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放弃“流量型增长” 开启“战略型增长”

梁将军 2024/07/09 09:56

“增长本质上不是流量问题,而是战略问题。”这是我近两年越来越笃定的信念。这个信念,源自我们赞意自己的男士理容品牌“亲爱男友”,遇到过的一次增长危机……

从增长危机到战略突围

我是将意咨询的创始人、赞意增长网络的首席策略官梁将军。我们原本是一家广告集团,旗下包含了战略咨询、视觉设计、品牌建设、娱乐营销、种草带货、用户运营、品牌孵化等各个业务板块。

也许所有乙方当久了的人,都有一颗当甲方的心。2019 年底,我的两位合伙人 Stephy 和 GiGi ,趁着那波新消费浪潮,一头杀进了男士日化赛道,创立了亲爱男友。虽然要一点点摸索完全陌生的供应链系统,但凭借多年来的经验和人脉,亲爱男友很快就出头了,融了四轮资,产品月销量数千万。

但所有的创业故事都一样,有高光就会有低谷。2022 年,当亲爱男友终于孵化出第一个爆品“飞行员香水”之后,我们决定扩充品线,早日实现亲爱男友“一站式男士理容品牌”的野心,马上开发了口喷、防晒乳、止汗喷雾、素颜霜、吸油纸、面膜、发喷、发蜡等各类产品线。

但经历特殊时期之后,消费者的钱包开始紧缩,我们发现亲爱男友一度变成了一个“虚胖”的品牌。除了“飞行员香水”,我们没有新的大爆品,继续抢占男士细分赛道。

人都会有自己的路径依赖。作为广告人出身的创业者,我们起初更习惯靠营销去解决生意问题。

· 赞意内部有自己的带货厂牌条条起量,团队是自己的,运营费省了;

· 电商客服话术太没人情味,Stephy 会在群里艾特赞意的创意总监去写,杀猪用宰牛刀;

· 成立十几年的赞意积攒了一堆大客户关系,初出茅庐的亲爱男友也可以拿到一线大牌的跨界联名……

亲爱男友可以拿到更高的 ROI、免费享受最好的创意、不费力地拿到一线资源……但这些天然优势,都只能帮我们从效率层面跑赢对手。那一年,亲爱男友卡在增长瓶颈里,透不过气来,直到大家开始从战略层面思考如何突围。

“我悟出一个事儿:男士日化赛道确实在觉醒,但还远没有女士日化那么成熟。对于中国绝大多数男人而言,最大的需求还是‘清洁’,咱还是得把握 80% 人群的 80% 需求。” GiGi 有次在电话里这样说。

我们决定把火力聚焦在男士的“必需品”上。所谓必需品,就是用户有钱没钱都需要的东西。

想通这件事之后,Stephy 和 GiGi 把目光锁定在“男士清洁”这个最大的蛋糕上。在男士清洁赛道里,最大的品线就是洗面奶、洗发水和沐浴露。

回归理性之后,我们就在想:中国男人在清洁需求上,还有哪些尚未被满足的体验?我们发现,男人和女人在理容时最大的不同是:女人喜欢分门别类地买产品,喜欢研究产品的成分、功效。但男人不一样,男人更怕麻烦,他们喜欢一次性解决所有问题。

Stephy 和 GiGi 灵光一现:洗面奶、洗发水和沐浴露完全可以变成一款产品!让男人一次性解决全身的清洁问题!于是,我们开发了一款“全身皂”,你可以用它洗头、洗脸、洗澡,用完后身体还会残留香气。可以说,它是洗面奶、洗发水、沐浴露、香水的结合体。

这款皂上线半年,就跃升为天猫男士肥皂类目的第一名 ,卖出了 20 多万块,也成为了我们抖音店铺里的超级爆款。

为什么这款产品的形态是“香皂”呢?因为我们在调研时发现:男士在清洁方面有个固执印象,那就是普遍认为香皂才是洗得最干净的。

而且洗面奶、洗发水市场太卷了,洗发水怎么能打过清扬?洗面奶如何能和妮维雅和曼秀雷敦竞争?所以,我们没有把产品设计成“洗面奶”、“沐浴露”,而是在产品形态上做创新,设计了这款“香皂”。

