2019年成立的国产品牌 moody 连续三年稳居多渠道彩瞳销量第一。年轻的创始人兼 CEO 慈然和年轻的品牌 moody 一起经历了什么，失去了什么，又守住了什么？
2.2万平方米无菌厂房，3条产线，月产能600万片彩瞳。虽然距离行业龙头工厂的产能还远，但坐落于厦门的爱睿思工厂已经是亚洲先进的隐形眼镜工厂之一。厂房里有一台罕见的精密加工仪器，目前中国国内只有三台。另有源自光电半导体产业的设备盘踞在空旷的厂房中，不似巨兽，但像一条低悬的腾龙。
2023年12月，我和 moody 创始人兼 CEO 慈然一行人参观厂房，套上鞋套，戴上耳麦，把发丝全部笼进无菌服里。机器轰鸣，工厂负责人介绍的声音通过麦克风，从每个人的耳麦中传来。31岁的慈然信步厂房中，不需要麦克风，清晰、坚定地向我补充着信息。
2023年，moody 连续三年稳居多渠道彩瞳销量第一（数据来源：生意参谋每月排名，巨量云图全年数据，山姆、屈臣氏、宝岛等线下渠道）。2022年，moody 营收首次破10亿元，在疫情中实现同比40%增速增长；而2023年，moody 全渠道营收近11亿元，比起此前的高歌猛进，确有放缓。
这和市场环境的变化不无关系。消费遇冷，全球隐形眼镜市场耗时整整三年，才刚恢复到2019年的市场规模（数据来源：艾媒数据中心）。同时，咨询分析师认为，随着美瞳逐渐成为日用品，美瞳使用场景变多，消费者青睐较为平价的美瞳产品。消费者对价格的敏感度加剧了市场竞争，彩瞳品类开始卷价格。竞对厮杀得火热，一些新品牌在拼多多等渠道崛起，涨势喜人。
同时，放缓也是 moody 主动选择的结果。
2023年，moody 大刀阔斧地砍半营销费用，立下必须全面盈利的目标，并将大把精力投入到线下渠道拓展和产学研一体化发展上。慈然对市场有一种危险的预判。一旦乌云密布，暴风雨来袭时，他希望，moody 已经全副武装。这一年，慈然31岁。
见到慈然后，我时常觉得慈然还是更像27、28岁——他创办 moody 之初的年纪。如今的他身上依然有一股年轻的气息，这和行事老成、判断笃定并不相悖；毕业于康奈尔大学，一看就是优等生，聪明，但很少表露出傲慢；曾就职于 JP Morgan 和红杉资本，能直面自己拥有的资源和背景，不扭捏，也不掩盖。
作为一个上海人，他使用“兄弟”这个称谓的熟稔和字正腔圆程度让我惊讶。他自然地以此称呼他的工作伙伴、同为创业者的朋友、亦师亦友的前辈，以一种北方人对社交的娴熟。很难说这是不是一种方法论。
有些人创业是为了钱，有些人创业是为了站在聚光灯下，有些人创业是为了万人之上的爽感。慈然的目的不太好捉摸，他似乎想做一位领航者，带领团队前行。在他的叙述中，风浪和扭转逆势总是被强化。巧合的是，慈然在公司的花名叫“路飞”，喜欢冒险的小男孩，一个想成为海贼王的男人。
化用一句《老人与海》里的话，在商业这个庞大的战场中，他的坚定和执着成为了他的力量源泉，让他在茫茫大海中找到了自己的信念。
摆在这位年轻 CEO面前的挑战是，如何在日益激烈的竞争中，稳固品牌的位置；如何在新的流量世界里，寻找性价比更高的方法论；以及，如何在增速放缓的情况下，寻找产品、渠道上的第二增长曲线。
“断臂”
“如果你是一个销售人员，公司每个月花那么多钱营销，你慌不慌？”慈然告诉我，2023年，面对营销费用骤然砍半这件事，公司内部比他想象中的要支持，“大家发现公司盈利已经成为战略性目标了，公司不会一直亏下去。”
对于烧钱成性的新消费公司来说，削减营销费用不是一蹴而就的。回望疫情初期，整个市场都在用ROI 1：1的标准放量，市场喜气洋洋、觥筹交错，热闹得恍若过年。
而危机已然埋下。随着疫情对市场影响加深，ROI陡然升高，在2021年四季度，大盘普遍 ROI 甚至高至1.3-1.4。
因此，2022年，慈然决心逐步优化营销效率。他定下了“每月逐步下降营销费比”的目标。“逐步”这个暧昧的词汇，源于他对贸然一刀切会打破生态平衡的顾虑。他担心会造成大规模业绩下滑，因此没有定下确定的前置预算数字。
在含混的目标下，团队对“逐步”无法产生明确的概念，对于减少营销费用一事有些蹑手蹑脚。更不用说，公司在快速成长期，保持花钱的惯性，稳住增长率，是维系安全感的重要手段之一。当面临“保利润”还是“保收入”的致命问题时，所有人都选择了“保收入”。
最终，2022年 moody 销售总额涨了一倍有余，而营销费用较2021年翻了不止一倍——这与年初定下的削减营销费用目标背道而驰。
慈然陷入思考：随着收入规模持续扩大，营销费用占比哪怕小幅下降，绝对金额还是会急速上升，并到达一个恐怖的数字。“逐步”不管用，必须下狠手——“断臂”求生。
