“硬折扣鼻祖”ALDI，始于德国小镇上的一家杂货店，如今进入了包括中国在内的18个国家，也就是上海民众逐渐熟悉起来的“奥乐齐”超市。截至今年年初，ALDI集团共运营超过13000家门店，2023年总销售额1120亿欧元(约合人民币8815亿元)。
这家连锁巨头的创始人太过低调，以至于在网上都找不到一张高清人像照。这种风格也成为了ALDI的写照。但它的实力实在不容小觑，甚至连沃尔玛都要避让三分。另外，它旗下还有另一员大将，即美国超市业坪效之王乔氏超市(Trader Joe’s)，当地华人也亲切地称它为“缺德舅”。
ALDI背后蕴藏着系统、高效、精益的硬折扣商业模式，但由于始终笼罩了一层神秘色彩，任何相关的公开资料都被视作“珍宝”。英国分公司前“一把手”保罗·福里(Paul Foley)从一线退位后接受了媒体专访，罕见披露了大量经营细节，如人才培养、供应链关系、自有品牌、成本管控等，还包含一些在全球首度公开的信息。
保罗于1974年开始职业生涯，在零售行业摸爬滚打45年，且大部分时间都是在ALDI集团度过。接下来，让我们跟随保罗的第一视角，探寻这家硬折扣巨头的底层商业逻辑。
以下为对话原文(经联商翻译中心编译)：
主持人：您能详细介绍一下个人的职业经历吗？
保罗：我的职业生涯始于20世纪70年代，在一家名为Iceland的公司。这家公司至今仍在经营，是一个颇具实力的英国连锁超市品牌，主营冷冻食品。我在那里接触了运营管理工作，积累了丰富的经验，对此我十分感激。从18岁到30岁左右，我在那里工作了12年。
而后，机缘巧合下我跳槽至ALDI。它虽然不是新公司，但是首次进入英国市场，并正在寻找能帮助他们站稳脚跟的管理人员。经过一番深思熟虑，加之我在Iceland积累了丰富的经验，我加入了他们。接下来的24年里，我一直在这家公司工作。最后10年，我担任英国和爱尔兰业务的CEO。我职业生涯的大部分时间都奉献给了ALDI。
然后，在职业生涯的暮年，我决定独立从事顾问和董事会职务的工作。实际上，对于ALDI来说，我还是以顾问的身份在他们的组织中再工作了三年。从那以后，我加入了多个公司的董事会，并成立了一个顾问团队，主要专注于新兴市场和折扣领域。这就是我的现状。
主持人：您能否介绍一下ALDI进入新市场的逻辑？
保罗：说实话，有些观点可能有点出人意料。ALDI和LIDL扩张战略相似，ALDI有自己的一套标准，新市场必须要合适且前景明朗。
标准一：折扣渗透率。ALDI在考察英国市场时，发现只有一家名为Quick Save的折扣超市，这家公司当时的定位模糊、前景不明。市场上没有其他竞争者，他们仅占据约2.5%的市场份额。折扣渗透率是第一要素。换句话说，如果你是一家新的折扣店，你不会选择德国作为下一个市场，因为这里的折扣渗透率已达到45%。
标准二：有利可图。让我给一些基准和例子作参考。放眼全球，平均而言，一家优秀的食品零售商可以赚取5%的息税折旧摊销前利润(EBITDA)和3%的净利润。如果高于这个水平，这个行业就可以被认为是有利可图的。ALDI进入英国前进行了调研，发现大多数在市场上占主导地位的优秀企业的EBITDA实际上都达到了两位数，超过了10%，是全球平均水平的两倍。这实际上意味着他们的价格相对较高。他们之所以能够高枕无忧，是因为顾客愿意为这些价格买单。原因很简单，他们是优秀的经营者，市场上缺乏替代选择。对折扣店来说，这意味着它不必投入那么多资金，就能比市场上的现有商超便宜很多。