事实证明我们做对了。亲爱男友把这款全身皂孵化成了又一个爆品,成功突破了过去的增长瓶颈。

亲爱男友的这次增长危机,让我们认识到一个道理:增长本质上不是流量问题,而是战略问题。

你以为的流量问题,本质上都是战略问题

真正的高速增长和超额利润,几乎只来自于两个维度:流量红利和战略突围

流量红利指的是,你赶上了平台或渠道流量的爆发期,比如移动手机的高速增长时期、短视频平台的高速增长时期。

这个时期的增长非常具有迷惑性,我们会误以为成功来自产品好、运营牛、认知高,但当红利渐渐消失,才发现自己的生意只是“狗屎”,只是恰巧踩上了“狗屎运”而已。

绝大多数企业,之所以遇到增长瓶颈,很可能是过了流量红利期之后,依然沿用流量红利期的打法。

这个时候,我们其实需要根据当下的流量环境,重新部署自己的企业战略,去关心企业内部的哪些经营环节,阻碍了增长。但可惜的是,大部分创始人依然习惯性向外索取,而不是向内求。他们宁愿花 200 万签个小鲜肉代言人,都不愿意找家咨询公司,彻底理顺自己的企业战略。

创业者在出现增长焦虑时,也更容易作出短视行为,最常见的动作就是产品破价、找大主播清库存

这种行为的确可以带来短期的增长,但所有的流量玩法带来的只是增长幻觉。当潮水褪去,你会发现自己依然在裸泳。这种增长模式,我称之为“流量型增长”。与“流量型增长”对应的模式,我称之为“战略型增长”。

“战略型增长”的意思是:我们不是通过流量来填补 GMV ,而是通过解决掉品牌、品类、产品、渠道等生意环节上的卡顿,从根上解决流量问题。

而且,我越来越觉得,你以为的流量问题,本质上都是战略问题。

易到用车为什么最后败给了滴滴和快的?创始人周航回忆起这段创业经历时,承认自己犯过致命的错误之一,就是把战略问题当成流量问题。

易到用车的定位是商务专车,目标客群是一二线的商务人士,车更好、服务更周到,但价格也更贵。当时,易到遇到的最大问题就是获客成本太高。他们早期的专车都是奔驰、宝马这种级别的,一单能挣到 360 块,但是要花费将近 1000 块才能获取一个客户。

那个时候,周航老想着在营销上有点突破,期待找个营销高手,帮自己降低获客成本。这次创业失败后,他才想通这根本就不是营销的事,而是产品形态的事!如果当时调整产品价格,10 块钱坐一次专车,或者干脆推出大众车型产品,获客成本就会雪崩式下滑。

因为互联网服务不同于消费品,互联网的本质就是消灭阶级差,一切高端定位的产品一定不如大众、高频、低价的产品,有更高的转化率。

比如,当年还有很多奢侈品电商 APP ,但大部分都死掉了,原因也是获客成本太高。平台型电商获一个客可能需要 10 块钱,垂直电商获一个客则可能需要 200 块钱。去找流量洼地、找更好的代运营降低获客成本,这些都是流量型的手段,最后都会是杯水车薪。

奢侈品电商平台的最大问题是产品结构,精众、低频的产品结构导致商业效率太低。

还是那句话,你以为的流量问题,本质上都是战略问题。我们一定要努力从“流量型增长”思维,切换到“战略型增长”思维。而且,“战略型增长”一定会变得越来越重要,因为世界已经进入到了“消费饱和时代”。

“消费饱和时代”是日本 7-11 的掌舵人铃木敏文提出来的概念,铃木敏文在日本观察到的现象,和我们在中国观察到的现象是一样的,他用了一个非常有意思的比喻来理解当下消费者的购物心理。

假设一个人没吃饱,在他面前有一堆吃的,他一定先挑选能够填饱肚子的食物来吃,把自己最喜欢的食物留到最后。但如果一个人是饱腹状态,他的行为是相反的,他会先挑自己最喜欢的和最罕见的食物来吃。

在一个饱和性的市场里,仅仅把商品递到用户面前是没用的。如果用户觉得这款商品没啥稀奇感、找不到必须要买的理由, 即便它再便宜、质量再好,他们也不会掏腰包。

就像我们亲爱男友的全身皂一样,如果我们当时只是推出了一款洗面奶,广大男士根本没有必要挑选一个完全陌生的品牌,即便我们包装颜值高、价格足够便宜。正是因为我们战略性地开创了“全身皂”这个概念,这款商品才能卖爆。

当流量红利见底,搞战略比搞流量重要 1000 倍!