2022年12月，慈然决定砍半营销费用。作为实施这个举措的第一个月，全公司都不敢面对12月的业绩，他们提前将其定义为“灾难性”的一个月，不管收入下降到什么程度，都可以接受。没想到，12月收入同比上涨了，且上涨趋势一直延续到了2023年整个 Q1 (moody Q1 同比增长30%)。
这很好理解，广告效应有延续性和后置性，同时，这也证明此前的营销效率不够高。moody此前做的是“溢出式曝光”，曝光频率完全不设限。管理层定一个增长目标，执行层把曝光在全人群做到极致，直到整个大盘达到增长目标。
当然，随着时间推进，广告延续性逐渐消失。2023年下半年，moody 增速开始放缓，来到10%-15%水平。
改革的动作开始出现。
2023年，moody 在营销上不再大量骚扰老客，而是直接提供大囤货量的优惠价格套组，比如100 片组合。这个决策来源于这一年 6.18的客单价变化，moody 观察到人没变化、数量没变化、转化没变化、成本没变化，但客单价涨了20%。分析过后，是忠实消费者的囤货型复购带动了这一轮变化。
在获新上，moody 也更加谨慎、高效：“不再那么盲目地去拉新用户，你看了三次（推广），不买，我就不推你了。”
增速放缓后，员工的心没有乱，反而更稳了。砍掉近半预算带来的“失重感”低速稳定增长抚平了，当大家发现目标还能达成的时候，开始纷纷给慈然提建议：“这儿预算还能砍，那儿还能砍。”形成了正向循环。以至于2023年7月份，慈然复盘时发现，营销费用的下降比预期多了5个点。
线上改革的同时，moody 进行了线下渠道的革新和开拓。
线下破局
2024年，慈然对 moody 提出的一个目标是，进好渠道，把渠道做好。
目前，线下营收占 moody 收入不到10%，慈然希望三年内让这个数字提升到三成。原因有二：
眼镜店就是品牌的前置仓。医疗器械的存储标准的前置仓成本太高了，品牌尽可能不自己去承担。
美瞳作为标品化品类，在中心化流量分配前提下，线上唯一能卷的就是价格。而线下是包柜逻辑，产品选择空间大，定价权掌握在品牌自己手里。
2023年，moody 对线下分销进行了结构性改革：调整所有传统眼镜店渠道合作策略，集中发力山姆、屈臣氏、话梅等全国连锁的新零售渠道。
最初，在卖进货柜的过程中，moody 逐渐发现一个反常识的结论：传统眼镜店的消费者和美瞳消费者关联度并没有想象中大，前者倾向于目标明确地购买框架眼镜。眼镜店在近几年也在占领不同的细分市场，但都偏重于功能性产品，比如说儿童近视防控、老花镜。
很多传统眼镜店和 moody 合作的初衷是希望 moody 为其带来更多二十多岁的年轻用户，但这并非单方面就能实现的。动销不理想的状态下，moody 决定重新制定传统眼镜店渠道策略，寻找与 moody 用户画像及发展方向更适配和一致的客户。
有趣的是，山姆、屈臣氏们却在不断下返单订单。
和山姆的合作很顺畅。最初接触山姆渠道是2022年年初，疫情当中，很多合作都是线上完成的。山姆的消费画像偏家庭化，年龄也在30岁以上，和 moody 的用户匹配度看起来没有那么高。moody 预期不高。
山姆希望推进会员年轻化，因此在品牌招募上也会着重考察年轻化品牌。一方面，山姆只选择每个品类里的头部品牌，且仅选择该品牌的爆品，减少会员的选择成本；另一方面，山姆提供大规格、大包装的产品，对会员价值的要求远高于对自身毛利的要求，给品牌留出了不错的空间。
2023年Q1，山姆的销量远超预期。或许山姆和moody的用户重叠率没有那么高，但因为山姆用户基数巨大，最后落到转化上就非常可观。这给moody的启发是，除了用户画像之外，渠道本身的流量和意愿也很重要。
同时，moody 在2023年开出了4家线下自营店，都在上海。2024年，moody 计划在东部开30家店。在开线下自营店的过程中，慈然又思考出了新的启发：不要给自己留调整的空间与借口，直接拿最极端的情况去验证。
moody 的第一家线下直营店开在上海K11地下一层的小角落里，慈然直接给出了最高的毛利要求。上海知名的美瞳集合店月销12万，能卖到15万算很高水准了，而 moody 这家店一个月卖出了18万，给团队很大信心。
慈然认为，这套验证逻辑证明，当 moody 未来在客流量更大的商圈开店，并且对毛利要求没那么高的时候，会获得更大的成功。
moody 的稳步增长不能完全满足慈然。“单一品牌的天花板在市场 20%，如果按照250亿终端市场规模来看，moody 50亿就到头了。”慈然说。目前，moody 的年营收已破10亿，而10亿和50亿，看起来只是线性的区别。 这个伴随他起家与成长的品牌，已经很久没能冲破他的情绪阈值了。
