一场由简爱酸奶首席信息官吴晗为主持、伊利数字科技中心全域运营负责人范范、古茗用户增长中心负责人侯冠宇、微盟营销品牌增长中心助理总经理费梦雅参与的关键对话展开，全程话题围绕全域的转化提升。
现实情况是：一方面私域贡献越来越大，难度也相应提升。另一方面，全域趋势也在从关注到变成实际影响收入增长的运营实际。于《收入跃升与平台偏爱：2024全域运营趋势年度调研报告》调研中，我们看到了这些正在发生的行业变迁：
2023年中，参与调研的超6成企业表示其私域带来收入贡献更高。
如果放在艰难的市场环境中，会发现私域已经成为企业必然追加投入的务实方向。当下能带来增长的方法——不仅是利润，还包括对其他渠道的帮助——不会很多，私域是极少数还能提供稳定增量的来源。
如果放在产业自身发展的角度看，则站在私域基础上，全域这个新提法为什么会开始成为业内讨论和关心的话题，就变得不言而喻——企业希望增长能持续、长期。
这两个角度都在调研中被得到佐证：企业增加了对于私域的各项投入，也增加了对全域的关注和投入。
尤其快消、零售行业中走在全域之前，这是几位嘉宾现场展开对话的原因之一。如何发展全域？聚焦转化的运营细节如何展开？则是讨论的关键问题。
本文即为关键对话现场实录，有部分删减。
现在，借助实录我们暂且回到大会现场，一起去听听那些运营思考。如下，Enjoy：
01
2023年，快消行业私域难点与解法
吴晗：各位下午好，非常荣幸受见实以及徐老师的委托，担任本次关键圆桌的主持人，也非常开心能够跟我们三位优秀的企业家，包括非常知名的服务商「微盟」的费总，乳业的老大哥「伊利」的范总，以及我们茶饮企业「古茗」的侯总，一起跟大家探讨这个话题。
首先，我想谈谈2023年我们所面临的挑战。在疫情之后，似乎生意并没有那么好做。无论是量还是价，都没有明显提升，利润也并未好转。
在微盟所服务的客户中，包括两位品牌主在内，我们发现品牌在2023年经历的转化存在许多困难。
那么，我们如何克服这些困难呢？在当下的环境中，什么是最有效的转化策略呢？让我们先请费总分享一下她的观点。
费梦雅：首先，我想分享一下作为服务商的我们，在2023年所面临的最大挑战。我认为用户拉新变难了。正如前面的嘉宾所说，流量拉新难度的增加也带来了即时转化的难度。因此，越来越多的品牌开始关注私域做存量运营。
然而，在私域的建设过程中，我们面临的最大挑战是全域数据的打通。因为单纯只做私域2.0的用户量非常有限，很多品牌已经进入到了全域连通的阶段。
例如，品牌在之前布局渠道时，有线下经销商、分销商、加盟商以及线上京东、天猫、抖音等平台的离散数据。我们需要将这些数据进行沉淀和打通，这是我们面临的一个巨大挑战和困难。然而，我们也很高兴看到很多品牌方已经开始积极布局新的Scrm和CDP整个产品的体系，进行数据追踪和管理。这表明整个时代的浪潮确实越来越以数据管理为中心。
在数据基建和所有触点、卖点的处理上，我们面对很多客户时发现，他们已经有自己的原始CRM或自研的小程序，但他们选择和微盟合作的原因主要是品牌方在使用自研产品时发现数据打点和回传可能不够成熟。
当进行小程序的推送或广告投放，作为落地页时，需要强大的数据追踪能力来与CRM和CDP进行One ID身份的关联和数据回传。这是我们在系统能力上经过多个客户打磨出的触点对接和整个数据链路的抓取。也是区别于市面上其他友商的特点。
吴晗：在伊利的财报中，我发现今年的净利润达到了17%，预计今年的营收将达到1000亿。在这个过程中，伊利是否也面临与我们类似的情况？在伊利的多组织、多部门体系下，是否还有其他方面的痛？请与我们分享一下。
范范：根据我个人的感受，业务经营肯定是有困难也有挑战。我最大的感受是，正如费梦雅所分享的，流量变得更为困难。
