在进入零售业之前，嗨特购创始人张强身上最显著的标签是互联网人。
不久前，《中国企业家》在嗨特购北京总部见到了他，当时他格外忙碌，不少券商、投资方前来拜访，而他的工位旁堆放着各种产品。
张强透露，目前嗨特购的门店数接近500家，未来可能会发展到3000家。而这家主打品牌集合折扣店的企业，在过去3个月，几乎每天都开一家新店。其中，直营店与加盟店比例约为1:1。
品牌折扣店并非新兴产业——早在16年前，主打正品特卖的唯品会就成立了。但最近几年，随着消费者越来越追求极致性价比，折扣零售行业俨然成为“风口上的猪”。
越来越多传统零售企业和创业者加入了这个赛道。如2023年，传统商超永辉在门店增设“正品折扣店”；新零售代表盒马也开了盒马奥莱；与此同时，好特卖、折扣牛、奥特乐等一众新品牌折扣店也在崛起。
前面是老对手，后有行业新秀，嗨特购靠什么杀出重围？
在张强看来，现在整个行业远还没有到杀红了眼的时候。但以后会比今天更卷，抢到好位置就可以赚钱的零售时代，已经过去了。
事实上，如今的品牌折扣模式也进入了冰火两重天：一方面，一些零食集合店业态在发力下沉市场，成功冲击万店；另一方面，在行业爆火时，也有一些创业者最终黯然退出，如创立于2016年，被称为硬折扣社区超市的比宜德，在2023年冬天宣布停业。
而嗨特购的护城河又在哪里？对此，张强认为：“现在零售行业的所有入局者，都应该将精力放在研究消费者，研究供应链上。”
六个财富自由的80后
张强曾是大名鼎鼎的“中供铁军”成员，所谓“中供铁军”，是阿里旗下B2B公司的一线销售团队，同样出身于此的还有滴滴CEO程维、美团前COO干嘉伟等。2007年，阿里登陆港交所，张强曾在阿里价值观宣传片《六脉神剑》中代表“激情”出镜，被称为“激情小王子”。
2010年年底，张强离开阿里加入成立没多久的美团，成为美团的第79号员工，在美团的3年时间里，他作为美团的四大区经理之一，管理着2000名员工。
2014年，张强再次履新，他来到由庄辰超创办的去哪儿网，踏足在线旅游市场，并一路升任至去哪儿网COO。在去哪儿网工作期间，他先后创办了旅悦和花筑酒店两个项目。尽管都属于内部孵化的创业项目，但这两段工作经历，让张强逐步积累了一定的创业经验和资本。
2021年，张强和其他5位同样出身于去哪儿网的同事，正式从互联网跨界零售，创立了折扣零售品牌嗨特购——以提供正品、大牌商品的超低折扣作为卖点的折扣零售品牌。这几位联创有两个共同点：都是80后，且在这次创业前基本实现了财富自由。
创办嗨特购，是张强的第三次创业。从互联网到零售业，张强跨界的引路者之一，是去哪儿网、便利蜂创始人——庄辰超。从去哪儿网离开后，张强和几位朋友曾协助便利蜂搭建系统，“那段时间，我就觉得零售是一个有意思的行业”。
张强觉得，互联网思维中所包含的用户画像、精准投放等理念，与线下零售如何做大规模、聚焦目标消费者等，某种程度上是互通的。零售业值得一闯。
如今，这家刚成立3年多的公司，虽然总部办公室的面积不大，且只有百余位员工，但其中有一半人是采购。张强说，嗨特购内部主张“三个人干五个人的活拿四个人的钱”——这曾是马云极为推崇的用人理念。
折扣零售这个模糊的方向出现后，嗨特购的几位联合创始人开始紧锣密鼓地考察市场，ALDI（奥乐齐）、唐吉诃德等折扣零售品牌，均在学习之列。之后，他们得出了一个结论：随着大众消费者在日常消费上逐步趋于理性后，他们会越来越关注物美价廉的商品，这也为折扣零售创造了极佳的土壤。
他们发现，中国零售行业最缺乏的其实是“买手文化”，不知道目标消费客户喜欢什么，选不对也管不好品类。“不会研究消费者决策树，对品类缺乏系统性的规划。”张强说。
所谓“消费者决策树”是品类管理中的一个概念，指消费者在购物时的思考决策因素，主要包括品牌、价格、功能、规格、材料、款式、颜色和口味等。不同类别的商品，消费者决策树的差异很大，也决定了货架的最终摆设。