标准三：顾客持续消费能力强。ALDI的目标客群是早就富裕了的一代人(以全球标准的GDP衡量)。这类人会对自己的消费有所期待，而不会为了饱肚子而勉为其难地吃自己不喜欢的食物。他们资金充裕，可以按照自己的习惯和想法，购买相应品质和口味的商品。此外，无论是邮递员还是对冲基金经理，他们饮食的核心基本上是一样的，如玉米片、果酱、牛奶、啤酒、奶酪、面包。无论你赚多少，日常饮食的核心选择基本上差不多。只有涉及到小众产品时，才会出现分歧。例如，邮递员不会每周都买香槟，但说实话，那也不是饮食的核心。这对折扣商来说至关重要，为什么呢？因为折扣零售商希望在每个特定类别中都有一款产品。不是广泛的产品选择，而是一种产品，且必须吸引大多数人，这样才能取得成功。
标准四：竞争对手是上市公司。最后一点，在进入一个新市场时，最好选择已上市的公司作为竞争对手。上市公司有各种计划和管理层激励机制，这意味着管理层在面对新的威胁时会提前做准备。他们的整体薪酬方案、对管理团队的期望、他们的合同、工作描述，都是基于最大化股东价值、最大化利润。未来15年，如果遭遇潜在威胁，不到万不得已的时候，上市公司一定不会降价和减少利润。这使得折扣商店能够在一段时间内低调运作。从折扣店的角度来看，希望其他零售商注意到它时，已经为时已晚。这些都是ALDI这样的公司正在寻找的标准。
主持人：进入新市场后，ALDI期望在多长时间内建立起自己的业务？折扣店何时才能真正开始对现有零售商构成威胁？
保罗：坦白说，这个问题很大，因为它涉及到市场进入战略的核心。
折扣零售商在哪个阶段能够尝到成功的甜头呢？答案永远不会是一开始，永远不会。原因有二。首先，食品零售是一个规模效应的行业。没有规模，就难言成功。其次，食品零售是一个地方性的生意。这是什么意思呢？英国人的饮食习惯与法国人、德国人或澳大利亚人截然不同。即使你在其他国家有大生意，试图把那里的产品引进来，利用现有的供应链，实际上你只是在引进外国产品，它们的味道、外观、气味都不同。这看似无关紧要，却天差地别。从未出国旅行的人都知道，去法国喝咖啡、在比利时吃奶酪或巧克力是非常有趣的体验。但这些不是英国人从小吃到大的东西，反之亦然。你需要在你所处的市场形成规模。要做到这一点，唯一的办法就是扩张门店。这需要时间。
作为折扣商，你要做的是成为自有品牌产品的最大采购商，因为这才是业务基础。你只需看看统计数据、看看市场领导者，算出他们实际上有多少自有品牌业务。这就是你在每一个产品类别中的目标。然后，你需要计算一下：我需要多少家店才能与这些大佬抗衡？这意味着，你一般要花费10到15年的时间。
特别是对于像ALDI这样不喜欢负债的公司来说，更倾向于通过自己的现金流和盈利能力来实现增长，而不是大量借贷。ALDI制定了一个长期计划，铺设足够多的门店，并且打造本地化管理团队，以便有朝一日能倚仗自己的采购能力(购买力)。ALDI非常自信、甚至于有点傲慢地认为，这种采购能力是成功的法宝。总之，这就是基本概念。当我们进入英国时，大家都知道，要想取得真正的成功，需要10到15年的时间。事实证明确实花了这么长时间，这是一个准确的估计。一旦ALDI建立了采购优势，就等同于把竞争对手甩在身后了。
主持人：在早期阶段，如何形成自己的供应链池？实际是如何运作的？
保罗：说到这个，我有太多有趣的故事。
上世纪80年代末、90年代初，英国食品零售业简直是一本万利。行业利润率是全球平均水平的两倍。可以说是人人都从中分一杯羹。我说的不仅仅是零售商，所有的供应商都赚得盆满钵满，运输公司也是财源滚滚，房地产商更是日进斗金。唯独吃亏的是消费者，因为他们不得不花更多的钱来买日用杂货和生活必需品。在这种情况下，如果你以ALDI的身份进入市场，带着明确的削价竞争，意图搅局、打破这个局面，那你肯定不受欢迎。没有任何老牌企业愿意帮助你，更别提竞争对手了。事实上，我听说在早期有人把我们比作蝗虫过境。他们认为我们就是来吸干这个行业所有利润的。坦率地说，这是事实。
