他曾拥有30家直营茶饮店，年营收达到1500万，私域用户积累达25万。
然而在疫情过后，由于同行低价竞争的加剧，他们过去的私域策略通通失效，新客户难以吸引，私域优惠券销售停滞，原本依赖私域流量的商业模式受到了重创。
面对成本压力和用户行为的变化，拔尖文化CEO陈文不得不进行策略调整。他意识到，要想在价格战中生存，必须拥有供应链优势，而这对于小规模企业来说几乎不可能。
因此，他采取了大胆的措施，裁减私域团队，转而发展公域兼职KOC，通过公域流量扩大销售半径，提高销售效率。这一策略不仅提高了销售效率，还降低了运营成本，一年光净利润就能达到1000万-1500万之间。
而这个过程中KOC模式的成功，就在于它能够以较低的成本快速吸引精准客户，并实现转化。陈文提到，一些优秀的KOC，通过精准的视频内容创作和有效的客户互动，一个月能为企业带来数十万的收入。
这种模式不仅适用于茶饮行业，陈文还将它应用到了其他行业，如装修全屋定制，并取得了成效。当然，其中也有许多挑战和问题，包括如何复制和管理KOC、如何保持其忠诚度、如何持续提升KOC的效率和价值等等。
这一天，见实约着陈文长聊，一方面想看看他这个模式如何被复用，另一方面，也想看看这个新玩法，是否能变成一个新的商业可能。
01
反思
茶饮门店私域商业模式
见实：回顾你过去最辉煌的时候，有多少家门店，营收情况如何？
陈文：我经营得最好的时候是在茶饮行业，直营门店有30家。（点此查看上次对话）
疫情前，我在私域中积累了约25万用户，年营收在1500万左右。疫情后，有一位前辈提醒我，说我未来可能会面临生存危机，但我毕竟有私域和线下门店，怎么会活不下去？然后他告诉我，未来低价竞争会更加激烈。
之前我在私域里本来就销售优惠券，来吸引新用户或和用户进行互动，毛利已经压得很低。但疫情后，我发现私域策略失效了，新客户难以吸引，优惠券销售也陷入停滞。茶饮行业的留存和复购率也急剧下降、营收骤减。
我还了解到，有些地方3 杯奶茶只卖10块钱。在这种情况下，生意几乎无法进行。这不是私域的问题，而是消费方式和市场环境有些问题。
见实：这个行业正常的成本应该是多少钱？
陈文：正常保证质量的情况下，一杯奶茶的成本至少也要2 块多，而竞争对手能以每杯不到1 块钱利润，甚至每杯5 毛钱的利润出售。
我难以理解这样的商业模式，茶饮行业的毛利率原本在65% 到75% 之间，现在降至不到30%，生意难以维系。
瑞幸咖啡为何能在9.9元的价格下生存？它的消费场景已经发生了变化，它是星巴克的平替。奶茶行业的平替产品是谁？喜茶有产品都已经降至9.9元，所以非知名品牌或者白牌几乎没有生存空间。
见实：直白地说，是不是你的经营模式存在问题？比如瑞幸咖啡以9.9元价格吸引顾客，但但背后有一系列产品提升利润。如果你以10元三杯的价格销售，又如何提升利润呢？
陈文：从一开始，我原有的成本结构和毛利率就无法支撑与他们相同的模式。随着规模的扩大，销量的增加，他们的后端供应链成本可以降低，但我的规模不够大，无法降低后端供应链成本。
他们的边际成本越来越低，而我的边际成本并没有降低，因此在竞争中处于劣势。疫情后，人们的生活方式变得更加注重刚需，对奶茶的依赖度下降，尽管奶茶是成瘾性产品，但私域和这个品类都受到了影响。
见实：你认为前边所提前辈的观点是否正确？
陈文：我认为他是正确的。
他以电商行业为例，说明了价格战的残酷性，当一个行业的价格被压得很低时，只有拥有供应链优势的企业才能生存。
而我的成本结构无法承受这样的竞争压力，包括房租、水电和私域运营成本，这些毛利完全不适应当前的经营环境。
见实：那你当时采取了哪些措施？
