千年的白酒行业处于冷静期。
据中国酒业协会分析，白酒产业产能过剩、供需不平衡的问题明显，当前仍处于去库存周期。面对诸多困惑与不确定，当前，酒业迎来渠道数字化变革浪潮。
越来越多的酒企意识到渠道扁平化、精细化、复合化发展的重要性，从而深化渠道布局，加速推进渠道数字化转型进程，直达消费者终端。
而白酒行业中有一家典型企业——小糊涂仙，这家曾向业界透露2027年要实现百亿目标的酒企，早已把数字化根植于企业内部长达7年之久，并且在近些年一直保持着业绩增长，而且相比最初，业绩已翻了五倍以上。
小糊涂仙利用数字化做了什么？这是否是其业绩增长的秘诀？带着这些疑问，虎嗅智库与小糊涂仙战略营运中心、数字化中心总经理余程晖展开了深度对话，余程晖先生在与我们分享小糊涂仙数字化建设的经验的同时，聊了聊对于当下白酒行业的一些思考。
将最佳实践与企业现状融合，力求“领先业务半步”
Q请您总结下过去七年里，小糊涂仙的数字化建设的核心成果和关键节点。
A小糊涂仙的数字化建设是从2017年9月开始的，标志性动作是成立数字化中心，全面开始企业的数字化转型。
从业务板块来看，分为供应链、职能治理、营销和消费者四块，每一部分都有自己的建设规划与节奏，根据企业当前面临问题的急迫性，调整数字化转型的战略与每年的OGSM。
经过这几年的发展，数字化中心在引领整体业务的规范化和成长，公司营收翻了大概五倍以上。在整个企业里，数字化与业务部门的协同是非常紧密的，业务架构的广度以数字化引入的行业最佳实践为参考，业务深度以业务部门与数字化共创为主。
2018－2019年，我们最初的目标是解决对营销市场费用的管控，我们持续上线订单、DMS、SFA、TPM等系统，解决了市场费用管控问题。另外，在消费者板块引入小程序做红包开瓶的延展动作，逐步实现一地一策、一活动一策、一箱一策、bC联动等灵活的营销活动。
在财务领域，更换整个ERP系统，根据当时企业的业务承载能力把ERP切成了两段，第一段是财务＋营销部分，第二段是供应链部分。2019年打通供应链核心系统后，扩展了业务领域的细化覆盖，例如WMS、SRM、招投标、APS等系统。整体上把ERP作为核心，在专业领域引入专业系统，对业务的广度、深度进行全方位业财一体化、专业化覆盖。
2021至2022年间，我们深化了消费者领域的数字化建设。然而，比较可惜的是由于内部组织分工的局限，该战略在消费者领域的深度应用尚显不足。尽管目前已构建“1+N”架构体系，但深化建设仍需与业务部门紧密协作推进。
就整体数字化建设而言，过去七年，小糊涂仙广泛吸纳各行业最佳实践，结合企业战略与实际需求进行精简与适配，确保数字化应用在公司内部井然有序地有效落地，在白酒行业乃至消费品行业也有不少可借鉴的亮点。
总体上，我们采取自上而下的规划策略，建设上将最佳实践与企业现状相融合，横向广度拉通、纵向深度贯通的建设策略，力求实现“领先业务半步”的牵引优势，确保变革的平稳过渡与有效实施，也避免员工对新管理理念的消化压力。
一直以来，小糊涂仙持续推动数字化建设，引领业务在供应链、职能管理、营销及消费者体验四大领域实现持续升级。
Q小糊涂仙的数字化战略是如何支撑企业生意的增长目标的？
A之前我们的业绩比最初已经增长多倍，数字化的支撑主要在做好了企业内部治理的规范化、流程化，改革了市场费用的运营模式，享受了品牌回归的红利。尤其疫情三年之后，很多白酒企业出现销售滑坡的情况，我们在渠道里产品还是顺价利润且在涨价。但增长到2023年规模的时候，我们觉得接下来的发展阶段不能再靠渠道精细化管理来驱动了，必须要以消费者为中心，全方位开展消费者培育、服务、转化动作，实现从“渠道价格竞争”到“消费者价值创造”的营销转型。
