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映趣科技潘忠剑:极致供应链+新流量洼地是国货出海的两把利剑

亿邦动力 2024/05/28 15:17

在5月23日举办的“Link the World·2024品牌全球化营销增长峰会”上,小乔科技&映趣科技创始人兼CEO潘忠剑发表了题为《新国货出海的两把利剑:极致供应链+抓住流量洼地》的演讲。他分享了映趣科技的出海方法论:通过TikTok内容平台形成高势能宣发,再由传统电商平台去承接、下沉,最终进入到线下渠道,形成“海陆空”的连贯打法。

据悉,映趣科技聚焦剃须刀品类,在海外市场以东南亚、东欧为主要阵地,在俄罗斯已占据超过40%的线上市场份额,在东南亚已成为TikTok印尼站、越南站、马来西亚站的类目第一。

以下为嘉宾演讲实录:

(温馨提示:本文为速记初审稿,保证现场嘉宾原意,未经删节,或存纰漏,敬请谅解。)

潘忠剑:

在过去的几年里,我曾持有一种反品牌的观点。我认为,客观来讲,除了大疆这类极少数品牌,实际上从中国走到欧美并没有真正出现过什么品牌,更多的还是以供应链的方式出海。

那国货在哪些领域拥有品牌地位呢?比如,小米、华为、荣耀、OPPO和VIVO,在东南亚、俄罗斯、南美,传音在非洲。这些都是品牌。我认为品牌是一个结果,是由广泛的认知和良好的口碑构成的结果。LV是品牌,小米也是品牌,名创也是品牌。它并非只是高大上的象征,而是对不同人群定位和思考的结果。

我接下来的分享是关于供应链和渠道。我们过去几年做过跑步机、按摩器、剃须刀。对这三个品类有何反思?可以说,在过去几年里,我们公司是一个多元化、全渠道的探索过程,但今天我们将更加聚焦,聚焦在一把剃须刀上,聚焦在下沉的“一带一路”市场上。

为什么我们会在这三个品类中进行调整呢?为什么选择聚焦剃须刀这个品类?首先,我们认为剃须刀是一个刚需的品类。剃须刀一年在中国要消费1.7亿支,全球消费8亿支,基本上等于“只要你呼吸,你就可能是我的用户”。另一个原因是看所处的行业以及竞争对手。飞科、飞利浦这些品牌一年能卖非常大的量,整个剃须刀行业是个很大的存量。

映趣怎么诞生的?我相信一个品牌的发展有阶段性的势能和节点。我们最初在国内的小米有品卖爆,又在当时抖音红利的时候,通过鲁班迅速起量。这就是我们品牌做起来的关键势能。

从渠道布局来看,我们在国内有传统的天猫、京东,也有抖音、快手、拼多多等。

今天我们讲全球化营销增长,我觉得本质上是讲渠道。我重点分享我们在印度尼西亚、在俄罗斯的一些情况。俄罗斯是我们在欧洲的第一大站点,线上市场上每10把剃须刀当中,可能有4把是我们的。在东南亚,我们跟随着TikTok出海战略,在印尼、越南、马来都成为了当地剃须刀榜单的第一名。

客观地讲,每个品牌都是需要跟着渠道红利长大的,它是重要的载体,有些品牌可能跟着百度起来,有些品牌跟着抖音起来,有些品牌跟着天猫起来……

对于全球业务拓展,大家传统认知可能只是欧美市场,欧美市场实际上是要么中国企业做供应链、低价,要么就是一些高势能品牌去做比较主流的欧美市场。同时,在全球大多数市场,今天的零售业态可能90%还是线下,批发市场加上当地的商超系统。

世界上所有的电商都是属于空军力量。我认为,我们把生意形容成海陆空的打法——通过TikTok、YouTube这种内容平台形成高势能的宣发,再通过电商平台去落地、下沉,最终进入到地面渠道,这其实是一套系统的玩法。

我们过去几年的探索中,最初也是一上来做欧美市场,在亚马逊一天能卖100多台跑步机。但后来,我们聚焦品类、聚焦市场后,把市场战略调整到东欧、东南亚。我们觉得这些(更下沉的)地方可能才能做出中国相对更有优势的品牌。

在俄罗斯,我们基本上以46.8%的线上市场份额成为剃须刀市场老大,替代了飞利浦。当然,这也得益于大家应该知道的原因——俄乌战争。这种情况下,飞利浦、松下、博朗这些国际品牌离开了俄罗斯市场,我们获得了比较好的发展机会。当然,从这个点来讲,接下来肯定也有很大的挑战,比如结汇层面。但如果回款正常的话,俄罗斯一定是个非常重要的高潜能的市场。

如果把全球市场进行一个相对系统化的划分,大家可以看到,从人口角度来讲,美国3亿多人口、北美也就3亿-4亿人口,占了全球零售市场的40%;东南亚6亿人口,其中印度尼西亚占了3亿多;东欧6亿人口,俄罗斯占了1亿多;中东,沙特3000万人口,是非常富裕的国家,伊朗、伊拉克9000万人口。全球做生意就是看人口和经济。如果要做高势能的品牌,适合去欧美,剩下的市场其实都是以人口为核心。

这里我跟大家分享一个最近的心得。我们映趣剃须刀刚开始出口到印度尼西亚并没有获得很大的成功。原因很直接,定价太高了。举个例子,一款剃须刀产品,你去卖80元、100元,一定程度上超出了当地人民的收入水平。

