【亿邦原创】置身于品牌全球化时代，如何将品牌之“道”与出海之“术”相结合，是每个企业都需要深思的问题。在大牌平替与硬核创新之间，究竟哪条路径潜力更大？背靠强大的供应链与技术积淀，中国企业如何把产品力转化为市场声量？超级爆品的喧嚣过后，出海品牌又将如何构建起可持续的增长范式？
在7月18日举办的“潮起钱塘·第八届全球跨境电商峰会”上，PETKIT小佩联合创始人Shelley、RENOGY如果新能源高级营销副总裁马烈、Next2Market合伙人 佐潇一起就“走向全球化新品牌的道与术”这一主题进行讨论，亿邦动力主编何洋担任互动主持。
（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）
以下为嘉宾演讲实录：
何洋：大家好，我是亿邦动力何洋，很荣幸作为这个环节的主持人来跟几位聊“走向全球化新品牌的道与术”这个话题。
其实我觉得这个话题特别宏大。在接下来的这三四十分钟里，想要从三位嘉宾身上把他们丰富的经验以及市场见解尽数挖掘出来，其实并不简单。所以，接下来我会通过几个问题，挑选一些大家最为关注，或者说最需要优先解决的一些问题来跟各位嘉宾探讨。
首先请三位嘉宾做一个简单的自我介绍。
Shelley：
大家好，我是PETKIT小佩的联合创始人Shelley。我们小佩是一家做宠物智能用品的品牌。我们公司创立于2013年，到今年已经有11年的历史。目前也做出了一些成绩。在国内的宠物智能赛道上，我们应该是保持着绝对的领先优势。在海外的几个比较大的市场，包括美国和欧洲，我们在跨境和品牌侧也都有比较突出的表现。
我自己的背景比较有意思。我是软件工程师出身，在小佩的11年创业历程中，几乎见证了团队成长的整个过程。其实也是应团队的需要，我才从研发岗位转向marketing这个赛道，把小佩的产品从国内带到全球。
何洋：您太谦虚了，其实小佩远不只是国内市场的头部，其实在出海赛道上也是佼佼者。而且我知道，现在美国市场的销售额在你们整体销售占比中应该是最大的一部分了。
Shelley：是的，在整个海外业务上，美国应该是我们销售额绝对值最大的一个市场。但是今年欧洲市场的表现也比较突出。
何洋：接下来，我们请马总自我介绍一下。
马烈：大家好，我是马烈，我来自如果新能源，我们的品牌名叫renogy。我们主要为给海外的客户提供离网能源解决方案。
我们公司在海外市场做了很久，至今也有将近十五年了。所以在能源行业里面深耕多年以后，我们也积累了很多的方法论和实操经验，能够为海外的消费者和渠道客户提供一整套完备的能源解决方案。
何洋：马总您能不能具体说一下，如果新能源的产品大致是什么样子的？
马烈：我们的产品主要是五大类：其一，太阳能板，包括刚性太阳能板，还有柔性太阳能板；其二，储能电池，这个品类有很多类型，但我们主要面向的是一度电到五度电这个档位的；其三，逆变器，因为在组装离网能源体系的时候，经常会有一些用户在落实用电方案的同时，选择进行并网处理，此时逆变器就会有很广泛的运用场景；其四，控制器，在太阳能板和电池之间需要控制器进行处理；最后，还有支架等配件产品。这五大类产品，也是大家最常见的主流储能产品。
何洋：如果新能源和小佩有些不同。小沛在国内、国外市场都有布局，而如果新能源则是以国外市场为主，这个也是品类的独特属性导致的。
马烈：是的，如果大家经常去国外，就会有这样的认知：海外的电网一般都不是国有企业，而是私营企业，而私营企业往往会以经济效益为第一位，所以在一些偏远地区，或者在一些特殊应用场景当中，当地居民的用电需求并不能得到充分满足，这就导致居民需要搭建一套自己的用电解决方案，以备不时之需。
何洋：好的。下面有请佐总自我介绍一下。
佐潇：大家好，我叫佐潇，很荣幸又回到了杭州跟亿邦动力一起交流。我是浙大校友，相信今天在场的很多人可能也都是浙大的同学。