基于这样的理念，小糊涂仙数字化战略在今年也更聚焦在渠道管理、消费者培育方面。通过数字化的技术手段协同营销提升其市场方案的内在质量，费用的投放更加精准、更真实，市场会给出反应的，例如我们的宴席3.0版本，就利用了开瓶GPS+开瓶数量+终端位置等信息来自动化判断宴席是否真实。从数字化角度去看企业，我们会在渠道管理上持续深耕，在消费者运营上做突破创新，同时对于VUCA时代新的品牌矩阵、新的销售矩阵，数字化需要引入一些新的商业模式、业务场景、创新玩法来辅助营销增长。
Q我们了解到，小糊涂仙通过创新营销模式和深化渠道布局，大幅提升了市场影响力。您能否分享一些营销和大数据结合的案例？
A白酒行业基本上是走经销商模式。
总体而言，小糊涂仙当前的渠道策略以经销商直达终端为主，辅以局部区域的分销模式，通过顺价体系＋精细化渠道费用运作进行渠道管理。在核心市场，我们和经销商团队协同开展厂商一体化工作，从销售实践来看，既确保产品高效地送达终端，又帮助终端做消费者动销，此举提升了营销政策的执行效率与效果，促进销量增长。
当然也会结合不同区域去调整。对于如兰州等特定区域，鉴于其地域广阔、市场复杂的特点，我们更加侧重于评估并依托经销商的自身能力与资源来深度开拓市场。这些区域尚处于市场启动阶段，因此工作重心在于招优商，并辅助以合理的费用投入管理。
自2019年以来，我们的业务运营模式始终秉持线上闭环管控原则，从预算制定、方案申请、方案执行、指标监控、方案核销到最后形成费用池，构建了一个闭环且高效地管理体系。这一流程确保了每一环节都能得到有效执行与监督，相比大多数聚焦单点的消费品企业，我们采取的管理模式有其历史的沉淀与落地的优势。
在实施SFA的过程中，我们采取了全面覆盖的策略，从项目初期就构建了完整的业务架构。起初，我们为了适应当时的业务阶段，采用MVP方式设计了4个专用方案和1个通用方案，通过数字化执行过程，极大地简化了核销流程。随着业务的扩展，我们已将多个营销费用投放行为专案化，方案数量增至三四十个，确保了只要执行数据完备，即可实现自动化核销，在业务持续标准化的背景下，系统可直接支持即时核销，核销数据与资料不完整的情况下，速度能缩短至十天内。
去年起，我们对营销策略进行了重大调整，从以往侧重渠道管理转向聚焦于消费者运营。我们引入了反向激励机制，即根据消费者开瓶、场景活动等行为，对链路上的客户进行激励，这一营销数字化的变革不仅简化了核销流程，取消了部分场景的第三方审核环节，直接节省了数百万费用。
为确保系统的高效运行与快速迭代，我们与供应商紧密合作，共同维护aPaas平台。我们团队中有专人负责业务需求分析、系统设计、关键任务的系统开发，而供应商则负责日常维护与其他功能的开发，双方协同工作，确保了系统能够紧跟营销政策与渠道推广的步伐。
在渠道管理上，为达到厂商一体化的信息互通，我们为经销商开发了专属小程序，实现了信息的即时互通。同时，消费者小程序与终端小程序相互打通，消费者的签收、开瓶等行为都能实时反馈至终端，促进核销流程的顺畅进行。目前，这个领域我觉得还有更多的创新可以做，特别是今年营销转型，我们将销售部门的考核指标调整为以开瓶增长为主要权重，而非销售金额，这就给数字化提出了更多功能、更优体验、更实时、更快速的要求，我们一直在奔跑中调整姿势。
此外，我们还利用数据驱动精准营销，通过红包开瓶等方式收集消费者行为数据，如开瓶时的GPS地址等，生成热力图以辅助营销策略的制定。今年，我们将根据这些数据实施定点媒介投放，实现品牌信息的精准触达与高效传播，进一步推动销售增长与品牌影响力的提升。
当前，我们构建了营销指标体系，我拿着指标去市场反复实践、修改，至今，我能从指标体系中，看区域、看经销商、看终端、看双K、看业务员，既看结果指标，又看过程执行指标，也看质量指标，藉此构建整个营销指标的根因分析体系，在最近一次经营分析会上，我们借助这套数据，开出了与以往“知其然而不知其所以然”完全不一样的高质量会议。接下来，我们会把这套分析体系赋能至区域、经销商、终端、团队。