首先，我们不得不从国外进口产品，这种情况并不理想。成本比应有的高，口味也不太适合当地，但我们需要东西来卖。其次，我们必须与一些寻求发展机会的小型新兴供应商建立关系。在很多情况下，我们实际上还给这些公司投资，要么是签订长期合同，要么是自己购买机器然后租给他们。
基本上，在头15年里，我们绞尽脑汁，就是为了达成我们的目标：在质量上能与市场上最畅销的品牌相媲美。有些产品很容易，四五年内就能做到。但有些却难如登天。你试试在普通的巧克力工厂里做一个能与KitKat匹敌的产品看看。这真的很难。要么巧克力会渗入饼干，要么饼干太硬会导致牙齿咬碎。诸如此类的问题不胜枚举。
要开发出一千种真正能与市场上最畅销品牌抗衡的自有品牌产品，这可谓是一场漫长的征程。但也乐趣无穷。25年来，我从未在公司吃过一顿午餐，因为每天中午，我都在参与产品测试，看看能否分辨出ALDI版的玉米片和家乐氏的区别，或者ALDI版的番茄酱和亨氏的差异。最终，我们做到了。已经很难分辨出差异了。这时候，你就有了一个大多数消费者不会嗤之以鼻的商业模式。
主持人：ALDI英国已有近30年的历史，那么现在的业务中，本地供应占比是多少？
保罗：真实答案是大约50%。英国消费的比例也差不多是50%。我知道大家都懂英式早餐茶，但我们也都清楚英国并不种茶。ALDI英国分公司在原料或成品方面的进口比例，基本上与市场平均水平持平。如果你问我在头一到三年的情况，那时候大约90%的商品是从国外进口的。
这些进口货并不差。实际上，从某些方面来说，质量还更高。如果你是一个真正的糖果专家，懂得欣赏巧克力，你就会知道瑞士和比利时人吃的巧克力比吉百利的质量高得多。但问题是，如果你从小不是吃这种高质量巧克力长大的，你想要的就是吉百利的口味。无论你给顾客端上什么，如果吃起来不像吉百利，就会有相当一部分人说：“谢谢，但这不是我想要的。”因此，产品的目标就变成了要符合当地人的口味期望。
主持人：根据你们最初的计划，预计需要10到15年才能达到规模效应。这个目标的实现应该是在金融危机前不久或者在危机来临的前几年。您能否带我们回顾一下，在相当长的一段时间里，那些老牌零售商是如何对你们的威胁置之不理的？
保罗：从某些角度来看，似乎这些老牌零售商是在“开车打瞌睡”。我甚至听过这种说法。但老实说，我觉得这种评价既不公平也不现实。如果当时是我在经营森宝利(Sainsbury)或者乐购(Tesco)，我也不确定自己会做出什么不同的决策。经过十年的发展，ALDI的市场份额也就百分之几。门店数量也就一两百家，甚至不到两百家。虽然在增长，但充其量只是个烦恼，还算不上真正的威胁。这些老牌零售商面临着历史遗留的物业和基础设施决策问题。他们正努力为股东创造最大利润。实际上，我认为他们年复一年做得都很不错。
“ALDI模式”就像一个缓慢但势不可挡的庞然大物，永不停歇。随着规模越来越大，每年都以10%的速度增长。因为基数在增加，所以每年新开的店铺数量也在增加。头十年里，几乎没人真正注意到我们。他们偶尔会提醒自己的供应链：如果你帮助这些人，首先你是愚蠢的，因为他们不仅会让我们的日子不好过，也会让你们的日子不好过。特别是在价格和经济效益方面。其次，我们不会高兴看到你们帮助一个竞争对手。实际上，我见过不少竞争对手的高层管理人员，真正的高管。他们并非在“打瞌睡”。他们知道未来会发生什么，但他们当时并没有必要或动力去改变什么。