消费者决策树还由转身层与替换层两个部分组成。其中，转身层是指，如果消费者的需求得不到满足，他们就不会购买任何商品，然后转身离开零售门店。替换层则是指，消费者会在货架上的不同产品之间来回切换，但不会离开超市。
张强认为中国现在的零售行业，应该在消费者决策树中的转身层增加东西。简单说，就是要多品类窄SKU。一个品类通过最少SKU来满足消费者，这是现在零售行业该思考的事情——比如面膜，这种品类应该覆盖祛痘、补水、修复，满足消费者的不同需求，而不是单就祛痘这个功能引入10个品牌，既无法满足多数消费者需求，还会让品牌之间互相打架。
而这也正是他们几个人的机会。
创业的蓝图逐步清晰了。这群创业者认为，嗨特购的目标人群，应是每月能够有2000元到5000元可支配收入，且对美好生活有向往的人。
低价的核心：最短供应链
“我们以依云水来打个比方。过去一瓶依云水几十块，大家肯定不会买，但如果现在价格降到三块、两块五，只比普通瓶装水贵一两块时，我们的目标顾客可能就会选择依云了。”张强进一步解释道，“其他产品也是一样的道理，我们想做到让大家消费大牌时没有压力。”
2021年6月，经过了2个月的规划与筹备后，嗨特购在望京SOHO写字楼中心的负一层，开出了全国首店。此时，团队也达成了一致，首店开业时不进行任何配套的营销动作，节省费用只为降低毛利，第一炮必须通过口碑打响。
开业当天的结果，没有让他们失望。张强还记得，首日卖了4万多元，整个店差点被卖空了。之后一周内，销售额都保持在3万多元，趋于平静后，日销售额基本稳定在1万元左右。
“第一家店开在公司楼下，当时大家听说楼下开了个新店，都想去一下。”张强回忆道，“我们几个联创特别开心，对于接下来的路也更有信心了。”
零售行业中，通常将折扣分为“软折扣”和“硬折扣”两种。其中，软折扣多指将临期、过季、瑕疵产品及尾货等，以打折、特价的形式售出。而硬折扣，则是品牌反过来从供应链环节中寻找压缩成本的机会，如从厂家直接采买，缩减中间环节等，从而最终实现低价。
嗨特购门店的商品占比中，日化产品占比为40%，食品与水饮占比50%，剩余品类为百货商品。其中，日化产品的临期产品占比为50%左右，临期食品占比在30%～40%。超低价的日化尾货主要起到引流的作用，在嗨特购，正价越贵的日化产品，折扣高，嗨特购的利润相对较少，而普通的低价东西，毛利则相对较高。
基于以上特点，在很长一段时间，在外界看来，嗨特购更像是软折扣的代表——低价卖临期产品。
张强虽不抗拒临期的标签，但他也拒绝被定义。在他看来，所谓软硬折扣其实只是手段，能让消费者端感知到便宜，才是目的。且嗨特购门店内仍有超过80%的产品，是正常的非临期商品，因此真正支撑起嗨特购价格优势的是最短供应链。
而所谓最短供应链，即派买手直接跟工厂合作，砍掉中间商。“某种程度上，我们和拼多多是一样的——工厂出货直接从拼多多上卖掉，我们会和工厂签一年的框架性协议，工厂出货后直接从嗨特购卖掉。”张强说，“此外，我们也会引进一些特殊包装的产品，比如一些面膜是5片装的，我们和品牌工厂定制3片包装。但归根结底还是从供应链上下功夫。”
对接到工厂、品牌和经销商后，嗨特购会直接以现金方式与上游品牌方，以及代理商交易结算。张强也表示，嗨特购目前的预付款程度为百分之百，没有账期。
而之所以能做到没有账期，本质上还是依赖于商品的周转率。据张强给出的数据，目前嗨特购店内商品的周转率为7天。“基本上只要毛利保持在20%～28%左右，就能保持现如今较快的商品周转速度。”
2023年，在大牌低价的路线外，嗨特购也开始尝试建设强小卤等自有品牌。彼时，对于该选择，外界批评称，这是品牌去库存压力降低后，软折扣模式货源变得不稳定的表现，该模式的未来也充满不确定性。