Q在供应链优化方面，是否有一些数字化的手段应对原材料的波动或市场需求的变化？
A在市场需求方面，由于我们是MTS模式，我们会应用算法预测销售需求，结合库存、RCCP与齐套性，通过S&OP会议，决策N+1月生产量、N+3月包材备料量，然后再进行生产排程。我们在这个位置引入APS系统，我们和业务部门共识分了两个阶段来实现整体的数字化，在第一个阶段，我们聚焦在需求预测与计划、供应计划、生产计划、物料计划、设备保养计划、生产排程、人员计划整条业务链条的拉通，第二个阶段正在设计，考虑把MRP、RCCP加入进来，最终实现供应链计划的敏捷协同。
在原材料方面，我们SRM系统在供应商VMI、调货计划、采购订单、收货、入库、结算、对账进行了业务覆盖，但是你提到的原材料波动，在我们这个行业，是通过供应商协议备料方式实现的，系统不是主要解决这个问题的核心手段。如果我们是饲料行业，我就会用系统连接期货数据，管理对冲策略。
数字化建设要有多方面的业务思维
Q作为传统的酒制造企业，数字化给企业的组织结构和文化带来哪些冲击变化？
A先说文化的冲击。首先，在很多企业里面，我们往往能看到decision support data的情况，回避不好的数据，放大好的数据，营造喜气洋洋的氛围，但是数据是冷冰冰的，指标组合背后的含义才是真实的状态，作为管理人员，应该透过数据看本质，决策后续的动作是SO策略、WO策略、ST策略还是WT策略，“说真话”的企业文化就从数据开始，这只是一个缩影。其次，数字化本质上是规范化、流程化、模式创新的载体，在推进数字化建设进程中，“学习与成长”是对企业所有员工的要求，企业终究是适者生存、主动进化的。
再说企业组织结构的变化。严格来说，数字化并不是组织架构的主要影响因素。使命愿景是源头，文化是土壤，战略是方向，组织是支撑，所有的组织架构都应该是为了战略的实现来进行调整的，我也是战略营运中心的负责人，没有数据我无法管营运，我就像瞎子一样，数字化十分重要，但万一组织架构不能匹配战略，那任凭数字化战略做得如何贴近企业战略，也找不到匹配战略的内部客户，只能在数字化的领域里面拼老命为企业做贡献。所以，数字化影响组织是结果，根因在战略，就像某生鲜企业，看上去是做传统生意的，但实质上它的战略设计就是科技公司。
Q如果让您总结三点来看，数字化建设中遇到的最大挑战是哪些？
A第一，如何把思想塞进别人的脑子，因为所有的流程都靠人来设计，都靠人来执行。我们控制的是整个业务架构、数据架构、应用架构、技术架构，后两者别人听不懂，业务运营的优化也不是所有人都保持开放心态，面对这个挑战，要做好自己的决策体系，既有自己的坚持，也要与stackholder换位思考。
第二，数治企业的应用深度。很多企业治理、管理都是靠感觉，也有很多企业说自己用好了数据，但事实上，“好”的定义是什么？仪表盘、BI、Report工具展示得“栩栩如生”，但是它们没有灵魂，只是一个参观展示的工具，如果这就是“数治企业”，我觉得这要求也太简单了。“数治”的阶段至少经历系统建设、数据治理、数据加工、KimBall构建、自助分析、指标化运营几个步骤，当然这也是站在深度分销领域来说这事，我们也应该学习生鲜行业如何应用数据帮助企业在终端选址、中央厨房、冷链配送、C2M高效响应的优秀赋能案例。
第三，讲清楚数字化的效益在哪里。我觉得在不同企业、不同领域有不同的定位，我在供应链定位在降本增效，但核心系统的广度覆盖时，不是省多少钱、提高多少效的问题，也没法讲清楚业财一体化的效益是多少钱，这只有控还是不控，周边系统就要测算效益，本质上是判断企业在当前规模下，做这个系统是否超前或是落后了；在渠道管理要定位在价值链高效协同与真实性上面，而在消费者运营层面，每一次创新都要与相关业务指标捆绑。但即便如此，讲清楚效益在哪依然是个测算，没有人会在五年内计算其真实累计效益，因此，解决业务痛点，做好预期管理才是关键。
