【亿邦原创】在2024年7月11日由中国物流与采购联合会主办、亿邦动力等协办的第五届国有企业数字化采购与智慧供应链论坛上，中国移动通信集团有限公司供应链管理中心副总经理吴江发表了题为《供应链数智化转型探索和实践》的演讲。
他指出，中国移动供应链能力的建设，分为3个阶段，分别是破土期、生根期、发芽期；经历了5个步骤，第一个是重塑业务流程，第二个是重塑驱动要素，第三个是优化交易过程，第四个是持释放数据价值，最后是加速释放AI的价值。当前，中国移动有2000人是专职从事供应链管理工作，年度采购金额5000亿元；有30万家注册供应商，有2万家活跃的供应商。
（温馨提示：1、本文由亿邦智库根据会议速记稿整理，未经本人审阅，或存纰漏，敬请谅解。
2、中国物流采购联合会公共采购分会与亿邦智库联合发布的《2024数字化采购发展报告》优选了14家央企作为供应链协同成就数字化采购的最佳实践代表，下载完整版报告可点击【此处】）
以下为嘉宾演讲实录：
各位领导、各位嘉宾，大家早上好，今天我给大家分享中国移动如何开展数智化转型和能力建设。
Part 01 中国移动供应链概览
中国移动有“三个全球第一”，收入规模、网络规模和客户规模全球第一；目前整体的客户数：人和人的通信是近10个亿，还有近13个多亿的机器对机器的通信；2023年的利润是超过1300多亿，收入超万亿。
从供应链方面的情况来看，我们是管办合一，“1+56”，在集团层面叫供应链管理中心，这个中心既有职能管理，又负责所有品类70%金额的寻源和采购，所以叫“1”；另外“+56”是56家子公司，每个子公司都有一个采购或者供应链的管理部门；全集团50万员工里面有2000人是专职从事供应链管理工作的，年度采购金额5000亿以上。
中国移动一级集采的集中度占比72%，有30万家注册供应商，有2万家活跃的供应商。目前每年的订单量是410万，出库量是2000多万，物料编码是近14万个；Capex支出(Capital Expenditure，即资本性支出，主要涉及资金的长期投入，用于购买固定资产、无形资产等)用于无线网络的建设、通信工程的施工、光传输设备，包括现在的 CPU和GPU的服务器，Opex支出（Operating Expense，即运营成本，主要涉及企业的日常运营和管理支出）主要是网络维护，及一些维修保养方面的支出。
Part 02 供应链数智化运营实践
在座的都是我们各大央企国企管供应链和采购的同事，一定也会有很多管理上的难题和困扰，这些困扰包括：供需沟通不畅的问题，流程不可视，客户体验差；供应链端到端不透明、订单配置被操纵、出库后无人管；要货急、供应商难备货，报账多单据、供应商“跑断腿”；数据无共享，口径不统一，看数“很迷茫”；各项检查越来越多，很难去平衡好合规和采购创新性和灵活性之间的关系，等等，这些都是管理的难题。
这些管理难题大部分目前在中国移动来看，通过数字化的方式去解决。我们整体的数智化是分了三个阶段，第一个阶段就是在10年前我们叫信息化，把线下的东西搬到线上，实现电子化和信息化，把文档传上系统；第二个阶段是在2020年我们叫数字化，把文档文件里面的关键信息结构化，形成字段，给字段做统一的标注定义；第三个阶段是2023年我们叫智慧化，AI等新技术应用提升采购效率。后面我会针对这三个阶段再给大家做汇报。
供应链能力的建设，分为3个阶段，也就是破土期、生根期、发芽期；5个步骤，第一个叫重塑业务流程，第二个叫重塑驱动要素，第三个是优化交易过程，第四个是持释放数据价值，最后是加速释放AI的价值。
特别想强调的是，一定要有相应的土壤，土壤是什么？公司的战略文化、系统资源、能力中台及人才投入等，我们觉得这4个方面其实是数智化能力建设的一个土壤。
中国移动的供应链平台是由四个平台来主要构成的，第一个是电子招投标系统，所有的央企都实现了有一个统一的门户来进行招投标。第二个系统是数智供应链管理系统，主要是管需求、管项目、管配额、管订单、管仓储、物流、质量、供应商、主数据基本上都在这个平台上。第三个我们叫电商平台，是全集团统一的集中的电商订单中心，包括行政用品的电商中心也在里面。最后一个就是大数据分析平台。这些平台都要和集团的主要资源系统做对接，包括外部资源的对接；另外这些平台要和主要战略供应商的系统做it方面的对接。
