回归零售本质，聚焦商品力，已成为当前行业企业的共识。在这个过程中，打造优质、高价值的自有品牌商品，是不少商超、便利店企业发力的重点。
在欧美地区，连锁企业发展自有品牌自上世纪开始已风行几十年；在日本等国，自有品牌意识也在千禧年期间开始萌芽。中国连锁经营协会最新发布的《2023中国商超自有品牌案例报告》（以下简称“报告”）显示，尽管国内自有品牌相对启动较晚，但发展迅猛。
尤其在是便利店行业，鲜食、现磨咖啡等品类在经过一定的市场培育后已逐步占据消费者心智，而上述品类从某个角度也可将其定义为便利店的“自有品牌”。
便利店“自有品牌”商品的快速发展，让品牌市场竞争进入新的洗牌期，也使零售商与制造商的角色重新定位，让更有实力的一方获取更大的话语权。
在中国连锁经营协会名誉会长裴亮看来，自有品牌战略是个系统工程，把自有品牌做好客观上能带动企业其他方面的转型。只不过，中国零售企业目前做自有品牌仍存在两大问题没有解决：其一，企业的商品采购能力和销售能力不足；其二，组合和管理的问题。
01 自有品牌是“人无我有”的好牌
报告显示，从行业观察来看，当前一些本土零售企业在自有品牌开发中，由于处于“跟随”、“模仿”阶段，存在如自有品牌覆盖多个档次、不同档次的品牌之间区分不清晰、自有品牌战略经常变化等问题。
此外，一些零售企业的自有品牌团队和商品销售团队对于自有品牌的战略、价值主张的理解不同，可能导致自有品牌商品的最终落地效果不尽人意。例如，原始状态型、基础型自有品牌与中端自有品牌的定位模糊，价格差异小，消费人群、品类产品相似。
归根结底，不同的零售企业对于发展自有品牌商品的出发点不同，这也决定了获取效益的同步，其中主要动机包括下列几种。
1、提高利润率
自有品牌商品通常具有较高的利润率。零售企业可以通过自有品牌商品，直接与供应商合作或构建垂直整合供应链，节省中间成本，从而增加业务的利润空间。
在此过程中最值得关注的是，如何与供应商打造双赢关系。
一个现实矛盾是，便利店企业想做的商品和工厂想做的商品几乎南辕北辙。前者想做的是品种丰富、量少，更新频度较高的商品；而后者想做的是品种较少、批量较大，能够稳定生产且畅销的商品。
以罗森为例，截至2022年年末，罗森在中国大陆市场一共有45家合作工厂。企业内部设有“制造管理部”，该部门会到合作工厂中去指导工作，帮助工厂提升商品品质、提高生产效率，提升利润、推动商品信息共享，由此保证自有商品的持续生产。
2、建立品牌忠诚度
自有品牌商品提供“人无我有”的差异性度，能够帮助零售企业建立独特的品牌形象。若自有品牌商品具有良好的质量和价值，消费者会对该品牌产生信任，进而增强对该企业的忠诚度。
3、控制产品组合和库存管理
拥有自有品牌商品可以让业者更灵活地控制自己的产品组合和库存管理。他们可以根据市场需求和消费者反馈来调整产品线，减少存货风险，提高库存周转率。
4、提高竞争力和市场占有率
自有品牌商品可以帮助企业在市场中获得核心竞争力优势，从而增加市场占有率。据CCFA调研显示，在自有品牌开发中，一些本土零售企业已发展到从提供价格价值，到为消费者提供高质价比、差异化的自有品牌商品，为消费者带来更美好的生活。
例如，盒马在挑选自有品牌的切入点时，更多关注的是“今天消费者需要什么，渠道里还缺什么”。当现有的商品结构还不能够满足消费者对于优质优价的需求时，就会考虑做切入，这也构成了盒马自有商品，区别于其他同类商品的差异化。
5、更好地控制质量和产品标准
拥有自有品牌商品让企业能更好地控制产品质量和标准。他们可以直接管理产品制造过程，确保产品符合自身质量标准和消费者期望，从而提升整体品牌形象。
对于唐久而言，自有品牌产品不只是贴牌生产挂有“唐久”标识的产品，而是想给消费者和社会提供有价值、能满足需求、且能带来消费兴奋感而不断复购的商品，这背后是一套基于品类管理的标准流程或技术。
6、扩大市场影响力
通过有效的营销策略，零售企业可以进一步提升品牌知名度，吸引更多消费者，进而扩大业务规模。
在行业人士看来，自有品牌营销基本可以分为三个时代：1.0时代是将产品放在自己的渠道，简单地陈列特价；2.0时代是从商品到价值宣传的传递；现在很多零售企业进入3.0时代，意识到自有品牌也是品牌，开始进行自有品牌建设和品牌营销，并进行市场化的传播和顾客精准的链接和触达。
对于零售企业而言，打造自有品牌商品是一件“难而正确的事”，切忌因短期效益不显著而产生战略摇摆与误判，要想好为什么而出发。
02 开发自有品牌的“心法”
当谈到自有品牌（PB）商品时，涵盖的范畴非常广泛，它不仅仅是一个商品的名称或标志，更是一个企业对于质量、价值和市场定位的承诺。在建立和推出自有品牌商品的过程中，需要经历多个阶段，且涉及多个部门和流程的协作。
1、明晰品牌战略
据《2023中国自有品牌经理人调研报告》调研显示，42%的自有品牌经理人认为自己企业的自有品牌战略模糊。
从行业观察来看，当前一些本土零售企业在自有品牌开发中，由于处于“跟随”、“模仿”阶段，存在如自有品牌覆盖多个档次、不同档次的品牌之间区分不清晰、自有品牌战略经常变化等问题。