我们的公司的话叫Next2Market，其英文寓意就是“带领大家进入下一个市场”，中文来讲就是“启创出海”。我们其实是为数不多的在中美两地都建立了团队的服务商：我们的总部落于洛杉矶，并建立了运营中心；而且在中国深圳，我们也组建了自己的运营团队保障以两地协作。
我们的主要业务是，帮助美国本地的品牌客户以及一部分中国跨境品牌客户，做好深入的本地化品销合一的运营解决方案。在品牌方面，我们基于好莱坞跟纽约两个地方创新中心，专攻创意品牌传播和品牌打造。
而销售这部分，则是帮助大家跨越渠道和运营壁垒，从具体的产品分销到独立站的运营联盟、再到投放策略，全链路地帮助大家突破品销环节的壁垒。
几年间，我们服务了很多头部品牌，如安科创新、创想三维、美的等国内的大型品牌，以及麦当劳、资生堂等一系列海外本地化品牌。
01 走向全球化新品牌，究竟该选哪条路？
何洋：好的，谢谢三位嘉宾的介绍。接下来，我要问第一个问题。
不同企业对于“走向全球化新品牌”往往有着不同的认知。选择一条怎样的出海路线，是一个值得探讨的问题。
我们观察，现在中国的企业出海或者说品牌出海，一般来说有两种路线：第一类就是绝对的创新型，或是开创了一个全新的品类，或是重塑了一个品类的结构形态，依靠非常强的产品力、创新力打开自己的市场；第二类就是大牌平替，这个可能也是我们中国企业比较有优势、比较擅长的打法。
像小配和如果新能源属于这个消费品品牌，而佐总这边则是服务了很多出海品牌的资深服务商。从你们的自己的过往经验来看，究竟哪种路线更加适配呢？
Shelley：我们的策略可能比较简单，属于第一种类型。我估计马总也是一样的。
何洋：当时是怎样认知到这个出海机会的？能展开讲一讲吗？
Shelley：我觉得可能跟团队的背景有关系。我们的创始团队其实是做手机出身的，而且经历了2013年之前中国手机市场的所有变化，全程体验了全球市场从非智能手机到智能手机的变化过程，也对此有了深刻的体感。
因为当年大家都在各种大品牌、小品牌和design house待过，一个比较深的感受是，最后能够顺利跑出业绩、实现利润起飞的只有品牌玩家。
所以这件事情给了我们一个心理暗示：想要做一个长期生意，贯彻长期主义，安身立命的基本在于你要打磨产品，做好品牌。在这个前提下，再回头来看中国供应链的能力，我觉得中国供应链在新兴信息技术的商业化应用上有绝对的领先优势，因而很容易利用新技术做大创新，无论是颠覆也好、改进也好，总能解决老品类自身存在的关键问题。而智能技术与宠物用品的结合，也正是在这种背景之下实现的。
何洋：好的。马总，请问你们走得是哪一条路线？
我能否不在你的两个预设选项里面进行选择？因为我觉得每次有人让我二选一的时候，总感觉似乎会陷入某种存在盲区的先见。
但是，我也不为难你。总的来讲，我们Renogy应该也比较偏向于产品创新这一类打法。
在这个方向上，我觉得有几个理念可以分享给大家。第一，首先是“从意识上”形成自觉。这是什么意思呢？就是说我们首先要做的第一件事并非直接的产品创新，而是场景匹配，或者叫场景创新。在意识上，要从原来简单的“以用户为中心”，升级为“以场景需求为中心”。
为什么要这样做呢？因为我发现很多消费者的实际需求来自于他实际使用这个产品当时所处的环境。比如说，有些产品他可能需要防水、防火、防震，但有些可能需要的是防低温，而有些还可能是要静音等。这些需求都是与使用场景高度匹配的。
所以以场景需求为中心，能够帮助我们更好地识别产品创新的切入点到底在哪里。
第二，从“定位思维”升级为“整体解决方案”。“定位”就是传统上做跨境品牌的打法，通常要么是瞄准标品，要么是打造爆品的这类逻辑。但是在我们能源行业里，我们发现光靠产品定位是远远不够的，还需要进一步地把它升级为“solution”，也就是“解决方案”这个级别的输出。
