“唐吉诃德”这个还没有进入大陆的折扣店品牌，因为“好逛”，成了很多人去日本旅游时必去的“景点”。
好逛的唐吉诃德堪称“时间黑洞”。
有网友表示，“有一次4个姐妹晚上10点多去逛，买完出去时发现已经凌晨5点多了”，也有网友称“每次进去钱和时间就会莫名消失”。
甚至哪怕不买任何东西，唐吉诃德也可以成为人们打发时间的“休闲场所”。有网友就表示，“之前因为错过末班电车在唐吉诃德逛了一晚上，并且仔细观察每一件商品，成功节约了打车费”，但在评论区也有网友留下了截然不同的经历，“我就不一样了，因为逛唐吉诃德错过末班电车所以很心疼地打车回了酒店。”
唐吉诃德这么让人上瘾，可能是因为它骨子里的“松弛感”。
唐吉诃德的常规门店内，各种样式的商品被密集且凌乱地摆放在一起，一些商品由于空间有限而被堆到了天花板的高度，甚至就连店内出售的二手奢侈品，也被随意地“堆”在橱窗内。
这种“不拘小节”的门店设计，却让唐吉诃德的购物体验充满乐趣。走进店内，人们会忘记购物的目的，沉浸在大量商品中寻找有趣的商品。而这正是唐吉诃德的创始人安田隆夫所设想的。他曾表示，唐吉诃德是一个“耗时”的商店，是卡拉OK和居酒屋的延伸。
把商店开成“游乐场”，这让唐吉诃德在上世纪九十年代的日本零售市场上形成了足够的差异化，加之折扣店的属性，使其即使成长周期与日本经济低迷的“失去的三十年”几乎重合，但依然做到了销售额连续34年增长。
目前，唐吉诃德全球范围内不同业态的门店数量超过500家，2020年唐吉诃德背后集团PPIH跃升为日本仅次于柒和伊控股（7-ELEVEN母公司）、永旺、迅销（优衣库母公司）的第四大零售企业，不仅如此，唐吉诃德在2018年所有门店的日均销售额达到600万日元，对比之下，优衣库的单店日均销售额为250万日元。
34年来唐吉诃德持续增长的动力来自哪里？在FBIF2024渠道创新分论坛中，间嶋吉和称“CV（便利）+D（折扣）+A（娱乐）”的商业模式，便是唐吉诃德成长的源泉。
其中，“娱乐”显然是唐吉诃德与其它零售业态相比最大的不同。因此本文就将从唐吉诃德的“娱乐属性”切入，探讨以下问题：
唐吉诃德门店中的娱乐属性具体是怎样体现的？
唐吉诃德如何管理500多家设计各不相同的门店？
连续增长34年，除了让人逛上瘾的门店设计外，唐吉诃德还做对了什么？
一家游乐场式的折扣店
晚上8点一过，繁华的银座也逐渐安静下来。大型商场接二连三地关门，有的人坐电车回家，有的人去居酒屋喝一杯，也有的人走进了那家位于银座Nine三号馆的唐吉诃德。
这家唐吉诃德营业到凌晨四点，而即使是凌晨，收银台前依然经常排着长队，“夜猫子”们已经把这里当作像居酒屋、酒吧一样的夜间娱乐场所。安田隆夫“唐吉诃德是卡拉OK和居酒屋的延伸”的设想，已经照进现实。
让唐吉诃德变得“好玩”的真正核心，是它像游戏一样的购物体验。而唐吉诃德制造游戏式体验的精髓，则在于它的商品陈列方式，“压缩陈列”。
何谓“压缩陈列”？想象一下杂货店里的场景便可以理解。由于空间狭小，店内不得不将商品密集地摆放在一起，恨不得在商品之间余留的空间里也塞上一些小玩意。这种最大程度上利用空间的商品陈列方式便是“压缩陈列”。
“压缩陈列”不仅在于门店面积小，更在于商品足够多。因为商品足够多，消费者不容易找到自己想要的商品，这反而会让他们忘记自己购物的目的，不由自主地“探索”起来。这也是很多顾客“走进唐吉诃德时间就莫名消失”的原因。
探索，又总是伴随着惊喜。一些折扣、新奇特商品会被唐吉诃德的店员特意摆放在一些不起眼的位置，如窄小的货架或过道、拐角处，甚至是货架下方不容易看到的区域，这可以让顾客在探索的过程中产生一种“发现宝贝”的惊喜感，从而刺激着他们顺手拿起几件。
“一家商品容易找到、容易拿取的商店，人们可能去两三次就逛完了，所以我们特意打造了这种‘压缩陈列’的商店，这里的商品不容易找到，就像一片原始密林。并且我们经营的产品不断变化，每一次去你都会有新的发现，没有哪家商店比这更适合作为休闲场所的延伸了。”在提到“压缩陈列”时安田隆夫表示。