当流量红利见底,搞战略比搞流量重要 1000 倍!1000 倍夸张了吗?我觉得一点也不夸张。

流量本质上是一种曝光机会,是把企业的产品或服务推送到客户跟前的机会。但如果产品或服务本身不行,机会再多也没用。而“战略型增长”,说白了就是我们先要专注小数点前的努力,忽略小数点后的努力,不要让战术性的勤奋掩盖战略性的懒惰。

我们看拼多多的战略部署,就很容易读懂什么是“战略型增长”。

2019 年 6 月,拼多多推出了震荡电商界的“百亿补贴”。对于互联网行业,尤其是电商行业而言,补贴真是再常规不过的操作了。

最初,行业只是把拼多多的“百亿补贴”当成一种常规促销活动,但谁承想拼多多的“百亿补贴”是一只披着羊皮的狼。

与常规电商补贴不太一样的地方是,拼多多的“百亿补贴”里,很大一部分费用补贴到了 iPhone 手机上。

据说,整个 2019 年,拼多多通过“百亿补贴”卖出了大约 200 万台 iPhone ,每台 iPhone 据说至少补贴了 300 元 。整个 2019 年,拼多多净增了 1.67 亿用户!

为什么是 iPhone 呢?

首先,当年占领下沉市场的拼多多急需“进城”,让一二线人群装载 APP 。iPhone 是一二线城市人群的消费硬通货,是天然的人群筛选器。

其次,所有的电商补贴最大的问题是,容易拉来一群没有价值的羊毛党。一切只为达成 GMV 增长的拉新,本质上都是没啥大价值的。

但即便拼多多给了补贴, iPhone 手机也是大几千元的商品,买原价 iPhone 的用户和买低价 iPhone 的用户没有本质区别,都是有极强消费能力的人。

最后,把补贴放到 iPhone 上是典型的错位竞争,会让阿里和京东很难跟进。靠补贴 iPhone ,拼多多换来的是之前很难触达的高线人群,但如果阿里和京东也补贴 iPhone 的话,换来的只是老客的再消费。

竞争双方付出一样的成本,拼多多拿到的是最想要的新增量,阿里和京东拿到的只是激活用户的数据,并没能直接抢走拼多多的下沉人口。

如果拼多多只是把“百亿补贴”平均散出去,这就是“流量型增长”。但当拼多多选择了 iPhone 这个杠杆,“百亿补贴”就成了“战略型增长”。

这也是为什么我和赞意要成立将意咨询,做一家咨询公司而不是广告公司。因为咨询公司是做战略的,广告公司是做传播的,咨询公司会从根本上解决客户的增长焦虑。

创业两年,经历了一系列客户实践后,我们把企业增长的问题,总结成了十个战略要塞。

一般而言,客户出现了增长危机,都是因为里面的某几个战略要塞没法突破。但在帮助企业攻克这些战略要塞的过程中,我发现某些经典品牌战略理论,已经完全跟不上这个时代的发展,有种“巧妇难为无米之炊”的尴尬。

结语

还是那句话:增长本质上不是流量问题,而是战略问题。越难的时候,越要搞战略!

我们这两年一直在打磨自己的“战略型增长”方法论。

今年,我们把方法论升级成了“生意叙事”,希望它能更容易被理解、能被更简单地操作。我们还为“生意叙事”写了一本白皮书,已经在昨天发布。

大约这个月,我跟赞意增长网络 CEO 乌东面,会举办一场线下闭门课,详细拆解「生意叙事」的原理、实操案例、以及现场演练方法论的作业流程。

注:文/梁将军,文章来源:梁将军(公众号ID:liangjiangjunisme),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:梁将军

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