3月8日，生鲜传奇董事长王卫在朋友圈发了两则消息，一是关于7-11新业态的，另外是一条极简的总结：商品力之下，一切皆简单！
其中透露出的两个视角，一是从当下向前看，减品和加品的循环；一是破局观，复杂和简单循环，此外，我们能看到唯一支点：商品力。
01
未来，先征服用户的胃
如果在小红书、大众点评及各企业APP上，搜集、比对山姆，Costco和奥乐齐的必买清单，查阅消费者的评价，我们会发现几个明显的现象：
（1）从品类来看，烘焙面包、熟食加工、纯料饮品占据了TOP榜单主力；无脑冲、无限回购是用户对这些商品的最高评价
在烘焙上，山姆，Costco和奥乐齐三家几乎是整类被用户安利，除了我们推荐的几款，像伯爵芝士卷、可颂、黄油牛角包、榴莲千层蛋糕、栗子麦芬.....几乎是每个品都有粉丝种草。
熟食中，像鸡腿、鸡翅中、羊排、牛排、烤鱼等，也是各有网红心智；口感、风味、颜值用户很赞，性价比有人夸，而价格这一个点，反倒成了比较次要的因素。
饮料上，纯料橙汁、小青柠、果蔬汁、柠檬汁、莓果汁等款款诱人，简单、无添加是核心密码。
（2）从单品特征上看，好吃是关键
要征服用户，就要征服用户的胃，这点不仅适用于爱情，似乎也适用于用户的经营。
和同事聊天，大家普遍的感觉是那些东西你就是想买、想吃，然后是品项、原料、口感、风格、便利性和消费场景等话题；而价格，同样是被放在边上，很多品种大家记不住多少钱，9.9、19.9之类的，只是有些模糊的印象。
（3）从商品数上讲，网红品总数并不多，但分布足够宽
每一种风味，都只有一到两款，像榴莲、蔓越莓、草莓这样很有记忆点的单品基本是一爆一款；果汁类像羽衣甘蓝西芹汁、葡萄汁等不重复；熟食还是烤鸡及分割部，足够精选、足够简单，品项集中度很高，特款并不长尾，但适应场景需求的宽度足够宽。
美味、美感、健康、品牌产地原料、0添加、100%原料等概念成就了单品IP支点，核心是用户有了单品心智，品类的心智，然后是品牌的心智。
02
鲜食战力才是零售的长期主义
而对比内资零售，除了胖东来，大家议论最热的是谁谁关店了，谁谁不行了，相形见绌。探索方向，行业有三条路(学习胖东来、学习山姆和学习乐尔乐)之说。我们不排除榜样的力量，但是我们到底向这些优秀品牌学什么？
抛开组织力和文化力的内容，从形态上，内资大卖场好多都在学山姆，仓储化、大包装和精简品项，其中效率逻辑值得学习；但从趋势上看，那些大包装零食、优源牛奶、纯料果汁、超值肉禽和大份海鲜等，我们相信卖场很快就会四处铺货，同质化；生鲜中高鲜度的蔬菜、水果、肉和水产也能找到，但鲜食加工类呢，似乎是很难模仿精彩，细究下来，这似乎成了零售品牌最大的分别。
而这些类别，是过去中国超市没有做好的，甚至已经战略放弃的，也是非常考验商品力功夫、考验后台能力的。
中国零售，其实有两次大的被带跑偏：一次是移动互联网革命之下的新零售，今天我们后知后觉发现，科技只是效率手段，必须要建立在商品力这个价值实质上；第二次，可能是这次的折扣化，产能过剩之下，标品领域，大家一味的卷品项，卷价格，拼规模，搞渠道，最后侵蚀的是整个生态链的效益。但卷过两三年之后呢，零售企业还能靠什么？低价，应该是精益管理后的结果输出，硬折扣是一种形式，企业更应该去追求经营背后的长久商品力，或者需要一种补充支持力。
在中国超市未经历电商冲击之前，商超关于商品力的研讨，虽然很多维，但总方向是对的，从生到熟，从熟到标品，再从标品到创新，这应该也是一种商品力的零售车轮；所以探讨商品力的话题，探索回归实体，最后找到商品支点的，应该是生鲜鲜食，当然，标品还是基础，能够保证把基本盘做大，我们把它定义为鲜食战力。
消费降级，大家都卷低价，讲究性价比不假，但在鲜食加工类上，掌握核心技术，形成产业化能力，打造差异化，然后再搭标品供应链支持的硬折扣，胖东来精神支持的组织力，似乎才能形成零售竞争力的核心闭环。
高鑫零售M会员店商店事业部总经理袁彬说，生鲜是M会员店弯道超车的机会，要做最懂中国消费者的会员店！从战略上，应该是抓住了品类的核心支点；王卫说，要把所有的商品重做一遍，商品力之下，一切皆简单！