但张强向《中国企业家》表示，尾货有两种：一种是实体货物；另一种是工厂内的闲置生产线，我们是用“尾货”生产线来做自营产品。
而决定自营产品做什么的，则是品类本身。在决定做自营产品之前，嗨特购内部按照品牌和品类等计算维度制定了一个“商品基尼系数”，系数越高的产品，品牌属性也会越强，在做自营品类时，嗨特购会避开这些品类。
“比如面膜，大家购买时会比较看重品牌和功能。”张强说，“但系数比较低的产品，如卸妆棉、牙签、牙线、果仁、杏干等，大家在购买时没有那么强的品牌忠诚度的品类，这些才是嗨特购自营品牌会选择的品类。”
让系统来解决问题
从线上走到线下，第一次面对线下规则时，嗨特购的几位联创也经历过阵痛期。张强也承认团队在寻找铺位、采购等过程中，如何处理贪腐、人情等现实问题，是经历了一段成长期的。
为解决这些问题，嗨特购成立后不久，就开始以任命“品类长”的形式来进行品类管理，每个品类长分管几个类目，过去都是做技术、做系统出身的几位联创也开始下市场，去了解产品的最低定价。
“嗨特购现在已形成了买手文化，我们包括联创在内的很多员工几乎都成了专家，对市场价格有了通透性了解后，就会压缩贪腐发生的空间。”张强总结道。
但事实上，在嗨特购，真正解决问题的是系统。从采购、库存管理、销售预测、新店选址、进货、配货、调货、降价和促销等，系统均可胜任。
例如，依靠自研的灯塔系统，嗨特购会派员工在开业前就去目标铺位附近蹲点1～3天，白天拿手机录制人流量、性别，晚上导入系统中数人数，再结合租金，经过数据分析后即可推算出该门店开业后能否盈利。如果某铺位在测算中不过关，该铺位会立即被放弃。
值得一提的是，这些年，嗨特购的选址逻辑也经历了一些变化。在成立初期，其多将门店选在写字楼，但现在已经开始转向商场。对于这个转变，张强解释称，初期选在办公楼下面，主要是考虑到当时写字楼的消费复苏的速度最快，但后期团队发现，办公室的客单价比较低，消费者在店内没有逛街的心态，导致复购率低。
“许多人到商场时，都是为了日化而来，契合我们用大牌日化引流的思路。”张强说，“且因为商业地产消费力复苏较慢，现在许多商场铺位的价格都是过去的六到七折，社区型商场的选址成本也在降低。”
商品的选品、定价的逻辑也依靠系统驱动。据张强介绍，一款商品在嗨特购的系统内会有历史最低定价、竞对定价、价格是否适合嗨特购选品等多个评判维度；而关于为什么要卖这个品，则会从品牌知名度，在小红书是否有声量，在普通超市、团购渠道的声量如何来判定。通过系统对于价格维度的测算，再结合每个店铺的情况，来决定每个店的配货量。
在嗨特购的联创们看来，嗨特购的买手文化是以消费者为核心的系统性规划。只有系统才能精准把握消费者喜欢什么，用哪种定价手段才能让消费者觉得便宜。货物从经销商到门店的过程中，也只有系统才能做到让成本更节约，最终将价格做到最低。“未来零售业的机会正存在系统化的过程中。”张强说。
在前段时间举行的FBIF食品饮料创新论坛上，张强进行了一次主题演讲，结束后，参会的不少品牌负责人赶过来围住这位零售业的新晋红人，希望能交换一张名片，而后将自家产品推入该渠道。这个场景就像是一个注脚，是对折扣零售业态走红现象的一个诠释。
但张强告诉《中国企业家》，未来嗨特购仍会偏向进口、大品牌，一些小品牌并不是说它产品不好，而是它会更适合主攻三四线的零食集合店渠道。嗨特购门店多选在购物中心，去购物中心消费看重的其实不是单纯的低价，而是性价比。
创业至今，张强习惯将所有冲击、非议和困难都视为借假修真——“我们这6个80后，一直在应对各种挑战，唯一不变的就是创业的初心，许多零售企业都活了百余年，我们在零售业要走的路还很长。”
注：文/李欣，文章来源：中国企业家杂志(公众号ID：iceo-com-cn)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：中国企业家杂志
