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中国To B 软件 走出“亏损式增长”的陷阱

张保文 2024/08/06 15:35

每隔一段时间,上市公司财报披露、大厂裁员、高层变动……总会有新闻热点,成为 To B 行业焦虑的出口。

这些焦虑,让我们看到中国 To B 软件行业的长期隐痛:价格战、盲目扩张带来的“亏损式”“烧钱式”增长的商业化困境。

困境之因

中国的 to B 软件为什么难赚钱,为什么总是陷入无休止地恶性竞争?

这个话题太大,有文化因素,市场因素,也有企业自身因素,涉及多种利益博弈。通过与一部分 SaaS 从业者的深入交流,我们在这里归结出一些参考视角:

生存焦虑

都知道价格战是一条“不归路”,为什么仍深陷其中?先活下来,再谈其它,的确是国内很多 to B 软件厂商的现实。在这样的生存逻辑下,持续高投入迭代产品,走专业化路线,是一条正确但很难的道路。

To B 的业务场景更复杂,PMF 的试错成本也更高,对标欧美或者复制成熟的产品和方案,就成为一条“捷径”,这也造成了国内许多 to B 软件的同质化和低水平重复。当面对竞争或客户压价时,很容易陷入价格战,被迫微利甚至负利经营。软件卖不上价,整个行业也很难赚钱。

规模诱惑

规模诱惑,让不少 to B 厂商陷入“重销售、轻产品”带来的增长幻梦。比如:不计成本地去抢大客户、标杆客户;在产品和方案包装上追求高大上,而不是真正帮客户解决问题,等等。

国内一位 SaaS 行业人士表示:国外 SaaS 更注重产品驱动,国内 SaaS 则更注重风口和营销驱动,这让许多 SaaS 的商业化,失掉了产品驱动这一核心根基;“轻产品”的另一面,是“过度研发”,即在产品战略上缺乏边界感,为了追求大而全的功能(All in one),烧钱做研发。资本大都烧在了产研规模的扩张上,并没有很好地沉淀出专业化能力。

需求失控

国内许多企业,由于流程标准化和数字化基础薄弱等原因,大都无法清晰梳理自己的需求。尤其是大项目,几乎都会出现需求失控的现象。软件厂商为了拿下大客户,往往会导致需求范围蔓延和失控,难以覆盖成本。

生态荒漠

长期以来,一家独大、赢家通吃的竞争文化,导致了厂商之间,厂商和渠道之间,难以建立互利互信的生态关系,无法通过有效的生态合作,化解 to B 重交付、重服务的难题,让许多原本可以利好整个行业的产品和方案也难以落地。生态资源贫瘠与 to B 软件赚钱难互为因果,恶性循环。

专业空心化

从客户生态来看,厂商和客户之间,还未形成长期共赢的“共创”关系。对于一些大客户、大项目来说,甲方以委托开发的方式,要求厂商提供人力外包,厂商变相成为甲方的外包公司,困在价值链的下游;还有一些厂商,凭借自身资质或者行业资源,以拿项目、做总包为主,拼商务而非拼专业服务:这些都会造成 to B 软件厂商、服务商的专业能力空心化,大而不强。

除了以上几个原因,国内 To B 软件厂商还存在一个跨模式经营的问题。

中国软件产业的发展环境,决定了项目制、OP(本地化部署)、SaaS模式,在很多 to B 软件厂商中是混合并存的:比如许多传统 to B 软件公司,都是从做项目起步,然后再向 SaaS 转型,它们本身是带有 OP、项目制基因的;同样,国内不少 SaaS 公司的创始团队成员,也有不少来自传统软件厂商,也为 SaaS 公司带去了 OP 和项目制的思维。

神舟云合高级副总裁高林东认为,从软件项目制到软件产品化,再到 SaaS 模式,是一个软件服务不断进化的过程。“软件产品化过程,是把项目制的研发费用摊薄了;SaaS 出现后,通过订阅模式,又把销售费用摊薄了;只有项目型公司是最难受的:一个项目的很多成本,除了房租和管理成本,都是定制化投入的硬成本。项目做完,只要离场就没用了,没法摊出去。”