规模其实也不是鲜食经营的问题。国内，大面积店像山姆、Costco开市客，中店像首航、奥乐齐、伊藤、礼阁仕那样的日资超市，小店像罗森、全家、7-11，各种面积都有把加工食品做好的范例。许多零售同仁参观邻国日本，不管什么规模店型，都会感叹他们强大的鲜食经营能力，现场，让人有非常强的购买欲，鲜食似乎是基本态。你说是国情不同、饮食习惯不同、发展阶段不同都可以，但我们只看到自己内心的相同，想买。
在国内便利店行业，全家、罗森和7-11能通杀，用户心智不在百货、不在标品，差异最大的就是便当、熟食、烘焙和果汁；内资像今日、见福、邻几、乐豆家、有家等品牌业绩增长，很大程度上都是鲜食类的突破。
当前，现在鲜食商品又一下子卷到预制菜上。而我们认为，预制菜只是标品新商品力的一类，要回归实体，门店现场一定还是要有鲜食类商品的大量输出。
想象一下，一家好的超市，它应该是：
（1）蔬果、肉、鱼非常鲜活，适应国内老百姓的挑选习惯；
（2）面包、熟食非常诱人，中西结合；
（3）食品有预制菜，有风格化、好口味和高颜值品项，场景化展现；
（4）杂货类高流行，专业店化。
（5）渠道有线上线上。
能建立强差异化的，就只有第二点。从这个角度判断，盒马很多方向很对，过去商品力上的表现也是数一数二，只是今天，被逼的太急，所以跑的也急。基于鲜食经营，早期已经投建中央厨房的企业，如生鲜传奇、家家悦、武汉中百等，如能释放研发力和销售力，应该会更有未来。
当然，再向下挖一层，背后永远是认知和组织力的问题。
03
后台差异化的方向是做长期主义
而要实现鲜食类的差异化，超市必须有强大的后台，我们说是强中央厨房(加工中心)也好，生产型零售也好，指向同一件事情。
但这是一件高成本且有复杂性的业务，也是一项需要长期主义的业务。比较扎心的现实是，国内大部分超市不具备这些能力，可能也没想在这方面打造，因为轻做供应链更舒服。
我们不知道是否有对标对象上的幸存者偏差，我们眼前的现实是，大部分超市都差不多，创新性不足，研发不足，随着越来越多的专业店出现，导致企业在鲜食品类经营上的竞争力越来越弱，要么联营、要么只是进一些标品，于是形成恶性循环，以至于最后干脆放弃了，不想了。
我们理解，好的超市背后，殊途同归的是一个整体：
（1）蔬果鱼肉这些高鲜度品项，需要真正的进行基地建设。
（2）面包、烘焙、熟食就要向日系便利店学习商品力，有序的建研发加工中心，打造可以媲美专业店的能力。
（3）标品推进供应链效率，扩大规模。
（4）运营上进行数字化、精细化能力打造。
可能过去，我们讲很多强生鲜的动作，比如蔬果肉鱼经营，大部分公司还只是在做简单搬运的事情。
所谓长期主义，就是坚持本质思考，把公司的战略锁死在趋势的延长线上，无论现在做什么，都会考虑这件事的长期影响。对鲜食加工类，就需要零售企业专注、专业和长期的投入，虽然很难，但持续深耕，才有可能迎来真正的拐点时刻。
显然，这又是另外一种“重”，对零售业来说，中央厨房或加工中心的成败不仅在于投资，更在于运营，也即企业相当长的时间内，要跟专业店拼，跟线上分流拼，要提升研发力、销售力、企划力和数字化力，有些需要在现场加工，需要现场服务，在企业都要减员增效的情况下，压力更大；并且它还与用户对企业的整体心智息息相关，甚至超市总信誉挺好的，但面包熟食用户就喜欢去菜场和专业店买，不是你不好，只是有人比你更好；重成本，很多是要忍耐短保之下的卖不掉、卖不多、一不小心口味偏差形成信任风险……
但正因为难，所以厚重，所以需要长期主义，所以也才会形成真正的差异化。
当然，以上我们还只是泛指鲜食加工，而具体的类目，企业需要依照自己的店型、市场进行细化，国内大部分中产家庭是未经历过西式生活的中产，所以中国老百姓需要西式餐味，如烘焙面包，但同时也需要中式的，品类上，不一定非是山姆、开市客的鲜食。
今天，比较好的情况是，行业已有成功的探索，像曼兹集鲜、德州扒鸡等；烘焙熟食专业领域，人才应该也足够多；商超对日企的学习也比较多，像生鲜传奇，应该是进化到了一个比较高级的阶段。对大多数零售企业来说，实现商品力的转化，它只是还需要一个决定。
回到发展的问题上，今天很多企业选择收缩，选择学习山姆，学习折扣业态，学习胖东来，但归根结底，商品力都是基础，有好的商品，一切都会简单！
注：文/沈追，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：联商网