我们后来想通一个问题,一把剃须刀的定价大概是一天的工资,印度尼西亚的月均工资是1800元,那就是60元一天;越南月均工资可能是2000元,这个时候剃须刀价格就是70-80元/把。

定价是很重要的一种思考。因为定价就是品牌的定位,定位就是对用户市场的理解。最终的结果也很大程度上是由定价决定的。

这是我们自己在浙江衢州的工厂,占地约两百多亩。都说“没有工厂的品牌是纸老虎”。这句话一半对一半不对。苹果没有工厂,但苹果的供应链把控能力和渗透能力是非常强。也不是说有工厂的品牌一定是好品牌。有工厂意味着你对整个供应链的深度研究、对原材料的把控、对品质的把控。所以,我觉得制造也是很重要的品牌出海的根基。

我们能够在这个品类里取得比较好的成绩,可能M2C方法论占很大的因素。我们是深度掌握供应链,从原材料、产品设计,到制造生产,再到整个链条的渠道,然后再到营销,最终到消费者。映趣最核心的就是这张图。

我们追求的就是极致供应链出海,极致供应链表现在对产品深度的可控性上。我是无品牌论者,就像前面说的,我认为品牌只是一个结果,你活的时间要足够长,加上对产品、对渠道、对媒介不断地迭代和更新的作用。

中国出海的智能家电和3C品类,我认为都是供应链是核心。一把剃须刀,你对刀头、电池、马达、线路板、包装、工厂加工等等,能不能让每一个环节通过深度控制优于你的竞争对手?这是一个底气。

有这张图就意味着你真正具备了对供应链的深度理解。一个剃须刀怎么来,一个音响怎么来,一个袜子怎么来……你脑子里有一张图片,把它画出来,再把它的结构一块一块装出来,最后开一个模具,来料配置过来,最终进行组装和品质把控。一把剃须刀,电机就是它的心脏,电控就是它的大脑,电池就是它的血液,外壳就是它的皮肤,你赋予它生命,在每个器官上给它最好的安排,再加上一些故事,它就是有灵魂的。

今天讲到“营销”两个字,本质上来讲是两个主题——营和销。“营”是把产品和品牌背后的故事讲清楚,“销”是把事情对接好。

我们刚刚提到,所有海外市场都是以线下为根基,没有线下渠道的品牌都是纸老虎,所以,中国品牌出海,除了要把产品做好、把故事讲好,也要把渠道分发好,且绕不开线下渠道。

这是我们的一个方法论,我们反复去做用户研究,再做战略决策,形成一套互联网打法。

怎么做研究?市面上有大量不同的数据平台,去找到这些行业的增长趋势,再通过竞争对手分析,最后做自己的产品分析、供应链分析。

怎么做战略决策?要么做唯一,要么做第一。第一就是量,唯一就是创新。不管是量上还是创新上,都是品牌内在的动力,需要持续迭代和优化。

最终我们达成一套互联网的套路和打法。不管是通过TikTok还是通过YouTube及时捕捉新流量、积累电商运营经验,这都是战术层面的承接载体。本质上是抓住自己的底层——产品高速迭代,抓住渠道分发核心伙伴,最终通过战术层面把它进行放大。

前几年,我觉得作为一家伟大的科技公司才是我的梦想,所以我们高峰的时候有几百号人的研发团队,把我们的(跑步机品牌)“小乔体育”变成了“小乔科技”,但最终结论是没有什么用。现在我聚焦映趣(剃须刀),我觉得,不必过度吹嘘科技,把产品做好、把货卖好就是一家厉害的公司。我们跟米兰设计团队进行合作,一个设计方案就15万欧元,但我并不想炫耀这个东西。

这是我觉得很有意思的,比较领先的营销经验,也是刚刚提到的一个话题——“海陆空”打法。

今天,我们有着最好的全球新媒体生态平台,这是“空”。只要有TikTok的地方,它的互联网基本上已经进入到了2019年。这句话怎么理解?2019年是中国抖音鲁班进入爆发期的时候,所以,今天我们如果有优秀的内容生产能力,就能够快速通过TikTok出海。

所以,在海外,我们跟着TikTok去印度尼西亚,去泰国,去越南,去马来,去菲律宾、美国、英国。现在我们在印尼已经是类目老大了,在越南、马来也是。当然,美区我不擅长,我们也希望找到一些好伙伴,把美区做起来。

第二,陆军,以亚马逊为代表。当然,每个国家和地区都有自己的代表性电商平台,不管是俄罗斯的WB,还是东南亚的Shopee。做生意,我个人觉得,这个国家能够达到1亿人口,或者5000万以上的人口,就有比较好的市场。

我们通过TikTok内容电商平台出海,再到整个传统线上电商承接,最终进入到地面渠道。

怎么找地面渠道?我出国基本上就是去几个地方:1、去当地最好的商场、最大的批发市场;2、去当地最高的楼或者最漂亮的海边;3、当地最好的高校。这几个地方代表什么?最大的批发市场和最好的购物中心,意味着当地主流高收入人群和最重要的人群购买的产品是什么样的,当地人均收入、用户喜好很快就可以展示出来。当地最高的楼,是看看这个城市的整个经济建设。当地最好的大学其实就意味着这个城市的潜力、这个国家的潜力。

谢谢!

文章来源:亿邦动力

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