长期以来,to B 行业面临需求侧弱、供给侧卷的挑战。此外,交易型商业模式(项目制、外包),而非产品型商业模式,互信生态的缺乏,也降低了 to B 厂商的规模化盈利能力。

高林东表示,“商业化不仅是一个销售问题,更是一个经营管理问题。”对于 to B 软件厂商而言,做大订单额并不是最难的,最难的是如何消化好这些大订单周期长、交付重、回款难等挑战。尤其是对于一些项目制的大订单,如果不能提升交付效率,就很容易亏钱。

虽然,这些年央国企等大客户对 SaaS 的接受度在提高,但国内 to B 软件厂商通过外包(甲方自研)等非产品化交付的比例仍然比较高,如何在项目制、OP、SaaS 产品之间,为客户找到最佳的解决方案,并保持一个较高的商业化效率,仍是国内 to B 软件厂商们亟待破解的一个难题。

从“价格红海”,到“价值蓝海”

“国内 SaaS 太虚了,喜欢端着。总觉得一些事情太 low,不愿意去做。”一位 SaaS 创始人告诉牛透社。

在他看来:一方面,国内 SaaS 工具的价值太薄,客户看不上。但又不愿去做一些咨询、培训、方法论输出、陪跑等对客户有价值的事情,觉得这些不够高大上;另一方面,SaaS 厂商又自轻:无底限自降身价,搞价格战。

这似乎因袭了国内传统 to B 软件的“传统”:同样是管理软件,我们的报价可能只是国外软件报价的十几分之一,甚至几十分之一。除去人力成本、品牌溢价等因素,价格战拉低了国内整个 to B 软件服务行业的价格水平(价值认知)

针对这一现象,高林东认为,主要是内卷太厉害,对产品溢价的创新和包装也不够。其中的产品溢价,主要体现在品牌价值、产品服务价值、生态服务价值(生态伙伴提供的延伸服务、外围服务等)几个方面。

“SAP、Oracle 在做大企业时,为什么能够不亏?除了它们的销售和售前对需求控制极其严格之外,它们的品牌,以及咨询、解决方案带来的溢价也是一个重要因素;近两年,借助国产化浪潮和信创,国内软件厂商正在努力填补 SAP 、 Oracle 空出的市场。虽然我们的软件厂商在品牌上可能会有一些溢价,但由于产品同质化和价格战,一旦交付效率过低,就容易出现亏损的问题。”

高林东说,要提升产品溢价,产品创新并非唯一出路,还可以通过商业模式的创新。“以前软件销售大多是在售卖功能,功能单一,竞品又多,所以很容易陷入拼功能的价格战中;客户在购买管理软件时,也习惯把它看做净成本。一提起价格,就会本能向下压价。”

和大部分行业类似,国内 to B 软件低价竞争的格局,主要是由供求关系所决定的。

金万维CEO罗群辉认为,从供给侧看存在竞争激烈,内卷严重、没有形成绝对领先的品牌影响力、价值创造及传递不到位等问题;从需求侧看存在认知不成熟,对软件的价值认可度远不如硬件、部分客户尤其是小微客户购买力不足、人力成本还不够高,对效率工具需求不够刚性等问题。以上供求因素,导致国内 to B 软件很难卖上价格。

为应对以上挑战,罗群辉建议 SaaS 厂商,可以从价值传递、信任建立,以及提升品牌知名度等多个方面入手:“要聚焦优势细分行业,选择合适的客户。聚焦之后,才能充分理解客户,更好地创造并传递客户价值,同时在细分行业树立品牌;在信任建立方面,可以通过成功案例、客户评价、产品试用、POC测试,以及接触客户过程中的专业性表现等方式,来提升客户的信任度;此外,还要通过一系列的市场传播提升品牌知名度。”

在硅谷蓝图中国区董事总经理蔡勇看来,客单价是 To B 软件商业化设计中一个非常重要的因素。“同样一个产品,单纯卖产品是一个价格,可能是几千,或者几万。叠加一些服务和咨询之后,价格就可能提升到几万元、十几万元,几十万元,甚至几百万元的不同价位。客单价本质上好比一张名片,决定了你在哪里打仗。而商业化设计的一个基本原理,就是不同客单价层级怎么去打仗:它的资源配置是不一样的,怎么打赢、赚到钱的打法也是不一样的。