AI与数字化是白酒行业的增长动力
QAI大模型在公司内有哪些应用？
A首先，关于比较火的大模型，我们之前也在测试6B模型，测算过如果要投入实际场景应用，成本与效益不太匹配，我觉得商业的应用是公有模型+私有数据进行结合的模式，既有公有模型的多轮对话能力，又能按权限读取我们的向量数据库，实现内容受控输出，有个别的厂商说是能实现，但我认为目前在引用语义大模型领域，还在观望、关注就好，我也非常期待未来有较为成熟的模式。
其次，是嵌入应用的能力，例如通过AI的语音翻译，自动识别并判断业务员拜访终端时是否传递正确的政策信息，自动抽取终端店主对我们公司的诉求，并且自动给每个人提炼要点，归纳出当天的拜访总结，当然，我们要落地测试一段时间再看看这模型能力到底靠不靠谱。
第三，数据挖掘，我们读书时并不会称为AI模型、神经网络，我们叫做算法，我们希望用算法解决数据拟合度的问题，通过大量数据拟合，加入参数调整，让所谓的异地窜货指标因人因地有一个较为合理的区间，还有深度分销体系的库存预测等等。
第四，其他应用，例如图像识别，目前公司也会有一些图像识别应用，例如对一些重大资产的监控，我们实施了一套视频人脸识别应用。这样对重大资产的特定划区进行实时监控，在录像监控里进行黑白名单的人脸识别，截取、长期保存前后10秒视频，并以此产生预警信息，推送到企业微信，藉此实现增加人手都无法做到的监控效果。还有像SFA的店招识别、图片异常识别这些小应用。
Q您如何看待未来白酒行业数智化转型的趋势？
A白酒行业之间的交流挺多的，近两年在数字化转型上一直增加资金投入，向优秀快消品企业学习，我觉得部分白酒企业的数字化水平是可圈可点的，未来的互相学习会让整个白酒行业的数字化水平得到提升，相信未来几年白酒行业的数字化推广速度会大幅度提升，因为其实已经有很多成功的案例可以参考。
第一，供应链层面，在包装方面的智能化建设，无论是自动化产线还是黑灯工厂，我不认为是白酒行业的难点，投钱建设即可，在酿造方面，部分香型已经在尝试酿造的智能化。数字化部门应该考虑企业现在的规模、发展阶段，在合适的时候以降本增效为目的，与生产部门一起引入智能化设备，提高生产效率。而围绕生产的上下游业务，数字化是需要持续打深打透的，然后再基于业务指标的根因分析体系，形成对供应链的绩效分析、过程监控、风险控制、全面成本分析等数据应用。
第二，渠道管理层面，白酒行业的费用结构与深度分销体系决定了市场费用是建设核心，必须要在一个相对稳定的业务架构下，紧贴业务政策的调整而持续迭代，务求做到费用全生命周期的快速、便捷、可监控，在此基础上建设指标化运营体系，看结果、看动作、看质量，做同比，做对比，跟行业比，根据规则引擎的配置，在大量数据中找到异常点，我觉得难点不在过程建设，而是CIO要做到“领先半步”，必须精通业务架构与商业分析能力，带领团队帮助企业建立指标分析体系。
第三，消费者运营层面，白酒行业的利润结构决定了可以在消费场景上做很多文章，特别是在开瓶红包上做很多衍生的业务叠加，这相较于饮料行业确实是有优势的，我们参考的行业创新案例多半都集中在毛利较高的社交型产品上，拿过来tailor-made，在新产品、新渠道、新模式中衍生出的无限创意。
第四，向数字化要效益，CIO不能停留在自己的一亩三分地，业务部门的思维转型才是数字化转型的卡点，除了通过系统建设降本增效，通过技术创新实现营销增长，更关键的是通过业务架构、BPR、指标化运营来输出数据资产的价值，在流程中产生数据，在数据中提炼指标，在指标中发现增长点和改善点，帮助业务成长，帮助决策层透视业务、作出决策。
注：文/杨俊、于向南，文章来源：虎嗅智库服务，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：虎嗅智库服务
