和黑湖制造的配合方式，使整个供应链能够智能地进行调度。
有分析认为，小家电行业，利润低是行业常态，整体毛利率在30%左右，而诸如美妆市场，毛利率达到了60%。
供应链管理是抵抗小家电行业低利润陷阱的关键解法。比如小熊电器在2018年开始数字化转型，搭建了品牌数据中台实时监测动销和供应链情况，新品上线后，如果三个月内没达到目标销售额，产品就会被判定为无效SKU。
而前几年大火的摩飞，背靠代工大厂新宝的柔性生产体系，实现了快返爆款单品，当时推出的一款摩飞榨汁杯上市才10天，就销售超过3万台。
当然，如果我们将视角从行业投到个体——对于在一线工作的人来说，数字化转型意味着投入更高的学习成本，和现有知识体系的完全颠覆。比如要实现数据上云，就意味着工人要学习数据上传，放弃传统的填写纸质表单的习惯。
黑湖遇到过这样的状况。最早，工厂会采用简单粗暴的现金奖励法，放一沓人民币，如果工人用数字化软件操作，就直接给钱。而后来，黑湖想出了一个办法——让工业软件显示每个工人的产量和工作时间，可以直接算出每日工资，还有机会实现工资当日发放。这直接加强了工人、特别是那些短期零工的数字化操作意愿。
当然现在，许多中小工厂的转型动力来得更为直接——厂二代接班了。
他们的父亲这一代在工厂工作了很长时间，现在年纪也大了，工厂的第二代基本在35-40岁之间，甚至有更年轻的。比如，我那天参加一个活动，有些二代是2003年出生的，这让人难以想象。数字化工具为他们提供了精细化的数据，让他们了解工厂的各个问题，这些问题都是有据可循的。
与他们父亲那一代不同，他们的父亲从工人、班组长等职位一路做起，对工厂的工艺非常了解，所以不需要数据，只要通过走动式管理就可以。然而，二代们没有这样的经验，因此必须依靠数据化工具来管理。数据化工具的优势在于，它能实时记录工人的工作量、损耗、进度等信息，比传统的纸质方式更有效。工人也认可这些数据，因为是他们自己上报的。
基于这些数据，可以制定更好的绩效机制。以前由于缺乏实时数据，很多绩效机制无法实施，但有了这些数据后，员工能赚到更多的钱，整体积极性自然就提高了。因此，年轻人的工厂，不管是二代还是年轻工人，整体的运营效率和竞争力都非常高。
伴随着当下全球宏观经济面临的巨大不确定——人工、原材料成本上升，汇率、贸易环境变化等等，主动或被动地，那些一度支撑着「中国制造」的传统工厂们开始寻求转型。离开了父辈草莽时期的红利优势，继承这艘来自父辈的大船，如何摆脱传统工厂惯性，是每个「厂二代」面临的难题。
传统工厂靠着接单、生产、薄利多销的简单逻辑，在过去的数年中积累了一定财富；但这是廉价劳动与时代供需带来的，不是前沿科技与高新技术驱动的。如今传统工厂的转型，正需要仰赖工业互联网的降本增效，在研发、生产、供应、销售等不同端口，寻找新的增长动力。
这或许也折射了这个时代中，中国工业体系的庞大转身。
所以我们整体中国的供应链，它的交付效率和质量在全球是最高的。当然，不能说一定超过欧美的某些极致的工厂，但在某些品类上，我们实际上是超越了国外的。
现在到了“十四五”规划阶段，我们国家提出了一个重要的概念，叫做“新质生产力”。新质生产力的意思是将之前的核心技术更好地融合并应用，比如物联网、大模型、人工智能等。其目标是真正实现企业的深度数字化转型，通过这些有效的工具赋能企业。因此，“新质生产力”这一概念的提出是非常好的，因为它预示着一个大产业趋势的到来。
注：文/投资笔记，文章来源：纪源资本，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：纪源资本