如果定位于单纯的功能型软件,很可能就陷入传统的餐饮业、制造业那种微利竞争的模式中。企业软件的价值,正在从管理提效转向创造业务结果,这意味着 To B 软件也应当走出纯功能的定位,提供除工具之外的咨询或服务价值。

如今,服务化已成为传统行业升级的一个重要方向:海底捞、爱马仕等品牌,都是靠超预期的服务,提高了产品溢价,To B 软件同样如此。

服务力不足,曾是国内 SaaS 厂商较易受客户诟病的地方,提升服务也可以成为SaaS厂商实现差异化竞争的突破点。

小满科技CEO杨渊有一个观点:千万不要在服务上省钱。道理很简单,今天你在服务上省的钱,明天就可能在客户流失、营销销售投入上损失掉。当然,服务也要考虑 ROI,要看你的 SaaS 产品,是不是拥有一个足够大的用户基数,是否有足够高的毛利率(客单价),否则很难支撑起一个好的服务。我们也看到一些 SaaS 厂商在客户基数不够大的情况下,盲目引入客户成功团队,后来不得不裁撤部门的失败案例。

在做好服务的同时,还可以考虑服务产品化的思路:即客户成功(客户服务)能不能成为 SaaS 的利润中心。这样思考下去,就会衍生出“SaaS 订阅+增值服务”的模式:先通过 SaaS 工具把客户“黏住”,让客户形成依赖,然后再通过其它的增值服务来赚钱。比如 Shopify,先通过一些轻量订阅的基础服务来吸引商户,然后再通过定制化、专业升级服务等增值服务来提升收入和盈利。

在调研中,我们发现国内也有一些 SaaS 厂商有过类似尝试。

高林东以代账软件行业举例:代账软件厂商的客户是代账公司。以往记账和报税,依靠的是大量人工。代账软件想要帮助客户提升效率,仅靠软件产品是不够的,还要提供一些解决方案、方法论的服务:比如怎么进行人员分组、如何设计会计流水线等,再结合软件工具才能为客户带来明显的效率提升;仅帮客户管理提效还是不够的,代账公司最头疼的是获客。这时代账软件厂商还可以帮客户获客,前提是这部分增量客户要使用自己的代账软件。这样代账软件厂商和客户之间就形成了一种互为渠道的生态模式。这样做的好处也显而易见:随着产品和服务在客户业务中的角色更加重要,代账软件厂商也可以保持更高的续费率。

齐啦科技研发总监黎亮举例,齐啦除了做软件交付,还提供运营和咨询服务。“我们做医疗软件的同时,也帮助诊所把信息化、管理和运营一起做好,打造出成熟可复制的案例之后,再赋能给使用我们软件的客户。”

据黎亮介绍,齐啦采用的是“SaaS+供应链+生态(上下游链接)”的方式。SaaS 工具,增加了客户黏性;供应链为终端客户提供原材料、商品、药品、耗材等;在生态上,与第三方软硬件系统集成,帮助客户实现一站式办公,同时也与生态伙伴共享渠道和产品销售,实现联合推广。在这种模式下,SaaS 的价值,可以通过客户采购供应链产品变现,利用更高频的供应链服务或产品复购来反哺 SaaS,实现相互促进。

这些尝试和探索,对 SaaS 厂商的启示在于:在设计产品和服务时,需要跳出纯软件产品的功能定位,基于行业理解,通过为客户提供解决方案、增值服务,以及发展生态等途径,来实现价值的差异化。这种商业模式的创新,不仅更接地气,也避免了在同质化的产品功能上厮杀,在“价格红海”里找到“价值蓝海”。

重估增长

在价值创造方面,to B 软件厂商不能“太虚”,能为客户解决问题,才是真正的“高大上”。

高林东提到,很多人总想着一下子做出来高大上、一招鲜的产品,却不能真正去帮助客户解决问题。“客户每天遇到的问题很多,但人们往往不愿意去解决,核心原因是总觉得那个太 low,所以不能脚踏实地。”