他们都聪明得很，能坐飞机去看看ALDI在那些已经运营15、20、25年的国家是什么样子。说他们不知道未来会发生什么，这是不现实的。中层管理人员的情况可能不太一样，因为高层没有给他们任何启示，说这个东西十年后会变得非常难以对付。食品零售业有点像军队，你只需要专注于下个月、下个季度、下半年要完成的任务，仅此而已。从这个角度来看，说他们“开车打瞌睡”是不公平的。
我认为金融危机确实加速了事态的发展。实际情况是，报纸开始谈论消费者信心的问题。在消费者的钱包真正变瘪之前，报纸就开始给出建议，试图通过提供有用的省钱小贴士来吸引读者，为他们应对可能变得更艰难的生活出谋划策。他们提到的一个建议是，何不试试这些到处冒出来的新折扣店。他们说：“我们试过了，说实话，我们对这些店铺的产品质量感到相当惊讶。”如果金融危机提前十年发生，他们就不会得出这样的结论。他们可能会说：“我们试过了，很多产品味道有点怪，和你平常吃的不太一样。”
恰好在这个时候，ALDI和LIDL的产品供应已经成熟，他们有了足够的规模和购买力，能够采购到他们想要的产品。这里面也有一些运气的成分。金融危机确实帮助这种商业模式在消费者心中扎根。当然，之后就像口碑效应一样开始发酵。如果大多数人对他们在那段时间尝试的这种新模式都挺满意，他们就会告诉其他人，然后整个事情就像雪球一样越滚越大。
主持人：在早期阶段，建立供应链池非常困难。你们在争取边际产能，并且在供应商身上进行投资。随着你们的成长和规模扩大，世界开始向你们敞开大门。回顾2000年代中期到金融危机后的世界。保罗，随着时间的推移，这些供应关系是如何演变的？供应商喜欢与折扣零售商合作的哪些方面？
保罗：谈及折扣零售商时，我想特别谈谈ALDI，因为那是我的经历和知识所在。ALDI理念的一个特点是，你必须认识到供应商伙伴有多重要。规模究竟意味着什么？规模意味着对单个供应商的采购力。你不可能让数百家供应商都生产同一种产品，然后在不同地方销售。实际上，你一开始只有很少的供应商，也许将来会有两三家，他们生产规模巨大。如果你失去其中一家，那绝对是灾难性的。
首先，即使你有双重供应，其他供应商也不可能在一夜之间增加50%的产量。其次，你还面临质量可能不一致的风险。第三，你还面临着声誉风险。那些需要做出重大投资决策才能生产出与品牌商品同等质量的自有品牌产品的公司，你必须考虑到他们的情况。我们一直都非常保护我们的供应商。实际上，当他们犯错时，只要不是经常性的，我们都相当宽容。
我们努力对这些供应商做到更加公平。这个公平是指什么？就是能够通过握手达成协议，而不需要50页的合同来背书。其次，就是按时付款。每个供应商对零售合作伙伴最大的疑问就是：我投入了所有资金生产的产品，按合同约定交付到他们仓库15、20、25、30天后，我是否能按时拿到钱？我告诉你，在ALDI，如果你晚付一天货款，你就会被解雇。如果一个CEO故意晚付供应商一天货款，他也会被解雇。
主持人：换句话说，就是用高度诚信的方式与供应商打交道和合作。
保罗：是的，但这也是必要的。这并不是出于某种慈善心理。能够告诉你的管理团队‘这就是我们的行事方式’，这是件很棒的事。像我这样加入的年轻经理都对这种理念印象深刻，因为这一直都是公司的传统。当你深入了解这个行业后，你会意识到，这实际上是根本必要的，因为你在寻求尽可能最低的价格。你想给出所有能帮助你达到这个目标的保证。
主持人：以英国为例，折扣零售的利润池已大幅缩水，竞争对手也在削减供应链成本。折扣行业是不是陷入困境中？未来将走向何方？