具体而言，就是说仅仅售出一块太阳能板或者一个电池给用户，其实并不解决他的真正需求。普通用户的核心需求有三个，其一是用电需求；其二是省电需求；其三是备电需求。面对复杂的需求和产品使用规范，如果我不能给用户一整套“产品+服务+售后+指导”的解决方案，就无法解决其使用问题。
第三，现在我们的产品研发与创新，更像是两条腿走路。就是从原来单一的OEM或者ODM外采，逐渐变成OEM、ODM加上自研这个“二合一”的状态。在我们这个领域里面，拥有自研团队、拥有工厂、同时拥有比较强的供应链交付能力的品牌并不多。
所以我觉得从意识上、从定位上、从我们的自研投入方面来看，我觉得是构成了我们产品创新或者叫做场景匹配的底气所在。
如果提炼一下，它本质上是三种思路：其一，是长期主义，只有长期主义才会驱使企业去做研发、做自己的工厂；其二，整体主义，或者叫系统主义，强调系统化和结构化，提供全链路的解决方案；其三，利他主义，以场景需求为中心，以消费者的亲身感受为出发点。我想，正是这三个点结合在一起，才启发了我们在产品创新或场景创新上面的一些具体动作。
何洋：好，那佐总您服务了很多出海品牌。对于您，我的问题要稍微变化一下。在你们服务的这些企业里，走产品创新路线和走大牌平替路线，这两类企业里哪一个是你们服务的比较多的？谁的成功概率会更大一些？
佐潇：何老师，这个问题非常好。其实这两类品牌，我们都服务过很多。
产品创新这个类型的企业有很多。比如大疆科技、Insta 360影石、创想三维3D打印机等等，都背靠中国强大的供应链与技术资源在产品功能、产品表现、产品性能上做出了创新。
这个类型品牌，其实应该被称之为“精品品牌”。而另一类的品牌，则应该叫“用户品牌”。尽管后者被称之为平替产品，但是它的价格平，利润却不一定平。同样的一双袜子，happy socks可以卖出80%的毛利率。我们还有一个客户，Baleaf是专门做瑜伽服的，其售价可能只是lululemon价格的3分之1甚至更低，但是它的利润却依旧亮眼，并得到了中国顶级的PE投资。
投资人跟市场共同认识到了，做平替型的用户群，只要找到了做流量的正确入口策略、做好了本地化的用户运营以及内容营销策略，最终把用户和流量资源都沉淀在品牌私域里，促成重复消费，就能够拿到最高7-8倍的ROI。
那么，这种品牌我相信它绝对不是一个所谓“平利润”的品牌。所以如果要我回答您刚才的问题，我会认为，无论是以科技创新、功能创新为主的精品品牌，还是平替型的品牌，都可以依靠恰当的方式，把用户与品牌心智牢牢绑定，反复去让消费者跟品牌发生互动。
何洋：所以两类其实你都比较看好。而且您觉得大牌平替型的企业成功概率可能还会更大一点。
佐潇：都有机会。
02 让产品说话，与海外消费者交心
何洋：好的。我接下来的问题可能会更有关于品牌出海的“术”。在座的各位都
提到了中国强大的供应链资源和工程师红利。得益于这个过硬的基础，中国其实并不缺乏好产品。而且很多企业也都会自我标榜，“用好产品来说话”。
但有好产品只是第一步，关键是如何让产品说话？如何跨越文化、跨越地理障碍，把产品的优秀之处真正地传递给消费者，让海外消费者get到产品究竟好在何处，其实是一个挺难的事。怎么去传递我们的品牌价值？怎么去打动海外消费者？怎样做好本土化营销？这些问题都是拦路虎。
因此，我想请教两位一下。请你们分享一下你们自己在这方面的经验，或者说踩过的一些坑。
Shelley：回顾小佩的发展史，我的一个感受是，闷头做好产品，最后一抬头，突然发现自己在市场厮杀中存活了下来。
因为我们入场确实非常早，所以踩中了一些早期的流量红利，创业之初的一些成功经验，可能参考性没有那么大。所以我就讲讲小佩团队自己的故事吧，权当给大家提供一个视角。