第一阶段：破土期
重塑业务流程
中国移动做了很多供应链管理方面的制度，集团层面做了制度，制度下发到二级子公司、三级子公司，甚至到五级子公司，对这些制度执行起来五花八门，就是一套制度流程下，在执行方面的差异是非常大的，怎么办？
中国移动构建了一个L1到L4级流程，把这些流程都做到全集团的标准统一，也会兼顾个性要求，在做完流程之后就会看到这样一套体系：流程规范（我们叫采购提交需求的一个流程图），接下来就是给IT开发人员看的需求说明书，最后是系统页面，规定字段要求。这几步是必须要求，才可能把系统建好。
重塑驱动要素
这里面涉及到很多编码的问题，我们知道编码在企业里是很难的一件事，工程设计有设计的编码，采购有采购的编码，供应商有产品的编码，ERP有资产的编码，最后到人家使用方有使用方的叫资源的编码。怎么样做到这些码的匹配和联动，我觉得这个也是很关键的一步。
给大家看一看，中国移动防火墙物料编码，那么在编码中首先要有一个编码的模板，并把特征性指标做好分类，让采购人员做选择题而不是填空题。
针对数据规范的问题，要统一指标口径、规范指标名称、定义数据来源以及明确业务规则
我们现在整个数据字典已经建立完成了，基础指标有2000多个，应用指标是100多项。数据字典我觉得还是非常必要的，而且这些指标平常都需要对它的完整性、一致性、关联性、合规性、真实性以及收取的及时性来做相应的核查。
第二阶段：生根期
生根期的主要目标是优化交易过程，具体工作分为四个方面。
第一方面是结构化，我们把需求、采购方案、招标方案里的关键指标提取出来，数字化。数字化之后有什么好处？数字化可以做到全程共享。
第二方面是建立电商平台，有电商化引导，有产品化选择，购物车下单以及后面订单的状态，包括供应商是不是确认了，是不是发货了，是不是到了是不是物流的信息是怎么样的。
做电商平台一个最大的好处就是，原来像中国移动这样的集团，我们都是集团签一个框架协议下发到省公司，然后省公司会再签一个框架协议，然后在省公司的框架协议底下再有一个订单，有很多订单，这样就是我们把全集团的所有的框架都整合到电商的订单中心来之后，那全集团就可以少签很多份合同，也少了很多次，省公司把同样的一个产品去做配置，去做上架，去做管理的要求。
建设电商订单中心要注意什么？所有配置规则需严格嵌入系统内部，确保实际操作符合预设限制，如电源列头柜的空气开关数量限制等，避免超配或错配。系统中需明确不同型号配件之间的互斥关系，确保用户无法同时选择不兼容的配件，提高配置准确性和效率。明确资源如份额的共享层级，（集团、区域、省公司等）及库存存储位置（大区库、省库、子公司地市库），以便有效管理和分配资源。强调对产品质量检测的要求及实施方式，同时提出根据原材料进行价格联动的需求，确保价格合理性和市场竞争力。
第三方面是建立全国统一的供应商门户，实现需求、寻源、订单、物流、付款以及产业链金融全方位、端到端协同，交易可视、供应可视、高效协作，风险可控。
第四方面是持续释放数据价值，供应链大数据平台经过七期建设的应用全景，覆盖需求、寻源、执行等在内的9大分析领域，汇集端到端生产数据184类，覆盖55个分析场景，共享内外部信息、洞察生产规律、挖掘运营数据、整合多维分析，有效释放数据价值。
这一页是大数据平台会涉及到一些专题的分析，比如围标串标的分析，供应商画像的分析等
这一页是具体到每个人在工作的时候会看到的数据。给大家举个例子，比如需求管理，里面的套结构使用率是什么意思？集团公司在买东西的时候，不管是电源还是服务器还是什么样的各种设备，我做好了典型配置,这些典型配置你在具体下单的时候你用了多少？这是这个指标。