保罗：我认为这个故事还没有结束。我说过，头十年，公司对市场的影响微乎其微。第二个十年，他们成了一个日益壮大的烦恼。2008年金融危机爆发时，对折扣零售商，特别是ALDI来说，迎来了爆发式增长。接下来的十年，随着势头真正起来，对行业其他公司来说就是一波接一波的阵痛。每年新开的店铺数量急剧增加。随着消费者认识到这种商业模式的真正价值，老店的市场渗透率和单位面积销售额也越来越强。
众所周知，ALDI和LIDL相信他们可以在英国开设1500家店铺。如果你看看他们今天的情况，已经实现了约2/3的目标，稍微少一点。这意味着至少还有三分之一的增长空间。这将带来更强的购买力和更多的创新能力，当然还有更多的销售空间。这将进一步冲击一些较弱的竞争对手。所以，这个故事还没结束。尽管行业其他公司可能已经对未来的发展有了充分的认识，但增长可能已经达到顶峰。那么如何应对呢？
首先，回到最初的十年。如果你是一家拥有很大市场份额的私人企业，你可能会采取不同的应对方式。你可能会明白，这些折扣零售商真正想要的是价格差距。他们希望自己的产品价格明显低于两类产品：首先是其他零售商的自有品牌产品，其次是他们模仿的品牌产品。作为现有的市场参与者，是否让他们获得这种价格优势，这取决于你。不让他们获得这种优势是有代价的。你必须削减利润，降低价格，从而减少利润。如果你切断他们赖以生存的价格差距这个氧气，他们的增长就会慢得多。他们甚至可能会将精力转向其他竞争更激烈的市场。ALDI和LIDL不会进入那些利润率只有全球行业平均水平一半的国家，因为那里的竞争实在太激烈。他们需要投入太多资金才能维持足够的价格差距来获得初始规模。
其次，审视自己的成本。在这方面，我认为乐购(英国排名第一的超市企业)的故事是相当积极的。通过彻底重组组织结构，他们轻松成为了行业领导者，特别是在过去七八年里，他们在削减业务成本方面表现突出，这使他们能够更好地与折扣零售商竞争。这是一个关键点，但从文化上来说，这非常难以实现。通常，你需要一个新的管理团队才能做出如此戏剧性的改变。你需要在公司内部发动一场革命。这正是乐购所经历的。
考虑到他们六七年前的处境，我认为他们在压缩成本和降低价格方面做得相当不错，同时还避免了利润的灾难性崩溃。我同意你的观点，行业利润池已经缩水了一半。市场领导者也深受影响。想要回到税息折旧及摊销前利润达到8%、9%，甚至两位数的日子是完全不可能的，而这正是他们在80年代末的水平。现在他们已经回到与全球平均水平相当的位置，而削减成本在这个过程中起到了关键作用。
主持人：像ALDI这样的企业如何控制运营成本基础？包括管理费用、商店运营成本、物流和总部成本。您能为我们具体描述一下吗？如果您能随口说出一些基准数据，那就再好不过了。或者只是给我们一个感受，说说成本管理有多严格，以及背后的文化理念是什么？
保罗：我会说，对于折扣零售商来说，成本是最重要的，甚至比销售还重要。对于任何自称是零售商的人来说，这真是一个惊人的说法。“成本第一”是我们的口号。这意味着企业必须找到一种非常特殊的方式将其管理层引入行业，使成本变得有意义。ALDI的理念非常成功，它实际上放弃了经验，只寻找极其聪明的人。他们去大学招聘，专注于那些入学要求最高的大学。他们寻找学习数学、商业研究或任何商业相关专业的最优秀的候选人。这些候选人同样也是大多数投资银行和一些大型跨国公司(如宝洁或玛氏)的目标。你要与这些公司竞争这些人才。
开始时的关键是纯粹的经济学。你实际上必须提供比高盛更好的条件。这就是公司的理念。ALDI支付双倍的起薪。我的意思是真的翻倍，不是多几个百分点，而是整整多100%作为优秀毕业生的起薪。公司有关于早期责任的各种保证，这也是对这类人很大的吸引力。然后，让他们经历一个非常专业、艰苦但很职业化的培训项目，在那里他们学习成本的真正含义。你必须记住，ALDI是一个非常特殊的企业。它基本上只做一件事，就是经营ALDI商店。