我们可能是全球范围内第一家在做宠物垂类产品时，同时去考虑其功能性和放置在家中的美观性这两个因素的品牌。其实我们也为此付出过很惨烈的代价。早期的时候，因为我们不懂供应链，在设计上追求视觉效果，比如说要倒个直角，然后生产的时候却发现直角设计的不良率巨高。这一意外情况也让我们在经营上面临非常大的压力。
但是，有失必有得。到了市场流通环节，独特的设计给了我们巨大的红利。因为小佩的产品长得跟市面上随处可见的大路货实在差别太大了。所以它非常容易博取消费者的选择，在消费者买回去家以后，还会产生非常高的自发分享的欲望。
以前我们几个同事曾经开过一个玩笑。在当时那个时间点上，消费者其实没有什么好挑的，挑来挑去总会挑到小佩，因为在那个窗口期，我们确实无论在设计还是功能上各个方面都跑在别人的前面。我觉得这就是在早期的品类红利阶段，拿产品说话的一个非常典型的场景。
而在度过品类的红利期之后，毕竟在品牌的积累上，我们已经不再是初创阶段的“零”，而是至少达到了0.5或0.3这样的程度。接下来，我们能够做的就是提升所有产品与用户的交互体验。从用户购买产品的那一刻起，就开始创造后续的所有故事。这包括提高用户对产品的口碑，激发他们在使用产品后晒单和分享的愿望，进而形成一种链式传播效应。
坦率的讲，在赛道早期，只要有好产品就可以脱颖而出，这都是过来人的经验。
何洋：好的，那接下来请马总说一下你们的经验。
马烈：好的，在产品这方面，我还想再强调一下。我想先说个结论，就是任何企业，首先不要做缺德的产品。
第一个问题，在今天这个时代，究竟什么才是产品？大家可能觉得这个问题是不言自明的——“有什么货就是有什么产品”。
但是在经历过去五年时间之后，我们对这个定义有了新的理解。具体而言，“产品”这个概念里面存在三层含义。
第一层是硬件，也是最好理解的一部分。硬件，以及与之配套的软件毫无疑问是商品。
第二层是服务。我们认为在今天的市场环境下，尤其在海外跨境的市场当中，能够提供本地化服务的品牌或者商家，其实等于在用户面前又多了一种富有吸引力的产品。
第三层是内容。内容这个层面大家都比较容易理解。不管是围绕品牌讲的，还是比如围绕商品讲的，还是围绕你服务讲的，都可以算作内容性的产品。
综上，我认为，可以把“产品=商品”这个等式改为“产品=商品+服务+内容”。
第二个问题，我们的产品怎样才能在面向消费者时做出差异化的表达？
我想可以遵循一个简单的逻辑，即“回归常识”。常识是什么呢？常识就是三句话，“说人话、办人事、存人心”。
我想先谈谈“说人话”这个事。大部分品牌在描述内容的时候，通常是站在企业自己的角度，来夸耀这个产品的性能。
但是消费者想听的其实不是这些，消费者想看到的关键词，和你自己本来想表达内容的其实是不完全一致的。所以能否站在消费者的立场上去产出内容就成为一个重点。
先得让消费者听懂，其次还需要有足够的互动性、可读性，能够勾起用户一页一页往下翻的欲望。
其次，“办人事”就是保持服务的统一性。我们要落实的一个事情是，无论在欧洲还是在美国，无论在亚马逊还是在DTC网站，你能否给消费者统一的、规范的、标准的服务。
现实中，大部分的商家往往是DTC的价格高，服务好；三方经销商或者home depot渠道的价格稍微低一点，服务也稍微打点折；亚马逊上价格很低，服务就做的更差一些。在这个过程当中，你其实脑子里有个想法，就是把用户分成三六九等。
尽管不同渠道可以做差异化，但是我想说用户的眼睛是雪亮的，群众是用脚投票的。如果他今天发现你在亚马逊的服务没有DTC网站上好，他就直接去别人的亚马逊店铺了，另寻一个对所有消费者都一视同仁的品牌去购买。
最后一件事，我想讲“存人心”，意思就是做好产品本身。我有三个关键词可以分享给大家。
第一是产品的先进性。商品本身在技术上、在安全性上、在使用体验上，需要有确实可靠的底层依托。