还有一个指标叫订单超时接收，我们很多子公司下了单之后，本来按照合同约定的是7天或者15天来收货的，但是很多超了一个月都没收，我就要问他，是库存满了?还是说为了追求库存的指标，不想让这些东西入库?还是说供应商没有给你供，供应商违约了？
这些都是在生产过程当中，我们平常会分析统计，然后帮助我们去查找问题、预警的一些数据。我们每个月会给子公司一份数据简报，简报里面告诉你这个月你供应链上主要的指标是什么，你发生了什么问题，你有什么样的预警，你要关注什么？
第三阶段：发芽期
目前我们正在做的事情就是加速释放AI的价值。中国移动本身也是做IT的公司，相对来讲是有一些优势的，有自己的大模型，也引入其他公司的大模型，现在正在做供应链的专业模型，今后会在四个方面，就是智慧采购、智慧运营、智慧合规、智慧仓储物流做一些AI的应用。目前已经做了两个落地应用，分享给大家：
第一个：需求预测
我们会根据每年的历史投资金额，订单数据、库存情况、工程使用量、市场发展的情况、客户发展的情况、营销计划来自动预测出未来三个月你在某一个品类上的需求是多少，这个是方便集团和子公司来做相应的储备。今后可能还结合一些原材料的信息、突发自然状况，包括供应链的安全状况去做这个模型。
第二个：评标现场分析
另外一个就是评标现场相应的视频分析、专家发表意见分析、语音分析、打接打电话分析，长期不在岗分析、人员是不是多了少了、专家数量的分析等等，目前这些都是自动的。
我们会给省公司提供一些报表、报告，他们也有自己的驾驶舱视图，但有些时候领导们想问一个数，这个数不在你给他的报告里面或者界面里面，或者是他找不到那怎么办呢？他只主要问一句话，系统自动的把这句话理解了之后，翻译成数据库的查询语言，后来给他一个数据的展示，一个图表的分析，这个是AI部分。
Part 03 工作思考
最后谈一谈工作思考。
我们认为如果想做好数字化的管理和转型，有几方面是分不开的：
第一，要考虑制度和流程，要确保全集团有统一的制度，而且制度是要相对细的颗粒度。我在对标当中看了很多企业的规划，有些制度写的就非常原则，底下各个子公司再去做制度就难免保证制度能统一。还要有标准的业务流程，是数字化的基石，前面讲过了。
第二，要建设集中统一的IT管理系统，这个系统和公司其他主要资源系统要做贯通和共享。
第三，确立编码和数据标准，要有文件模板的标准化、结构化、数字化，全集团整个编码的统一、规范的数据的定义和标准，能够建立一套数据字典。
第四，对全流程进行监控和分析，要有一个全流程监控和运营分析的机制，数据的支持要嵌入到生产环节去，而不是数据的支持单独是在一个系统上、在一个界面上，想使用的时候却找不到。
最后，要确定组织和角色，要有一个专职的团队。中国移动供应链管理中心现在是200人，但是我们有30个人是专门从事这个系统的建设、开发和运维的，后面还有相应IT部门。这30人负责把业务的需求转换成IT人员能够理解的需求，最后形成我们的开发规范；还有专业的人才，包括IT的人才、数据人才、业务人才、供应链人才，要针对不同的业务角色，要给他们开发不同的界面，给他们不同的一些使用工具。
我们讲的就是叫4个运营，系统运营是基础，这里面要做到系统的贯通，要有统一的全集团的中台能力，要做好对系统方面运营的支持；流程运营是根本，要有一个规范和灵活的流程，而且这个流程做完了之后，不能说做完了两年三年不动了，这个流程是要做不断的迭代和更新；产品运营是核心，产品的配置，产品的全生命周期管理，以及产品在电商平台订单中心的可视化；最后数据运营是灵魂，要有标准的数据体系，要能实现共享，能要能够嵌入到生产流程当中去。
上面是我的分享，谢谢大家。
《2024数字化采购发展报告》（以下简称《报告》在第五届国有企业数字化采购与智慧供应链论坛上由亿邦智库联合中国物流与采购联合会公共采购分会共同发布。《报告》以“技术变革与价值创造”为主题，优选了14家中央企业网上商城作为供应链协同成就数字化采购的最佳实践代表，旨在展示中央企业在数字化转型、供应链优化以及网上商城建设等方面的先进经验和显著成效，为行业提供可借鉴的模式与策略。
文章来源：亿邦智库