此外，一些零售企业的自有品牌团队和商品销售团队对于自有品牌的战略、价值主张的理解不同，可能导致自有品牌商品的最终落地效果不尽人意。例如，原始状态型、基础型自有品牌与中端自有品牌的定位模糊，价格差异小，消费人群、品类产品相似。
因此，明晰品牌战略是启动自有品牌商品开发的第一步。这一阶段的目标是确定品牌的定位、核心价值和目标客群。这可能包括市场调查、竞争分析和消费者洞察研究。从这些资料中，企业可以确定品牌的核心诉求和特色，建立品牌文化和价值观。
2、组织保障与策略落地
在明晰品牌战略后，要建立相应的部门组织架构和具体业务策略。目前，在本土零售企业的组织架构中，自有品牌团队从属于采购部是主流形式，也有部分零售企业将自有品牌作为独立部门，与采购部并列。
若组建跨部门的团队，需要确保各个环节之间的协调与合作，对自有品牌产品的开发、供应链管理、营销、销售等一系列活动进行统筹管理，以确保产品成功上市。
3、商品挑选与开发
商品的选择和开发是至关重要的一个环节。这其中可能涉及与供应商的合作、产品设计、质量控制等。企业需要确保所选择的商品符合品牌的核心价值观和质量标准，同时考虑市场趋势和消费者需求，使商品能够迎合目标客群需求。
4、营销与推广
当商品开发完成后，就需要制定上市营销策略，包括品牌宣传、广告推广、促销活动等。通过不同的营销渠道和策略，企业可以提高产品的曝光度，建立积极正向的品牌形象。
罗森就是一家擅长于自有品牌IP营销的便利店企业。为了获得更多更年轻的消费者，罗森近年来通过IP+活动、IP+品牌、IP+IP等方式跨界了动漫、电影、足球、游戏等多个领域，不断增加与消费者的链接点。
5、市场反馈与持续改进
上市后的市场反馈和持续改进是品牌成功的关键。企业需要密切关注消费者的反馈和市场表现，并根据这些信息来调整产品和营销策略。持续改进和创新是保持品牌竞争力的关键，这需要企业保持灵活性和对市场变化的敏感性。
03 珠玉在前
头部便利店品牌的打法
“模仿”是最高效的一种学习方式，们可以从诸多公开信息中了解到关于发展“自有品牌”商品的心路历程。
以便利店两大头部企业为例，便利店开发自有品牌商品，一个方法是找外部厂商代工，另一种则与品牌联名。
1、全家自有品牌「FamiCollection」十年有成
以台湾全家为例，发展自有品牌的背景是思考到渠道竞争的激烈性，要抓住顾客的心，就要凸显产品差异性，开发“人无我有、人有我优”的自有商品，为的是特色竞争。
自有品牌带来较高的利润，也是渠道商前仆后继、争相开发的诱因。时任全家便利商店商品部经理叶荣庭（现任全家便利商店董事长）曾表示，渠道商基本上赚的钱是蝇头小利。尤其遇到强势的领导品牌，能获取的利润实在有限。在扣掉房租、水电费等管销费用之后，到最后几乎都没有什么利润。
2013年起，台湾全家推出自有品牌「FamiCollection」，聚焦非鲜食品类，通过“SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）制造零售业”模式，自最前端的市场观察、商品策划、产品设计、生产制造，到最末端的销售营销，都由全家商品专责人员主导。
相关数据显示，看好民生用品中日用品消费市占率高达四成，全家2023年针对此目标市场，锁定生活忙碌、追求质感的单身客群，推出四大品类，包括家用纸品、餐厨用品、个人洗沐以及近年崛起的居家香氛品类，共有30项商品，均一价79元，以“个人经济学”的角度来创造另一个蓝海市场。
2、7-ELEVEn自有品牌打动人心
在台湾地区，7-ELEVEn投入自有品牌的时间比全家早，累积多年的经验中不断因应外部消费氛围、流行趋势、供应链能力等调整商品结构及品牌定位，成为7-ELEVEn差异化经营的重要抓手。
7-ELEVEn的PB商品一分为二，食品饮料类商品以「iseLect」品牌为主，而日用品则以「UNIDESIGN」品牌为代表。
「iseLect」，以“i”(我)为出发点，定位是“iseLect、istyle，我的选择、我的风格”，强调不同客层都可挑到符合自己品味的商品，涵盖饮料、冷冻品、零食、杯汤及水类，共5大类别，约120种商品。
而「UNIDESIGN」则涵盖纸品、服饰、棉织品、雨具、洗剂、餐饮用品、口罩、个人用品，共8大类、约180种日用品。
此外，有别于其他零售企业的作法，7-ELEVEn与国际知名大厂策略联盟，为消费者量身开发策划出优质好商品，补足商品结构缺口，选择性及价位更多元，满足不同客层的各种生活所需。
在自有品牌开发中，一些本土零售企业已发展到从提供价格价值，到为消费者提供高质价比、差异化的自有品牌商品，为消费者带来更美好的生活。
未来，“渠道”成为品牌将是大势所趋。
当然，渠道商必须要发展到一定的经济规模，只有门店数够多，订单够大，代工厂商才有更高的合作意愿。不可忽视的是，渠道商目前仍存在品类限制，再者,自有品牌是一项长期工程，是一把手工程，但凡管理层不坚定或者持短期主义的想法，都无法推行下去。
注：文/王宪裕，文章来源：零售商业财经(公众号ID：RetailFinace)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：零售商业财经