第二是较强的兼容性。尤其是在储能行业，产品需要跟自己的前一代商品做兼容，也要跟未来做兼容，同时也要跟其他的品牌做兼容。
第三是易用性。尤其是光伏储能这种产品，能否做到即插即用、低使用门槛、傻瓜式的安装应用，我觉得对于用户来讲太重要了。
所以我认为，一个好的产品如果真的在内容、服务以及商品本身这三个方面都能够回归常识，我相信你的产品本身就已经具备了让自己说话的条件。至于能否在营销策略上更进一步，我想佐潇会有很好的观点可以分享给我们。
佐潇：好，谢谢马总。我觉得刚才两位创始人高管的话，在这方面已经分析得非常透彻。其实我自己也特别有感触，因为我们做了这么多的品牌、服务过这么多的客户，我们发现跨境品牌也好、本土品牌也好，都要面临这样的事实：产品不好，则根基不稳；渠道是茎，没有渠道，就成长不起来；最终品牌是花，如果品牌没有建设好，就是无花果，绽放不起来。
一个真正的品牌，如何做到让用户说好，其实是一个很大的课题。我觉得有三方面需要注意。
第一方面，好设计非常关键，要用好设计说明自己是好品牌。
因为现在是一个看颜值的时代，无论是你开盒的那一刻，还是在陪伴用户的使用过程当中，产品颜值都起到了一个先导作用。我女朋友就是小佩的忠实用户，当我们看到非常光洁的产品表面、非常棒的交互体验，就感受到每天的使用都能带来愉悦感。它不仅仅是一个功能性的产品，而是能够给整个家居环境带来浑然一体的一个美学呈现。
尤其是我们江浙的很多供应链企业，在出海的时候，我建议大家一定要考虑一下自己在设计这方面有没有探索、投入和落地。设计是至关重要的，绝对不能忽视。
譬如说，我们最近就在帮小米供应链旗下溢价专门做电动平板车企业，去美国版第二品牌的整体规划。在设计方面，从起名字、再到色调字体全部都是完全原创的，旨在实现完全的本地化。
因为我们知道，但凡产品客单价大于70美金，消费者就一定会看品牌，会考虑品牌形象的，而不仅仅是冲动消费。
第二方面，则是用好内容去说明自己是好品牌。觉得尤其在储能赛道上更是如此。我们去年去盐湖城、去华盛顿州的雷尼尔山，其实拍了大量的这种太阳能板、储能电源、移动储能产品的使用场景。
大家要知道，在美国，对于储能电源这类产品，每年都有三大红利期，对应着美国的“三大灾”：夏天，佛罗里达的暴风灾；冬天，中西部、芝加哥，密歇根地区的暴风雪灾；夏天，加州的火灾。
灾害的到来马上就能让储能大卖，但是在应对灾害的过程中，我们卖的不止是产品，卖的更是关怀。我们卖的是对每个用户遭遇灾害时的compassion。
这两年有一个特别好的营销案例，就是一家保温杯品牌的用户，开着车不小心车自燃了。最后保温杯安然无恙，里边的冰水依旧保持凉爽。然后该品牌的营销副总裁马上送给客户一辆车表示慰问。
我觉得这就是用好内容去说明我是一个好品牌。我们不仅仅要拍得好，也要传播得好，用美国本土化运营的红利去做好内容呈现，更重要的把握住机遇性的事件，做好公关。
第三方面，就是要靠用户说你是好品牌，要靠用户的嘴去说我们是好品牌。
很多品牌斥巨资投放，这叫正向的“push”营销，但依旧没有做到真正的“pull”营销。也就是说，品牌一定要具有拉力，让用户主动说你好。
本土化的运营是实现口碑营销的必要条件。本土化的用户有本土化的心智，而社交媒体、联盟营销则是做好本土化的主阵地。
我发现，其实国内很多品牌并没有把海外联盟营销这个宝库用到位，而这至少让他们损失了5%到15%的额外销售额。用户的主动发声，形成了大量的外链传播内容。比如说有一个社媒平台，很多国内的品牌都没有接触过，叫reddit——相当于是国外的百度贴吧或者天涯社群。其用户中很多是一些品牌的忠实簇拥者。
所以我总结一下，只有设计好、内容好、用户也能说好，才能使得品牌之花绽放出来。
何洋：非常好的总结，谢谢佐总。