对我们来说，得益于我们广泛的线下门店以及每日亿计的包装二维码引导用户回流，获取用户不算难点，难点应该是只在某个渠道持续获取并可以稳定的经营，可以感受到单靠某一个渠道的运营拉新及维护成本难以节降。
在这样的背景下，我们深感每一分投入都需要用在刀刃上。考虑到我们的产品客单价相对服装等较低，每一个到访的用户都需要我们服务好他们，并且更关注长期的维护。我们意识到吸引用户的方式也更为复杂。有时，用户可能只需要一个打动他们的点。这也对我们每一个环节的服务提出了更高的要求。
以前我所在的用户运营团队负责的是微信域内的消费者服务。然而，现在消费者会在众多渠道接触到我们，他们可能会看到众多渠道中众多商家的推广信息。但真正打动他们的有可能是当天为他订奶企微小助手的关心和贴心的配送提示。
总结来说，真诚才是必要，背后的逻辑就是这样。这是我们在今年经营中的最大感受。我们需要回归本质，将自己定位为用心服务每一位消费者的角色。只有这样，我们的业务经营才能正向循环。
吴晗：侯总，古茗今年发展得相当不错，成为了茶饮品类中一个高端的参与者。我想知道，你们面临的挑战是否与其他人有所不同，或者其实都差不多？
侯冠宇：在赛道中，古茗始终以追赶者与学习者的姿态出现。
对于主持人所提及的难点，从疫情三年到2023年，特别是从2022年开始，我们观察到行业内许多同行都在努力积累私域，如微盟、有赞等提供的CDP和MA自动化营销能力。
在这个节点上，古茗决定如何构建一个能够高效、持续触达用户的能力和阵地。这实际上涉及到两个问题：一是要有阵地，二是要有触达能力。
对于阵地，我们相信在线下消费品行业中，选择企微是唯一的选择。因此，我们从零开始建立了自己的企微阵地。令人欣喜的是，我们在刚刚过去的10月份实现了千万级的突破，这无疑是一个小小的成就。
接下来是触达能力的问题。正如费总所提到的，古茗作为一个传统的消费品牌，其数字化能力相对较弱。
这个品牌已经存在十多年了，但我们并不知道我们的用户在哪里、他们的习惯是什么。相比之下，线上零售品牌对用户的了解更为深入。
对于我们这样的传统品牌来说，前两年更多的是在打基础，比如自主研发小程序和门店设备。我们逐步建立了用户标签体系以及自动化发送优惠和内容进行营销的自动化系统能力。站在今天的节点上，我们可以说已经初步具备了高效触达的能力和阵地。
吴晗：刚刚白鸦总和阮薇薇总也在讨论明年如何提高用户的复购率和持续转化率。侯总，能否分享一下你们是如何提升品牌的用户复购和持续转化的？
侯冠宇：首先，我要说的是茶饮用户的忠诚度并不高。这是一个我们需要承认和面对的事实。在内部，我们也这样认为，我们并不会过分依赖用户的忠诚度。那么我们怎么做呢？我认为这个问题可以分为三个层次：
第一层是品牌营销的范畴。我们需要让用户在更多的场合、更多的社交媒体上关注到古茗这个品牌。今年我们也投入了大量的精力做联名、做各种周边。虽然其他品牌也在这样做，但这是一个行业现状，我们不得不适应。
第二层是我们的产品和我们的门店。古茗并没有一个非常非常受欢迎的单品战略，像瑞幸、霸王茶姬等品牌就有大单品策略。但是古茗采取的是多个新品、不断更新的策略。不断有新的东西刺激消费者，不断有新的内容给到消费者，不断用新的口味去迎合不同类型的用户。
此外，线下不断增加门店也是关键，这样可以自然触达到更多的用户，使用户购买更加便利。
第三层是运营层面。在做到前两点之后，我们需要在线上和私域渠道更快地将我们的内容触达给用户。当然了，说到运营就离不开人、会员体系等要素。古茗也在做这些方面的工作，但目前并不是我们的重点。未来我们会继续发展并学习同行的经验。