他把目光投到了更大的棋局上——向上游迈进，开隐形眼镜工厂。
工厂
每个男孩心里都有驾驶 EVA 的梦。2023年3月，爱睿思工厂里第一条产线全绿灯跑起来的那一刻，是慈然成就感的巅峰。
隐形眼镜工厂的 EBITA 率（虎嗅注：指企业在折旧和摊销、利息、所得税等因素的影响下的经营利润率）高于电子产品代工（15%～25%）和化妆品代工（30%），有着巨大的想象空间。这显然更让慈然兴奋：“精密制造的批量化生产有着巨大毛利，说明其中还有坚固的壁垒没有被打破。”在moody隐形眼镜产业中，大陆市场在供给和研发等方面，多年来并未占最领先身位，因此，产品供给和产品自研能力被视为这一赛道的壁垒。
美瞳需要具备快速迭代的能力，才能在市场竞争中树立优势。《远川研究所》总结过：
“美瞳是一门类似快时尚的生意，只能通过柔性快反的供应链体系来满足消费者快速变化的需求。”
当本土品牌依赖外来供应链时，这一点显然是无法实现的。大多数品牌的钢板、胶头、铝箔杯都是外采的，做镜片的模具 90%外采，公膜、母膜也是外采的。品牌对供应链很难提出修改和迅速反应的要求。
这就是自建供应链的意义。
慈然决意建工厂的决定源自2020年。2020年7月，moody 月销730万元，成为新锐彩瞳天猫排名第一的品牌。虽然距离强生、博士伦等大厂还远，但增长趋势明显。资本也很火热，机构们短时间内追着 moody 们投了好几轮，品牌们风光无两。
然而，各家供应链集中在中国台湾地区的晶硕、精华等头部厂商，产品没有本质化差异。肉眼可见的，市场将在不久后陷入价格内卷当中，行业的总体利润会下降。因此，必须向上游迈进。
2022年7月，爱睿思开始盖 12,000 平方米的大车间。8月，爱睿思拿到GMP证，12月底拿到第一张产品注册证。2023年3月和4月，另外三张产品注册证陆续下发。目前，爱睿思拥有55%的日抛透明片跟彩片，38%的日抛彩片跟半年抛彩片，涵盖了目前市场80%的产品。
然而，到2023年7月，爱睿思才正式投产，并向品牌们销售（爱睿思独立于 moody 运营）。这是因为，在爱睿思的内部双盲测试中，3月份生产的第一批镜片在市场同类产品中只排到了第八，达不到moody想要的标准。整整4个月当中，爱睿思不断改变表面技术工艺、光学结构、边缘设计、含水量和材料配方，包括制成工艺。终于，在7月份的内部测试中，爱睿思的产品排到了第一。
在那漫长的4个月当中，工厂没有收入，但每个月有几百万工资要发，爱睿思一下有了1000多万的资金缺口，账上的数字濒临零点，岌岌可危。八月，账上只剩160万……慈然想让 moody 给爱睿思借贷，moody 董事会否决；他拿出了3000万个人授信，打算补这个窟窿。 好在及时有订单和资金补进来，爱睿思度过了最难的几个阶段。
爱睿思完全独立运营，为解除客户对于moody挤压他们订单的顾虑，爱睿思始终避免和moody强关联。同时，moody对工厂的审核严格，把其技术能力放在同等供应链当中衡量。一个有趣的细节是，我参观工厂时，工厂负责人戴着一款灰蓝色的新品彩瞳，向慈然介绍并且“兜售”：“老板，要不要下这款的单？”后面几天，工厂负责人也将拜访多家客户，销售爱睿思的这款新品。
目前，爱睿思月产能600万片，而其未来的产能上限是年产8亿片，可以达到行业供应链供给的50%。
慈然认同，开工厂是一件漫长而正确的事。在不断为工厂殚精竭虑的同时，慈然在经营主体做了很多尝试，也有风浪起伏，但比起投资3亿元的工厂，确是小打小闹。
有趣的是，2020年否决了慈然工厂融资提案的机构，2021年纷纷跟了进来。梅花创投和壹叁资本从最初就支持慈然，第一轮各拿了5个点股份；高瓴是持股17.5个点的大股东；2021年底，爱睿思进行了最后一轮融资，估值超过10亿元，吸引了投医疗器械的机构和政府引导基金。
写在最后
2023年，moody 做了三件重要的事：砍半营销费用；重塑线下渠道；学研产一体化发展。这在行业中并非主流选择，但慈然对此深信不疑，因为他从中获得了现实的收获与启发。打仗是有节奏的，风雨中要学会蛰伏，在前期建立领先优势后，需要储备足够多的势能，才有几乎迎来更大的爆发。
在新消费的寒潮与风浪中，moody 和慈然像一艘扬起风帆的船，尽可能安坚定地穿越战场。这可能确实是一个探险故事。有些人创业，追求的就是这样的故事。
注：文/昭晰，文章来源：三亿世代，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：三亿世代