陈文：我直接裁减了私域团队的三分之二，并复制了公域团队出来做了兼职KOC，直接向公域注入流量，扩大销售半径，这样可以提高销售效率并降低成本，否则我无路可走。
02
玩法
兼职KOC效率更高
见实：最后这条路走通了吗？
陈文：这条路我们走通了，除了奶茶行业，我们还测试了装修全屋定制行业。
选择这个行业是因为：
一是它非常低频、复购很低；二是国内工厂的产能非常高，我们认为这个行业的供应链可能会有边际成本的释放。
另外，我们在一线城市和三四线城市都去做了测试，比如在浙江嘉兴，在当地去招聘兼职KOC和进行培训，然后用两个月时间就拿到了核心数据，比如KOC的复制性和落地性、获客的精准性等。
见实：KOC的新模型和新玩法，为什么能成功？
陈文：我认为有两个因素。
首先，从效率上讲，目前在公域里的流量争夺战中，我们遵循「二八原则」。现在要成为头部博主已经非常困难，因此在公域流量中获得大流量几乎不可能。
我们的切入点是，不需要大量粉丝，只需要精准客户。我们的KOC号粉丝量不大，流量也不大，但在获得七八千次播放后，观众会询问店铺位置，并直接加入私域，从而实现转化。
其次，我们现在不可能再做大号了，那么如何在最低成本下快速创建尽可能多的小号？我们发现，有些聪明的兼职人员由于有强烈的赚钱动力，他们的学习速度比内部员工快，一周内就能学会并看到效果。
见实：什么样的KOC在与你们合作？
陈文：目前有三大类人群非常清晰。
第一类是学生，我见过大一寝室里的7 个孩子都出来做KOC。
第二类是有一定闲置时间的上班族，他们年龄较大，如40多岁，例如中介或固定职业人员，他们需要补贴家用。
第三类是那些从外地回来、不适应本地环境或被大公司裁员的人。
见实：怎么计算他们带来的收入量？
陈文：这与行业的毛利率有关。
以奶茶行业为例，如果毛利率连30% 都达不到，那么和兼职KOC一起分成的可能性就很小，因为没有足够的利润可以分配。在这种情况下，KOC只能阶段性地使用，并且只能支付固定的费用。
但是，在客单价高（如2-3万）的行业中，情况就完全不同了，优秀的KOC一个月能赚4-5万。
我们有一个KOC通过怼同行，一个月能获得100多个精准客户咨询，转化率在25%-30% 之间。如果每个客户单价为3 万，那么20个客户就是60万-80万收入。
即使是表现最差的KOC，一个月也能产生一个线索，也就是3 万块钱的客单价，那么他们也能获得1000到 1500元左右的分成。因此，KOC的收益，与人群画像、行业、客单价和毛利率密切相关，需要精心选择，并非所有行业都适合。
见实：你在做这个业务时，每月能赚多少钱？
陈文：最初，我的月利润大约只有两万多元，当时不敢扩大规模。
但一年后，我们将团队扩展到100个 KOC，目前每月产生的流水大约是300万。也就是平均每个KOC每月能成交一单，每单价值三万元，总共就是300万。我们的净利润率大约在15% 左右，这就是我现在的收入情况。
实际上，我们还看到了一个机会：
如果我们只做同城业务并深耕该市场，是否有可能实现突破？
如果将100个KOC扩展到300个，成本实际上只需要增加4 位老师，即100个 KOC 2个老师，300个KOC 6个老师。
那么每月产生的流水将是多少？大约900万，一年净利润可能在1000万到1500万之间，这就是我看到的商机。
03
壁垒
KOC的复制与管理
见实：如果这是一个好的生意，你明天一睁眼，可能会发现很多模仿者在门外。
陈文：确实如此。目前我们的竞争壁垒并不高，壁垒核心有两个：一是复制KOC的效率。二是KOC要对结果负责。
另外，“让普通人如何具备新闻体传播属性，给KOC提供流量复制”，这是我们的核心壁垒。
具体的操作方式，给每个新KOC 300条脚本测试，找出50条有流量的脚本，放大复制。每个KOC可能都测试出来不同的流量脚本，最后形成一个流量测试模型。
