中国SaaS向死而生从“提升管理”到“深入业务”

在过去几个月里，我与圈里不少SaaS创始人进行了一对一的访谈，包括北森云CEO纪伟国、慧算账CEO张述刚、观远数据CEO苏春园、纷享销客CEO罗旭、知衣科技CEO郑泽宇、小鹅通CEO鲍春健......

力图从最优秀的群体中，找到一条可以遵循的中国SaaS创业主线。

因为我相信，在中国各行各业的数字化改造中，SaaS绝对不会缺席。

从“提升管理”到“走向业务”

在直播节目“对话SaaS创业者”第5 期，我邀请到了北森云CEO纪伟国。

据他介绍，北森的HR SaaS产品，最先是HR部门使用，然后是HRBP（人力资源业务伙伴）使用，随着产品价值逐渐深入到客户业务，业务部门的管理者也能直接通过HR工具提升业务效率，最终使HR软件走进业务，成为业务经理的效率工具。

之后，我又拜访了慧算账CEO张述刚，没想到他们的财税SaaS也有共通之处——财务领域也有“财务BP”的概念，企业在很多具体财务问题上，需要在业务上深入挖掘才能真正帮助公司经营。

举例来说，一家企业被税务部门查到有一笔费用不合规，若从财务层面去查，只能是事后一通手忙脚乱的处理，但问题往往出在业务层面，要在费用发生时就与企业资产关联起来（例如，车辆维修费用与企业的该项汽车资产关联），这样才能做到从源头规范化处理。

也就是说，在业务上需要下钻两层看问题。

在“对话SaaS创业者”第6 期，我与观远数据CEO苏春园进行了在线交流，他的一句“让业务能力用起来”一下点醒了我。

在过去，BI产品主要是企业的专业分析师使用，各个业务部门如要使用数据，则需要请IT团队帮助他们分析，而且需要等待一段时间才能拿到报告和报表。但随着数字化在企业中的演进，观远BI的产品理念是让更多业务人员亲自操作BI工具，通过IT团队的协助，业务团队可以直接获得自己想要的数据，并对数据进行分析和决策。

我们可以看到，这三家产品有个非常一致的特点：逐渐从“提升管理”到“走向业务”。

这里的“业务”包括从产研、营销到服务所有与增加营收相关的工作事项。

这当然与中国企业对SaaS产品的需求有关，“提升管理”是美国企业的刚需，却只是中国企业的痒点，情绪价值高于实际价值。

之后我又接着与纷享销客CEO罗旭探讨这个话题，当说到上述这个结论时，开始我觉得纷享销客作为CRM产品，天然就已经是业务人员在使用，但后来想想，仅仅是“业务人员用”这还不够 —— 作为CRM更应该帮助客户在业务上提升，例如，快消品牌企业可以通过CRM管理经销商的营销费用，从分发、走访举证到核销，形成业务上的闭环。

我理解这才是“走进业务”，而非简单的对商机过程进行“管理”。

以前有个笑话，说“茅台”是中国最大的CRM公司，今天我们从上述“业务”与“管理”的关系看确实如此啊！对于绝大部分中国企业来说，搞定“业务”远比搞定内部销售团队的“管理”更加重要。

我们小结一下：

1. 企业中的各个支撑职能（HR、财务、数据分析师）本身也在走向业务化，所以SaaS工具也需要业务化；

2. 因为要被业务人员直接使用，所以SaaS产品的易用性必须提升；

3. “业务场景”、“简化的应用模型”成为重要选项，不能再从“功能”的角度出发做产品。

“走向业务”的挑战

然而，走向业务也会带来挑战。

越抽象的管理效率工具，越容易标准化，但走向业务后，客户可能就会有更多定制化的需求。这对SaaS公司的售前、实施部门带来挑战，也会反向影响研发部门，增加工作难度，也可能导致定制开发的需求。

定制开发分为以下两类：

1. 接口类是必不可少的（但随着生态的成熟，软件之间的对接效率会大幅提升）；

2. 另一部分是客户个性化的需求。其中一些可以放在将来的通用标准产品中，但总会有一部分，比如大约10% 的需求是这家企业独特拥有的。

这种情况下，因为我们要走进业务，可能就会面临这样的问题。

北森、纷享销客等公司使用PaaS来解决个性化需求问题，其他公司可能会使用开放平台和API的方式来应对。总之，SaaS公司应该想方设法避免为企业创建独立版本的产品，这在长远发展上是不利的。

那么，SaaS公司应该如何应对这些“走进业务”之后的个性化需求？“行业化”是这个问题的解决思路。

在去年11月份的“2023中国SaaS大会”上，我为此开过专题闭门会。行业解决方案并不一定是对产品的重大改变，而是更好的突出呈现给行业客户的产品价值，主要体现在产品之外的售前、实施和服务过程中，比如通用工具公司纷享销客，他们为快销品、装备制造等重点行业提供服务。