除了压缩陈列，店内手绘制成的POP（商品介绍卡）随处可见，它们就像分布于商店中与顾客对话的“NPC”，配上循环播放的“唐，唐，唐，吉，唐吉诃德”的洗脑旋律，这些元素共同营造出了唐吉诃德娱乐化的体验。
唐吉诃德娱乐化的购物体验之所以能获得成功，是因为它为消费者提供了购物时的主动权。在一次采访中，安田隆夫曾表示“商店不是‘卖场’，而是‘买场’”，即商家应该为消费者创造在商店内自行搜寻商品的条件。而消费者之所以会产生类似的需求，则是因为消费市场的成熟。
安田隆夫是在1978年经营一家叫“小偷市场”的杂货店时发现这一点的。当时这家只有18坪（约60平方米）的门店不得不将商品压缩式地陈列在一起，这反而给消费者带来了一种新奇的购物体验。同时，安田隆夫将营业时间延长至晚上12点，让娱乐的效果最大化。据安田隆夫回忆，到了夜里，“成堆的商品会被一抢而空”。
娱乐化的体验、夜间营业等经营策略，让人们心甘情愿地交出自己的时间，就这样，唐吉诃德变成了一个“时间黑洞”。
开创“反连锁”模式，让员工的工作变成“游戏”
连锁经营理论强调“集中化管理”。但为了保证每家门店的娱乐性，全球拥有500多家店的唐吉诃德使用了一种“反连锁”的管理模式，即将门店的管理彻底放权给每一位店员。
安田隆夫曾分享，在堂吉诃德店内，每一块区域都有一位“店主”。从采购到定价，再到商品的陈列和区域内的动线设计，这位“店主”在每一个环节都有决定权。员工有了足够多权力，意味着在店面设计中可以加入更多人的创造力，而这则是娱乐化体验的“源泉”。
比如有“陈列商品自由”的店员们，可以在商品上架时将高价高毛利的尾货商品穿插摆放在低价低毛利的常规商品之间，这样被大量低价商品“冲昏了头脑”的消费者可以“放下防备”，顺手拿走一件高价但令人惊喜的商品。
类似的陈列“巧思”，与自由的采购搭配效果更佳。据悉，唐吉诃德店内30%的商品都由门店自主采购，这样店员可以根据自己对消费者的了解去选择更适合当地市场的商品。提到这种采购模式时，安田隆夫曾表示，“有人觉得卖东西很痛苦，但没人讨厌买东西。在这里你可以拿着别人的钱，根据自己的感受去买东西。”
而唐吉诃德去激励店员们主动使用这些权力的方式，则是将权力使用的效果，与他们的工资直接挂钩。对此，安田隆夫在唐吉诃德的管理中引入了一套“游戏规则”。
首先，安田隆夫将员工的工作视为“比赛”，一场“比赛”的时长为6个月，即每半年唐吉诃德都会回顾员工的工作结果并进行评定。评定的指标简单明了，即每一位员工负责区域的毛利率、销售额和周转率三项数据。同时，安田隆夫也为这场“比赛”制定了一个“简单粗暴”的规则，据安田隆夫自己的比喻，就像足球比赛中不能用手一样，在唐吉诃德如果一位员工的业绩低于去年即判为“犯规”，相应的惩罚便是降薪，同样地，业绩完成得好的员工也会涨薪。据悉，唐吉诃德每年大约有30%的员工涨薪，20%的员工降薪，并且还有20%的员工离职。
甚至在唐吉诃德工作还有机会触发“彩蛋”，据悉，如果某门店通过竞争让附近竞对的门店关门，总部会奖赏给该门店的员工一块金牌。
娱乐精神不仅运用在门店设计中，也被唐吉诃德运用在内部管理中，这种模式让员工们愿意主动地使用自己的权力，这也是唐吉诃德能够反主流而行，以“反连锁”的模式去运营的核心。
34年保持增长，不只因为“好逛”
唐吉诃德的销售额连续34年增长，不只是因为好逛。别忘了，唐吉诃德是一家折扣店。唐吉诃德门店的门头上，通常都会写着一行日语“驚安の殿堂”（“驚安”日语大意为“令人震惊的便宜”），仿佛提醒着顾客们唐吉诃德“物美价廉”的基因。
唐吉诃德是怎样做到“物美价廉”的？大概可以总结为“掌握稳定的尾货货源”加“深耕自有品牌”。