一个KOC为企业创造的价值是流量还是转化，这之间的差异非常大。企业最终都需要转化，所以理解商业、行业和闭环是关键，视频内容创作等，都需要直接吸引精准客户并实现转化。
此外，复制数百个KOC，这考验的是我们的闭环管理和关键点控制，这都是我们面临的挑战。
见实：许多企业可以直接采用这种模式，在自己的体系内建立KOC体系和循环。
陈文：对，我们原来关注的是在固有生态中的精细化运营。现在我们在这个维度上更进一步思考，考虑的是如何在精细化运营中引入更多低成本流量。
传统的投流等拉新方式成本很高，而兼职KOC可以用极低的成本解决这个问题，同时企业也没有负担。所以做这件事情的根本原因：降低成本，提高效率。
见实：除了可能会出现无数竞争对手之外，还有什么难点？
陈文：我认为是操盘手和KOC的管理问题。
比如，如何管理100个 KOC？如果2 个KOC一个月分别能发布100条、30条视频，差异是巨大的。这直接考验了团队的管理能力。
另一个问题是，操盘手如何将KOC培养成对企业有价值的人才？不同的KOC人群，如学生、宝妈、大叔等，操盘手如何将他们放到合适的场景中，说出合适的话，为企业带来转化？
这两个问题是所有人都需要面对的，包括这里的操盘手可能会离职，KOC做得好以后可能会离开。所以接下来的竞争中，我们能否提前一步解决这些问题很关键。
见实：挑战在于，你今天培养了一个高手，明天这个高手就可能成为竞争对手。
陈文：有可能。今天培养出的KOC、大号，明天可能就变成了别人家的，都与你无关。
就像之前社区团购的团长一样，如果有人提供更高的提成，他们就会离开，这是行业面临的一个很大风险。
但在公域内低成本获取流量这件事情上还是有壁垒的。对操盘手的要求和对行业商业理解的要求实际上是提高了。
什么样的内容能够直接进入公域，既能获得流量又能实现转化，这非常难。
见实：所以你现在做了两件事：一件事是经营茶饮门店的私域，另一件事是以KOC为核心的本地化消费零售，在进行引流线索收集。你们在过去两年有没有后悔过的事情？
陈文：有的。我对于生意的深度思考还不够。特别是在疫情之后，我发现很多人，包括我自己，都在裸泳。
我们过去创业或经营私域时，可能过于关注表面的东西，比如追求流量、裂变或销售技巧。但当我进入其他行业后，我意识到，1000万以下的生意，本质上就是销售——如何快速将产品卖出去。
这需要深入思考。例如，消费者在当前经济环境下会进行比价，选择最便宜的。在这种情况下，我们如何生存？如果在一开始就没有想清楚这个问题，那么从一开始就是错误的。
以我们进入全屋定制和装修行业为例，我们已经建立了一个比价系统。
当客户来时，我们向他们展示全国最低价，并鼓励他们去外面比较后再回来。这样我们的生意才有可能持续生存，至少在现金流上是安全的，成交率高。
我们以前可能不会考虑这些问题，所以我现在非常后悔没有深入思考商业的本质，以及提高转化效率。
见实：你认为私域已经死了？还是说它仍然有生存空间？
陈文：私域仍然可以运作，但可能不再是核心。私域是在零售行业大背景下产生的交易环境和生态场景，它在解决信任背书方面肯定有价值。
但当前环境下的问题，不是信任背书就能解决的。作为消费者，我还需要相信你吗？不，谁便宜我就买谁的。
在接下来的经济周期中，消费者既要又要还要，私域该如何应对？
如果再往上走一层，你的商业模式是否具备市场竞争力，这将决定你能否通过私域生存下来。
注：文/见实，文章来源：见实(公众号ID：jianshishijie)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：见实