我们看到出海品牌当中，很多都是靠大单品打爆而一鸣惊人的。但是在打造出爆品之后，怎样去沉淀这些流量，以及如何持续扩大这个影响力，却是一个难题。
相信小佩与如果新能源其实已经是跨越了这个阶段。你们有哪些经验可以跟大家分享？
03 爆品过后，出海品牌怎样沉淀发展势能？
Shelley：
我认为，宠物品类与泛消费有一些不同之处。
从入行到现在，我始终都认为这个赛道在成熟度上其实是落后于大消费的。
所以在这个逻辑下，当你有一款爆品的时候，接下来很容易思考到的一件事，就是在这个场景下还有没有别的问题没被解决。然后就找到了第二个爆品、第三个爆品的立足点。
然后当你把生活场景和爆品场景完整覆盖以后，就可以想下一个阶段：在解决场景化的痛点之外，能够给消费者提供哪些额外的价值？这就是我们的思考过程。
所以你看，我们的第一个爆款是饮水机，然后大概一年之内，我们又做了喂食器，然后大概两年后，我们又做了猫砂盆。
当我们的产品矩阵布局完善以后，基本上就把宠物的基本生活，即吃喝拉撒都覆盖到位了。在此基础之上，你就能更深刻地理解用户与宠物的相处方式，然后就可以知道，在旧痛点被解决后，是否还有新的痛点产生。因此，即便我们不做新的产品，也可以在既有产品的基础上提供新的服务。
何洋：所以小沛是有一套比较完整的爆品延续策略，通过爆品矩阵，进行场景拓展。马总，你们是怎样做的？
马烈：我想先给大家勾勒一下企业成长的六个阶段，同时也对应着六种驱动力。
第一步是渠道驱动，第二步是产品驱动，第三步是品牌驱动，第四步是战略驱动，第五步是资本驱动，第六步是管理驱动。
我认为何老师的这个问题，其实就是在问“一个企业如何从产品驱动走向品牌驱动”？
从这个角度上来讲，我们如果新能源自身经历过渠道驱动阶段，正在经历产品驱动阶段，未来还想要把产品驱动和品牌驱动变成我们的两个主要动力来源。
所以从我们自己的实践经验来讲，以下几点对于想要在制造业出海的潮流中成长为top品牌的企业来说至关重要。
第一，是定位要高端化。我们其实需要跳出传统的中低端价位段、向中高端价位段进军的勇气。这是一个难，但是正确的事。
第二，是模式的多样化。大家不能把跨境出海局限在电商平台上做ToC，其实线上也可以做ToB的分销，线下还可以搞自营店，也可以找到经销商或者商超渠道。甚至除了传统的卖货赚差价的模式之外，也可以自建平台抽佣模式，或者是股权期权的盈利模式。
第三，是产品的自研化。刚才我们也提到，大部分的朋友可能平时都是通过OEM、ODM把中国的产业链的优势发挥到了极致。但是如果自身不具备独立的研发设计能力，就缺乏了品牌驱动的一个重要支撑点。
第四，是服务的本地化。大部分商家在本地可以做仓配，能够妥善完成正向物流，但逆向物流就很难搞定了。我们以前有一些客户，认为从亚马逊退回来的货里可能有90%都不能二次上架了。其实完全可以做翻新来降低成本。但是您如果没有本地化的仓储服务能力，就很难做。更何况我们储能行业里，还有本地的上门安装、调试、失效分析等服务。所以我觉得做本地化服务对于品牌的支撑非常关键。
最后，是渠道的下沉化。下沉有两个意思。其一是开拓新渠道，比如说TikTok、包括DTC网站这种。其二，是从线上看到线下。因为在北美、欧洲、日本这些发达国家市场，线上市场其实也就占15%左右，85%的市场份额都在线下。在线上市场卷死了、拿到50%的线上市占，不过也就7%的份额。但在线下却还有85%的巨大市场空间，你为什么不去做呢？尽管进军线下有门槛，但最后你会享受到高单价、高毛利、高品牌溢价的福利。
这五个方向，在我看来，就是企业从产品驱动过渡到品牌驱动的过程中，需要落地的要点。
何洋：马总在非常短的时间内，就把这套方法论很凝练清晰地给到大家。非常感谢。最后请佐总也来谈谈，对于你们所服务的诸多品牌，在成功打造爆品之后，接下来是怎么做的？如何才能承接这些流量，把影响力扩大？