吴晗：伊利是否也将用户复购作为核心指标？
范范：我们非常希望将复购作为重要的绩效指标，然而，我认为在乳制品行业，复购提升并不是一件容易的事情。
今天可能选择伊利，但明天可能会选择其他品牌，这是不可避免的现象。对于私域用户的运营，我们目前努力做到了三个基础动作，带来的效果还可以。
第一点包裹卡触达。许多人已经尝试过，包括微盟等合作伙伴为我们提供了很好的工具。在推广奶卡、周期定购卡、储值卡等方面，这些用户对我们来说是最确定的。转化到私域后通过企业微信小助手的持续服务，用户愿意进行季度订购，并重复购买我们的高品质鲜奶。
第二点，希望建立自己的品牌私域并打差异化服务。经过一年多的实践，我们发现其实不同品牌的酸奶和功能性牛奶之间的差异并不大。因此，我们决定重新开始，将几乎所有品牌融合到伊利集团最大的运营阵地——活力伊利小程序中。
通过这个单一的触点来满足用户全家对乳制品的需求。在这个平台上，原来喝牛奶的用户在夏天还能购买冰棍，有孩子的用户可以购买儿童奶酪棒等其他品类的产品。通过这种品类的延伸和关联销售来提高用户黏度和价值。
第三点，我们用一些惊喜点，包括内容来维系与用户的关系。今年我们花费更多的成本制作了一些精美的东西，或者与达人、IP以及合作伙伴共同创造一些有趣的内容。当所有用户都感到疲倦时，尤其是对于牛奶产品，我们不可能一年365天都推出新的产品。
因此，我们需要学习茶饮行业的经验，进行各种跨界合作和创新，让用户在我们的私域平台上始终保持新鲜感。例如，年轻的用户发现与我们最喜欢的二次元漫画相关联的奶卡，为了这张卡片，他们可能会进行二次复购。这些都是我们可以尝试的手段。
吴晗：费总，在您所接触的客户中，您是否发现食品、饮料行业存在一些特定的挑战？
费梦雅：确实，食品、饮料行业面临诸多挑战。经过我们的观察和总结，主要集中在以下三个方面：
首先，产品的品类教育至关重要。在食品、饮料行业，消费者对于产品的认知和接受程度往往受到品类教育的影响。
因此，我们注重通过深入的市场研究和消费者洞察，挖掘细分市场和消费者需求，以精准定位产品并制定有效的营销策略。
其次，培养消费者的消费惯性是提升转化的关键。我们通过创新的营销手段和促销活动，激发消费者的购买欲望，并培养他们的消费惯性。
例如，我们与品牌共同打造固定时间节点的消费习惯，让消费者到某个时间或看到某个场景、素材就会想起我们的产品，吸引消费者进行多次购买，从而增加品牌忠诚度和转化率。
最后，建立会员体系和福利体系是提升客户体验的重要环节。我们注重建立会员制度和提供会员权益，如积分兑换、会员专享礼盒等，以增强消费者的归属感和忠诚度。同时，我们通过提供优质的售后服务和关怀，不断提升客户满意度和口碑传播。
面对这些挑战，我们可以采取以下措施来提升转化：
首先，加强与消费者的沟通与互动。通过社交媒体、线上社区等渠道，积极与消费者进行互动和沟通，了解他们的需求和反馈，及时调整产品和服务策略。
其次，不断创新营销手段和促销活动。根据市场变化和消费者需求，不断推陈出新，制定有针对性的营销策略和促销活动，以吸引消费者的注意力和提高转化率。
最后，关注细节和用户体验。从产品的包装、口感、品质等方面入手，注重细节和用户体验的提升。同时，加强售后服务和关怀，及时解决消费者的问题和疑虑，提高客户满意度和忠诚度。
总之，通过加强品类教育、培养消费惯性、建立会员体系和福利体系等措施，我们可以有效应对食品、饮料行业的挑战并提升相关方面的转化。
02
未来工具及平台的使用
吴晗：费总提到了三个难点，即我们产品的价值较低、频次较高、客单价较低，实施起来较为困难。从微盟的角度来看，我们现有的工具箱对于这类产品的实施确实存在一定的挑战。