尾货商品，在唐吉诃德的所有商品中占比达到30%（在早期，这一比例为40%），尾货的成本低毛利率高，是唐吉诃德利润的主要来源，也保证了唐吉诃德的低价。因此，获得稳定的货源，成了唐吉诃德的竞争壁垒。
安田隆夫的早期经历为唐吉诃德“铺了路”。在开唐吉诃德之前，安田隆夫跟尾货打了11年交道，除了“小偷市场”出售尾货商品，后来他还曾经营过一家尾货批发公司。从业多年让安田隆夫积累了大量供应商资源，随着合作时间的增加，多家供应商成了他稳定的“客户”。同时也许是因为这种长期合作关系产生的信任，在早期安田隆夫将对供应商的账期缩短到2至3天，并以现金结算，这也吸引着供应商将优质的尾货产品优先推荐给唐吉诃德。
与供应商的深度合作为唐吉诃德的“软折扣”业务提供了无限的燃料，而打造自有品牌，就是唐吉诃德在“硬折扣”上的对策。
2009年，唐吉诃德推出了自有品牌“热情价格”。截至2021年2月，热情价格品牌下已经推出了3900多款产品，2023年，热情价格的销售额占比从2017年的11%增长至17%，而唐吉诃德的目标，则是2025年时将这一比例提高至25%。
“便宜”，自然是热情价格系列产品推出以来增长迅速的关键。2009年热情价格刚推出时发售的一条690日元的牛仔裤（折合32.72人民币，按7月31日汇率估算），5天之内3万条就全部售空，也为消费者强化了“唐吉诃德＝便宜”的印象。
而2022年销售额前三的热情价格商品均是将商品做到了极低的价格。
2022年销售额前三的热情价格商品
而唐吉诃德对自有产品的要求不只有低价，还要“独特”。12年时间里开发3900款自有产品，在此情况下还能保证产品的独特性，唐吉诃德的秘诀是老生常谈的“顾客至上”。
因为“顾客至上”，唐吉诃德总是能看到一些细分的需求，从而创造出一些市面上从未有过的产品。比如热情价格旗下一款以“使用6倍大蒜”为卖点的意面，据唐吉诃德相关负责人介绍，团队将目标受众范围缩小至“30岁到40岁，晚饭想吃加了大量大蒜的意面的男性”后，深挖客户的需求创造出来了这款产品。
包装设计方面唐吉诃德同样坚持“顾客至上”原则。比如唐吉诃德的另一款意面产品，推出后很多消费者反映包装上的“大盛り”（大分量）字体太大，结账时会显得很尴尬（或许因为会让他人认为自己吃得很多）。对此唐吉诃德更换了包装上卖点的表达方式，并通过“400g”的标签具象地体现产品的“大份量”。
在包装设计中，唐吉诃德也经常会加入幽默的文案，来与消费者“对话”。因此可以看到，多款热情价格旗下的产品的包装上，文案都占到了一块相当大的面积。比如在2022年热情价格的“销冠”产品“烤混合腰果”的包装上，它这样自夸其坚果的高品质，“终极的黄金比例！”。
据唐吉诃德相关负责人的介绍，2021年时唐吉诃德重塑了热情价格自有品牌，“PB”在唐吉诃德的定义，从自有品牌（Private Brand）向人民品牌（People Brand）转变。
“客户至上”原则让唐吉诃德的自有产品兼具“价廉”和“物美”，其商业模式中的“D”在“Discount（折扣）”之外，有了更丰富的含义。
结语
取“唐吉诃德”的名字，是因为安田隆夫希望自己运营的这家折扣店像小说中的唐吉诃德一样，做一个不合时宜的理想主义者，与主流反其道而行，创造全新的经营模式。
目前来看，安田隆夫的唐吉诃德显然已经做到了，它以“便利”和“娱乐”为表，“物美价廉”为里，实现了逆势增长，其创新的零售模式不仅吸引了大量外来游客驻足，并且正在积极地海外扩张和不同业态的尝试。
唐吉诃德是否有一天会将其独特的模式带到中国大陆？针对大陆市场，唐吉诃德的模式又会有哪些调整？我们拭目以待。
注：文/Pride，文章来源：FBIF食品饮料创新(公众号ID：FoodInnovation)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：FBIF食品饮料创新