当能够具体到一个行业，甚至细分到三级类目时，对销售、售前、服务，甚至包括产品来说，需求会变得清晰可见。这大大加速了人才培养的速度，提高了前端、后端的效率，更重要的是，这让我们与客户有了一致的语言。

“原子化的业务”案例分析

我们再往下深挖一挖 —— 整个产品设计的底层逻辑。

在与我对话的众多优秀公司中，有一家公司将AI技术与业务场景结合的最紧密，这就是知衣科技。服装设计师需要去淘宝、天猫、抖音上找流行趋势，包括面料、颜色等参数。知衣科技的核心产品——服装企业选款工具，能够很好的辅助完成这个过程，这完全不是一个管理效率型工具，而是一个非常清晰的业务工具。

知衣科技在创立的第四年就成为中国Top 100的 SaaS公司，这是非常快的速度。我们也看到中国的市场，大量中小企业需要这样的工具帮助他们。

我与知衣科技创始人郑泽宇交流时，他总结了三个关键点：

1. 具体的场景：知衣科技选择了服装行业，然后聚焦在一个非常具体的场景“选品”上。

2. 经营刚需：对服装企业来说，“选品”好坏直接关系到企业经营结果，这是经营的刚需。

3. 适合的技术：在我们的对话中，郑泽宇介绍知衣产品为了实现业务场景，用到了多种人工智能技术，包括：图像识别（识别图片中服装的风格、领型、面料等）、自然语言处理（面料成分文字解读）、AIGC（生成一张模特在海边穿连衣裙的图片）等。技术不一定要用最新的，而是要用最“适合”的。

“走向业务”的底层思考方式

这还没到最底层，我们接着往里深挖。

当我去深圳拜访小鹅通CEO老鲍（鲍春健），他指出我提到的“个性化需求”战是因为客户在提需求，我们在被动响应。

是应该被动响应，还是主动探索？这是个重要的战略思考。

从今天中国SaaS的发展遇冷看，被动响应过程的影响是巨大的。

在美国，客户需求因为商业环境成熟相对一致，所以管理效率提升工具就能做得很通用。而在中国，客户需求在管理效率方面还不够收敛，发散的需求带给产品难以标准化的难题，因而被迫走向个性化、定制化过程。

知衣科技就是一个很好的需求收敛的例子，当我与其创始人郑泽宇交流时，发现他对客户需求的把控力很强。他聚焦在一个相当原子化的“业务”上，无论是大企业、中企业、小企业，做服装选款时都非常接近，因为它是更底层、更原子化的业务需求，由此，需求边界就比较容易控制，客户也会更喜欢这样一个技术来帮助他们解决问题，而不仅仅是管理他们的工作流程。

小鹅通也是这样的例子，我注意到他们这些年的发展非常快也非常主动，甚至可以用一个非常标准的产品实现单客户百万级的销售额。

小鹅通是如何做到百万级订单却没有定制化呢？他们不是被动响应客户的业务需求，而是主动探索未来客户会走到哪里。

老鲍有个很形象的比喻，叫“坐电梯”——我们需要知道自己在哪个电梯里，我们快速升上去是因为做了俯卧撑吗？当然不是，是因为电梯在往上走，我们在电梯里。我们需要找到自己擅长的电梯领域，跟整个行业生态一起往前发展。

在做SaaS的过程中我们应该看到，在环境的影响下，各个行业、领域的企业，或者是整个产业会走向哪个方向？

让我们放大视野，再看看“全中国”这个更大的生态，整个中国的大环境有一个显著特点：To C互联网非常成熟，供给侧的数字化水平则远远落后。

老鲍和我的观察是：各个行业都在进行数字化改造，而这个改造是基于现有“基础设施”——即C 端互联网的。SaaS公司是互联网公司，应该从生态和网络的视角看待供应链，看待产业里的价值网络。

数字化一定是会用到SaaS工具，但它未必是SaaS公司做出来的，也许是行业链主做出来的，无论如何，SaaS产品是必要的。

也许在五年、八年后，我们将看到这个全局数字化网络的初步成型。每个企业都是节点，节点与节点之间的连接都是SaaS，这是一个更宏大的图景。

对于创始团队及创业者个人来说，当我们拥有参与产业互联网这样的野心时，又需要在心态上平衡，需要区分哪些是生意，我们做它就是挣钱的；哪些是事业，我们要有非常平和、长期发展的心态。

如果你觉得特别艰难，那有可能是出发的方向就不对，正确的战略和产品，应该如热刀切黄油一样，滋啦一声，立竿见影。

只有将自己嵌入各个行业/领域的数字化升级这个“大电梯”中，才有可能先胜而后战。

追寻SaaS生存、发展的“原问题”