佐潇：打造爆品之后，其实品牌也是面临很多挑战的。如何保持流量、持续增长？如何推动种子用户持续复购？如何通过爆品撬动线下渠道？如何通过分销去延展自己的阵地？我觉得这些都是挑战，但是我想更把这些问题放在一个企业的生命周期的语境中去讨论。
大家都知道，一般来说，尤其是科技类型的产品，可以通过众筹和独立站预售，把一开始的种子用户以及Facebook group里面的活跃用户转化为爆款的测试者，从而验证产品。
而在进入品牌的高速增长期之后，就一定要做好独立站和亚马逊等渠道之间的一个全域销售。
国外的消费者想要买品质货、品牌货，大多还是通过独立站这个路径的。独立站是一个多维驱动的私域体系。
无论是做亚马逊还是其他平台，最核心的一个课题始终是如何用各种内容营销或流量营销的方法，把用户最终沉淀在你的独立站上面。
第一件货卖出去挣不挣钱，真的没关系。因为第一件货代表的是CAC，即customer acquisition cost。不要把CAC跟你的货值比，而是要跟你的LTV比，跟lifetime value去比。
你的用户买了床之后，未来3-5年间，可能还会添置床头柜、桌椅板凳各种产品。这一套下来你能赚多少钱？这才是重要的问题。
所以我非常建议大家从独立站的UI设计、到真正的混合代码建站、一直到独立站跟其他平台的打通、以及用热力图去测评、洞察customer journey，这些技术性的工作应当做实做牢。做完之后，你会发现你的每个用户、每个访问马上变得有价值了。
其次，在高速增长期一定要做好内容营销。
国外小年轻在闲暇时间做的最多的事情，就是刷ins、刷TikTok，这已经成为一代用户的习惯。那你就要把营销语言置换成用户的习惯语言，用短视频去跟他们交流互动。
而且现在一个很可怕的事情是，国外的年轻人已经开始把TikTok当成搜索引擎，在里边搜索东西了。这意味着之前在其他渠道布局的东西正在失效，你一定要加速在你的短视频平台里布局站位，把核心关键词的搜索逻辑搞定。
简而言之，就是以用户的语言去跟用户交流，不要用你自己的语言去跟用户交流。
最后，当你已经进入平稳成长期，或者是进入比较健康的增长周期之后，该如何去最大化你的用户效果呢？
其实有两条成熟的路。一条是本土化，甚至叫在地化，而且是线下线上结合运营。在欧美，我特别同意刚才马总说的，线下营销依然是主流。从另一个战略视角来看，线上做的所有东西都是为后期进入线下主阵地而做的准备。
所以一定要快，一定要决绝，一定要舍得花钱。在漫天繁华之下，你才能受到别人的关注，你才能进入线下的主流渠道。主流渠道跟你谈单子，那是几千万上亿起跳的。
其中有一个中间态叫“快闪店”（Pop up）。现在，无论是卖假发的还是卖首饰的，都会在商场里开3周到6个月时长不等的快闪店，目的在于测试这个区域客流，测试人货场的匹配度，把线上粉丝通过线下活动转化为铁粉，然后再导流到独立站变成你的会员。
此外，大家一定要做好订阅制，做好联盟营销。这两个打法，其实也是大家掘金的重要抓手。
国外很多的项目，都是通过订阅制实现了风投、VC，在项目估值增长这一方面立杆见影。因为订阅制是所有未来现金流的折现。而联盟的作用是什么？它能迅速扩大你的已有流量，在各个渠道、各个分销商、各个子站点之间形成流量聚合。
对于一个品牌来说，在起始期、爆品期、高速增长期到成熟期，各个时间段都有吸引用户和运营用户的不同具体方法。但总结起来一句话，我们还是要做到品牌本土化、运营本土化。
何洋：好的，谢谢大家，谢谢左总。由于今天时间有限，我们就聊到这里，感谢三位嘉宾的分享。我相信刚刚在短短的三四十分钟之内，我们现场的观众一定也受益颇多、在品牌出海方面得到了启迪。
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