在其他领域，我们需要关注哪些新的平台值得投入，以及如何挖掘新的流量红利和洼地。例如，AI是否是一个值得考虑的方向？
费梦雅：我认为消费品并非难以涉足，只是我们的努力方向有所不同。例如，鞋服行业与食品饮料的运营方向存在巨大差异。鞋服更注重零售体系和商品货盘的建设。而消费品则更注重内容和创意。对于明年，我认为有两个值得投入研究的方面。
首先，视频号是一个值得关注的赛道。从我们的经验来看，不能完全模仿其他在视频号上表现良好的品类，如服装或滋补类。
我们可以尝试做一些联动私域的爆破性直播，因为大多数食品行业的私域量级和SKU数量难以支撑长期的日常直播，但我们可以利用一些玩法和创意内容来打造爆破性的单场直播，效果会更加显著。
其次，AI无疑是值得关注的赛道。无论是品牌方还是服务商，都在瞄准AI领域。从运营角度来看，AI可以极大地释放人力。例如，批量生产图片、文案和短视频，以及程式化的运营方法论，都可以通过AI实现。未来，AI与数字人的结合应用也是一个值得我们探讨的新话题。
在相关产品上，我们有一款名为WAI的AI产品，旨在帮助商家和我们的运营团队提高效率。目前，我们正在不断丰富我们的模型，并探索更多高级的运营策略玩法让AI直接赋能于品牌。
吴晗：范范，您在未来的探索方面，伊利尝试过哪些方法，包括您所看到的一些未来趋势？
范范：今年我们看到两个增长较好的赛道。首先，是大家之前提到的视频号。从5月开始布局，增长情况很好。
从起号的成本到获取流量和客户的难度来看，视频号相较于抖音来说并不算困难。它的用户群体画像偏向于中年女性甚至中老年人群，这部分人群对乳制品的需求也很旺盛。因此，今年我们在这个市场上的机会点把握得相对较好。
另一个点是支付宝小程序。
我们今年刚开始做支付宝小程序，算是踩了一个尾巴，因为许多品牌已经提前开始布局了。这个渠道相对于微信来说，更需要中心流量+品牌自营的流量相互配合。
支付宝有很多可以分发流量的频道，如学生频道、公益频道、高净值的会员中心等，这些频道都为我们带来差异化的人群。
如果在这些流量上踩好了玩法，匹配了相应的货品，以及对于这部分用户的洞察和福利，这个风口是可以更快速帮助业务起飞的。
例如，在支付宝的会员频道中，钻石会员可以用积分兑换我们私域的优惠券。这部分用户通常是消费能力很高的用户，他们对健康和家庭饮奶品质有很高的要求。因此，我们在这个阵地上匹配了鲜奶、有机纯奶等产品，效果非常好。
此外，我们也尝试了一些AI功能的应用。虽然伊利自己进行C2M比较困难，因为我们的产线通常是一批好几吨的产品。
但我们正在做一些小的试点，例如新爸爸学习这种AI类小型卡面或用户的身份等，让用户能够在我们的私域阵地上进行互动。我认为在如此激烈的环境下，如果想在私域上做出一些差异化，这些都是值得尝试的方向。
吴晗：侯总，对于古茗来讲，对于未来发展的探索有怎么样的体会？
侯冠宇：对于我们来说，未来确实存在一些焦虑。在面对各种平台时，我们没有不愿意尝试或放弃任何机会的。我们始终积极接洽主流平台，古茗在市场上始终处于领先地位。
最近，我们发现并重点运营了两个机会点。首先，我们是支付宝团购的早期接入者。其次，我们也在尝试运营视频号。
对于视频号的运营，我们还在探索应该发布什么样的内容，以及发布频率。我们曾与美团合作直播，效果良好。
但当我们考虑自己进行直播时，我们还需要解决应该直播什么内容，以及是否需要组建团队或使用AI数字人进行直播的问题。我们正在逐步尝试，寻找最佳解决方案。
03
组织架构的调整
吴晗：所有的战略变革最终都需要体现在组织架构上。在新的场域和旧场域的转化提升中，组织架构的调整是不可避免的。能否分享一下在实施这些战略后，贵企业在组织上进行了哪些调整？