ALDI的商店遍布全球，规模几乎完全相同。建造成本几乎相同，预期的单位面积销售额几乎相同，运营成本也几乎相同。整个公司都是按照排行榜的方式运作的。竞争非常激烈。当你作为公司内的业务经理获得业绩时，你会与在非常相似环境中做着非常相似工作的所有其他人进行比较。你不会想排在倒数25%。就是不想。这里的人都非常有竞争心。整个公司就是建立在这种基础上的。你会想要进入业绩前25%。
成本是首要衡量标准，这就是公司的理念。仅仅几年后，大多数ALDI的管理人员就能精确地告诉你清洁一家店铺需要多少分钟，陈列一个托盘需要多长时间，卸载一辆卡车需要多长时间，通过收银台处理100位顾客的服务需要多长时间。公司会奖励那些有创意想法、促使业务流程加快的员工，即使只能节省几秒钟，因为这几秒钟乘以数千家商店和每年数百天，最终积累起来就是天文数字的成本节省。这就是公司建立的理念。
这里有个很好的小例子。如果你拿起一件产品给一个普通的食品零售商看，他会看颜色，看产品上的信息，看这件商品有多漂亮。他在想我能卖出多少这样的产品。但我告诉你，你把这个产品放在任何一个ALDI的运营经理面前，他首先看的是条形码有多大。如果这个条形码不能一次扫描就过收银台，那就会增加成本。这只是我能给你举的千百个例子中的一个，说明这种成本意识是如何从一开始就根植于公司文化中的。
主持人：就这些成本控制措施而言，在物流成本或运营成本方面，与主流零售商相比，是否有一些具有一定一致性的模式可以与我们分享？
保罗：平均来说，如果我们只看店铺运营开支，这几乎是任何食品零售商最大的开支，ALDI的成本是普通超市的一半。作为销售额的百分比，它是一般超市的一半。一个运营良好的普通超市需要8%的销售额来维持店铺层面的运营，而ALDI只需要4%。这是4个百分点的差距。整个业务中还有许多其他的差异，但这是最大的单项差异。这种劳动生产率的差异来自于一种文化，即理解每一项任务需要多长时间。你是否达到了这些目标？如何改进，以便在未来进一步超越竞争对手？
主持人：能否谈谈您在公司期间逐渐融入的领导文化？这些领导原则实际上包含了什么？它们的核心是什么？就领导哲学和领导文化而言，您在ALDI的经历是怎样的？
保罗：我有几位非常出色的导师。公司里不乏经验丰富的人。我之前描述过公司招聘管理人员的方式。不是说只有部分管理人员是这样招聘的，而是所有的管理人员都是这样招聘的。他们都是在25岁左右加入公司的。你不会看到45岁，在其他企业有丰富经验的人加入ALDI。如果你遇到一个50岁的人，几乎可以肯定他在ALDI有25年的经验。
我初加入公司时，有许多经验丰富的导师带我。他们教会了我两件事。首先，在我们所在的食品零售行业里，你必须非常清楚公司的愿景。虽然这听起来有些像喊口号，但我的意思是，我们到底要做什么？在ALDI，我们的目标是以更低的价格销售高质量的产品，并且这些产品能与品牌领导者相媲美。我们实现这一目标的方法是降低成本。这个信息以四种不同的方式不断被传达，从未有任何含糊。首先，你必须非常明确地说明我们在做什么，为什么要做这些事情？我们的目的是什么？其次，你必须找到方法将这个愿景转化为实际执行者的个人自豪感。