国内一部分 SaaS 企业存在一个误区,总觉得一些事情太 low 而不愿去做,或者呈现一种忽视客户需求,闭门造车的产研“洁癖”,这些都是“太虚”(不接地气)的“症状”表现。

在价值传递上,To B 软件厂商也要帮客户算好“价值账”

在价值传递过程中,蔡勇认为销售一开始更应该只是通过一个小产品,或者模块去解决客户的某一个刚需痛点,再慢慢增购。而不是一上来就推一个大而全的产品;此外,销售动作还要能够帮客户算一个业务的投入产出的总账(主要是完成价值论证,有大体的数字支持,逻辑上成立即可),这样有助于将非刚需转化为刚需,同时完成价值论证。“卖软件有一个最核心的一个计算公式:你能为客户降本增效的数字总额乘以 10%,就是客户愿意支付的费用,这也是 SaaS 产品定价的合理区间。”

价值透明,有助于客户做出购买决策。如果销售算不出这个账,客户也没法算出来,怎么能看到你的价值呢?无法衡量价值,还可能带来一个后果:客户会一直杀价,来降低自己的采购风险。

1. 聚焦专业,生态分工

在 to B 领域,不乏阿里、腾讯、字节跳动等互联网大厂跨界做 to B 软件的案例,但并不如想象中那般简单。一些软件大厂在 to B 领域的并购案例,成功的也不多。

谈到这种现象,高林东认为,跨行的壁垒不只是技术问题,更多是团队气质,以及对行业的理解和知识的沉淀,这些不是找几个人就能快速搞起来的。

“To B 领域没有一家独大,而且 to C 企业做 to B 也很难成功,主要原因是底层的观点和理念不同。每家 to B 公司的基因都不一样,并购过来总想在企业文化和做事风格上融合,结果一融合就死了。后来大家逐渐意识到,保持相对的独立性更重要,只在资金和资源上投入;同样,由于业务运营模式的问题,互联网大厂的 to B 业务不能和原有的 to C 业务分割管理,也很难有理想效果。

不光 to B 和 to C 之间,to B 行业内不同领域之间也有鸿沟。To B 厂商面对跨界诱惑,应当保持战略聚焦。

2. 正确管理客户需求

成功的 To B 软件厂商,大都有一个共同的特征:能够正确管理客户需求。不会在客户需求扩大,或者内部人员的绩效压力下,放任错误的客户或需求进入产研,掉入“销售的陷阱”或“产品经理的陷阱”。

实际上,客户需求是一把双刃剑,可能带来增长,也可能带来陷阱。To B 软件厂商中每个面对客户需求的人,都是需要具备一些需求管理的意识和能力的。无论是销售,还是产品经理,都应该多站在客户的业务逻辑上去思考问题,在客户需求中找到产品创新的方向,而不是盲目地被客户需求带着走。

最后,是生态。贫瘠的生态没有赢家,与其把对手耗死,不如把对手变成伙伴。摒弃垄断利润、吃独食的想法,通过生态合作深挖客户价值,优化获客、研发、交付、实施、服务链条,一定可以找到更优的盈利和增长路径。

结语

To B 商业化的破局点,仍在于“价值”。甲乙双方应当对软件服务形成价值认同:是为价值买单,而不是为低价买单

甲方要考虑乙方的盈利空间,而不是无底线压价,“骨折价”提供不了优质服务;甲方也不能只把乙方当成外包公司,而是应当考虑双方如何在自研和外采软件之间找到合理边界,形成良好的共创生态;同样,To B 软件厂商,也要走出狭义的产品功能视角,通过服务和生态,做厚产品价值。

海底捞、爱马仕等品牌,都是靠超预期的服务,提高了产品溢价,To B 软件同样如此。只有俯下身去真正帮助客户解决问题,才能为自己赢得尊重,这样才是真正的“高大上”。

注:文/张保文,文章来源:牛透社(公众号ID:Neuters ),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:牛透社

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