侯冠宇：去年我们主要进行了基础设施建设，包括用户CDP、MA体系、企微运营等。这些工作都是为了提高运营效率并更好地服务我们的C端用户。
因此，2023年我们将团队挂靠在古茗的IT中心下，利用数字化和IT能力为运营提供支持。我个人也是IT出身，而非运营出身。因此，古茗在组织保障和变动方面思路清晰。
吴晗：伊利作为一个大集团，在这个过程中，经历了哪些阶段？
范范：在过去的三年里，我们全域运营业务经历了三种完全不同的合作模式。
在第一年，我们主要集中在品牌数字化营销的转型上，包括搭建品牌的用户运营体系等。
在第二年，通过线上线下的流量拉通来提升转化效果。
在第三年，我们更加重视基于数据的精细化运营。现在，我们拥有一整套自主研发的私域产品和小程序组件市场，背后有经验丰富的产研和数据运营团队进行支撑。
对于运营同学能力的要求也更全面，这个团队的同学们需要从数据中洞察用户的需求，用品牌的创意生产出能够打动用户的内容，并与电商的货组和活动相结合，形成最终的转化。
我们的团队每个成员都需要具备数字化运营能力、数据能力、基础电商货盘运营能力，同时还需要能够讲故事和创造创意。
吴晗：费总，您在实践中遇到的变化最大的客户案例是怎样的？
费梦雅：我们遇到过许多变化，早些年，当我们刚开始做私域时，分别对接过品牌的电商部、市场部、零售部。
然而，从2022年开始，正如两位所说，许多品牌在组织架构上发生了重大调整。他们新成立了用户运营中心或用户增长部等团队，专门负责用户运营，融合了运营、内容、CRM和IT等职能。这是我们观察到的一个显著变化。
过去，许多品牌将私域视为销售渠道，由电商部门代管。但现在，大家对私域的定义更多地转向了用户运营，而不仅仅是一个销售渠道。这是市场认知带来的一些变化。
关于微盟自身，我们的组织架构也在随着整个产业的变化而调整。微盟有两个重要标签：SaaS以及数字营销。我所在的团队也是因私域概念而新成立的部门，目前隶属于微盟营销体系。
最初，我们为私域提供运营服务时，团队职能较为单一，主要招聘有TP运营公司或平台电商背景的商品运营、用户运营和社群运营岗位。
然而，近两年我们的岗位发生了很大变化。从去年开始，我们招聘了大量抖音背景的直播运营人员，以及主播、助播和场控等。
今年，为了顺应范范提到的内容生态，我们一直在补充内容、创意、设计和策略方面的人才，从广告公司或创意热店挖人。为了更好地服务品牌多方面、全方位需求，我们不断调整自己的职能定位。
在微盟内部，我们的团队是营销和系统的桥梁。面对客户的组织架构转型，其实我们也一直与客户进行组织的同步迭代。
吴晗：时间飞逝，我们即将结束今天的讨论。如果我们今天坐在这里展望2024年，三位嘉宾用一句话来总结，想给大家分享的核心的，想要提升全域转化的这个点是什么？
费梦雅：在我看来，全域视角下，数据资产的沉淀仍然是最重要且最迫切的议题。
范范：在考虑转化之前，我们应该首先明确在全域的每个触点如何提供优质服务，这样转化就会自然而然地发生。
侯冠宇：我们认为全域营销的关键是在用户更习惯的转化场所进行触达，并在这些阵地做好转化。
吴晗：本次圆桌的议程已基本结束。我们看到三位嘉宾在这样一个快速变化的行业中，对于2024年都展现出了坚定的决心和信心。无论是古茗、伊利还是作为快消品服务商的微盟，他们都在持续努力和进步。在这个竞争激烈的市场中，我们对未来仍然充满信心。我们相信在座的各位未来都将取得丰硕的成果。最后，祝大家在2024年收获满满。谢谢！
注：文/见实，文章来源：见实(公众号ID：jianshishijie)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：见实