这种经验体现在很多不同方面。我给你举个例子。当我刚开始在ALDI工作时，我们的收银系统是用手在键盘上输入价格。这有点像在会计室工作的人。现在当然都不一样了。但在那时，他们不看计算器，而是看着一串数字，然后在键盘上输入。这就是为什么每个数字5上都有一个小凸点，这样当你不看键盘时，你自然就知道中指放在5上，4在它左边，6在右边。我们输入价格的速度是扫描仪的四倍。不仅如此，我们比扫描仪更准确。扫描仪依赖于人们在货架上放正确的价格标签，并在IT系统中有正确的价格。在80年代和90年代初，这并不是一个万无一失的系统。我解释这些的原因是，成百上千的顾客经过时会对我们的收银员说：“你是怎么做到的？太不可思议了。”他们会检查是否正确。然后当他们发现确实正确时，就会说：“太神奇了。”
无论我们给收银员开多少工资，都比不上顾客告诉他们“你做到了我做不到的事”这种满足感。实际上，这比顾客认为的要简单得多。这些员工每天被告知“太神奇了”时的自豪感，确实是非常特别的。当我们改用扫描技术时，我最担心的就是这一点。我们如何重现每天从顾客那里获得的这种自豪感？改用扫描系统后，我们找到了其他方法。这让我明白，要想方设法让员工感到自豪。有趣的是，在这次新冠疫情期间，整个行业出现了类似的情况。我认为，在一线服务的人们感到相当自豪，因为他们以某种方式为顾客提供服务，并因此得到赞扬。
主持人：以一位年轻的经理为例，无论是店铺经理还是区域经理，该如何引进并灌输这种程度的自豪感？在该行业中，可以采取什么行动来推动这种态度并激励一线员工？
保罗：首先，必须有人向你解释这一点的重要性。公司需要建立相关项目，用统计数据说明为什么员工在公司的服务时间比行业平均水平更长。为什么员工愿意为他们所得到的薪酬待遇付出更多努力？从管理的角度来看，你需要寻找那些具备基本领导才能的人，这些才能可能是他们在学校、大学里学到的，也可能是与生俱来的特质。
坦白说，我们公司在招聘管理人才时，借鉴了军队的一些领导力测试。我们和军队一样，都在寻找那些天生具有领导才能和个人魅力的人才。除此之外，我们还需要那些头脑灵光的人才。毕竟不是每个人最后都会成为纯粹的领导者。有些人可能会负责采购产品，有些人可能会负责购置不动产。总而言之，每个加入公司的核心人才都要经过一个基础培训项目，让他们深入理解公司的愿景，以及如何确保员工以自己的工作为荣。我认为，这些要点对于这些人才未来五到十年的职业发展路径来说，可谓是价值连城。
主持人：像ALDI这样的私有企业在与上市竞争对手竞争时，在最重要的方面有哪些优势？
保罗：这不是唯一的模式。成功的模式有很多。不过，ALDI采用了这种模式，而且效果非常好。如果你是私营企业，你通常有能力做到以下几点：第一，即使在困难时期也能保持高度一致性。第二，有能力进行投资，为未来创造新的市场。与那些股东可以选择是否投资A公司，或者撤资转而投资B公司，并希望在投资决策上获得更快回报的企业相比，私有企业可能在投资时间和耐心上都更有优势。这些事实是显而易见的。你还必须有一个好的理念，因为你需要赚取足够的钱来支撑这种模式。
如果我考察ALDI或LIDL在进入新的大型国家市场时的投资计划，总结一下他们在前十年所需要的所有投资：包括所有的房地产投资，建立供应池所需的所有投资，以及初期可能产生的负息税折旧摊销前利润，我很有信心地说，你需要5亿美元的资金储备才能在新国家市场立足并发展十年。如果你没有这样的资金，你就必须借钱，然后偿还给他人。你必须有一个相当成功的业务作为后盾，并且有足够的信心去投资这笔钱，然后才能看到该特定市场能带来的真正回报。ALDI无疑拥有这种信心，也有这样的财力来做到这一点。早在上世纪50年代，ALDI就已经在一些非常明确的原则基础上建立了自己的业务，并取得了巨大的成功。即使一路上犯过一些错误，但也始终坚持自己的基本原则。
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