【亿邦原创】今年黑五网一活动期间，销售超200万件家具产品，复购用户订单超70%，吸引数十万新用户首次购买，多个产品类目同比增超50%……这是北美家居垂类电商Wayfair交出的最新成绩单。
在此之前，Wayfair第三季度财报刚刚传来喜讯：该季度中，Wayfair净营收达到29亿美元，同比增长3.7%；毛利率保持在31.1%，调整后的EBITDA为1亿美元；活跃客户基数达到2230万，对比上个季度保持增长，每位活跃客户的年度净收入为538美元；订单交付量同比增长14%，服务和效率得以提升。
其CEO Niraj Shah总结：尽管家居行业增长放缓，但Wayfair的市场份额保持强劲，在多个类别取得增长，显示出了广泛的客户群和强大的产品优势。
宏观经济不利因素的影响下，增长，在跨境电商行业里也变得极为稀缺。如何避开行业普遍的“内卷”，找到稳定增长的渠道和健康发展的方式，成为商家们最为关注的问题。以Wayfair为代表的区域性或垂类头部电商平台，由此受到更多的推举。
成立于2002年的家居电商Wayfair，以北美为核心市场，并拓展至欧洲地区，在垂类电商领域拥有极高的用户活跃度和忠诚度，平均订单价值达到300美元左右。有商家评价：“Wayfair是一个专业的家居家具平台，消费者群体的定位很精准，重视用户体验的质价比，而不过于强调低价，是我们拓展销售渠道、平衡风险的很好选择。”
一家经营了二十年的老牌电商平台，在新的时代背景下，靠什么散发不同魅力？在多元化渠道拓展中，中国商家如何判断它是否适合自己？围绕这些问题，日前，亿邦动力与Wayfair大中华区商务总经理李志明进行了一次深入的交流。
（图：Wayfair大中华区商务总经理李志明）
01
深耕北美家居市场，抓住“两年一换”的消费周期
过去一段时间，由于通胀原因，消费者对于非必需品选择减少购买或者不购买，这导致家居装饰市场持续疲软。身在其中的Wayfair同样经历了起落和调整，但随着收入和毛利率的持续改善，对未来定下了乐观基调。
“过去两三年，不光有通胀的影响因素，疫情期间，美国政府大量发放补贴、很多人居家办公，使得整个家居市场迎来快速增长，我们（无论是股价，还是市场经营业绩层面）也在这期间达到了历史高峰。”李志明指出，阶段性下滑，是由于疫情期间增长太高，导致回归平常后出现同比下滑。但如果对比疫情前，整个市场还是持续增长的。
在其看来，海外消费者整体购买力下降是个不争事实，但要考虑两个不同的层面：第一，美国高端用户市场，以及很多线下实体消费，并未因宏观经济的不利因素而受到太多影响；第二，原来许多属于中端消费的市场的确受冲击较大，因此，一些额外附加值使用类型的商品，或者可有可无类型的商品，会遇冷。
“同时，中端市场的萎缩，不仅仅因为消费力下降。我们也看到，来自亚洲的有较强竞争力的供应链进入美国市场后，整个零售结构发生了变化。美国原来是一个高利润支撑的零售体系，但中国商家带来大量同质量甚至更好质量且价格更低的商品，使得整个市场重心往中低价格走。”
“但市场持续回暖是肯定的。”李志明向亿邦动力表示。今年黑五网一，Wayfair已经明显感受到用户购买意愿的重新提升。
一方面，美国高利率政策带来极低的失业率，消费者有了稳定收入后，对生活质量的追求变高，而与此息息相关的家居用品消费自然少不了。另一方面，也离不开Wayfair核心的美国市场用户在家居用品上的消费特性。李志明指出，在美国，家居用品更像一个偏快消类的行业，有个“两三年一更换”的消费周期。
“在中国，你买个床垫、买个沙发，可能恨不得用10年。但在美国，基本上两三年一换，消费者会根据自己生活习惯的变化、流行趋势的变化，做家具更新。”他解释道，“从疫情时间家居用品消费高峰那一波更换算起，到现在刚好两年多，又进入一个换新的周期了。所以，一些新设计风格、新潮流的产品会脱颖而出。”
在李志明看来，过去几年，无论是疫情刚开始时全美国家居行业（甚至整个零售行业）出现大规模的线上购买需求的提升，还是曾因高海运费、没有货柜导致全北美缺货，上一轮周期基本已走完，很多不适合这个时代新竞争环境的北美供应商、中国跨境电商企业，也已退出市场。行业重新回到了一个较为健康发展的阶段。
在此基础上，Wayfair已准备好对增长计划进行持续投资。其中，在北美市场，Wayfair的策略是“进一步扩张”——不断扩大用户基础，并积极拓展加拿大市场，比如已在加拿大投建新的库房体系。在欧洲市场，鉴于各种不稳定性因素，Wayfair的策略则是“持续观望”，重心放在基础设施建设上，如仓储物流、客服能力、网站建设等。
02
不卷价格的“全托管”，底气何在？
说Wayfair是跨境电商行业“全托管”模式的鼻祖，并不为过。
自创立之初，Wayfair一直采用“Dropship”的轻资产运营模式。卖家把产品运送到海外仓，在Wayfair网站上传产品信息，由Wayfair负责前端定价、营销及末端配送等，产品售出后回款给卖家。这也正是当下所谓的“全托管”。
李志明指出，Wayfair诞生于美国电商发展的早期阶段，当时绝大部分商家不具备任何线上营销能力，因此，把运营侧的交给Wayfair会更加高效。Wayfair作为一个零售商的角色面向消费者，打造自己的品牌，经营自己与用户的关系。商家则作为Wayfair的供应商，向其提供产品。
这一模式的特点在于：对商家而言，不需要支付交易佣金、尾程运费，也不用做流量运营工作，只需要定好批发价、上传产品信息、有订单后发货；对于Wayfair而言，不向供应商买断库存，就可以轻资产运行，且供应商可更快地通过订单情况优化产品供给。
与此同时，无论相比于其他综合性电商平台，还是传统的家居零售商，Wayfair都有着独特的优势。
与其他综合性电商平台相比，Wayfair聚焦于那些想花时间打造“理想家园”的用户群体，在品类深度、专业度上显然更胜一筹。以最简单的商品展示为例，在亚马逊，主图背景必须是白色以突出商品本身，而Wayfair更注重高质量产品图片及场景展示。
“家具这个品类有特殊性，用户去购买它的时候，需要看这个东西放在自己家里到底是什么样子。它不仅是一张床、一个沙发本身长什么样，而是需要在一个场景下去搭配、想象它放到一个整体当中是怎样的。”李志明解释道。
为此，Wayfair不仅会通过新技术解决线上购物体验当中的场景展示问题（比如，其拥有一个类似AR功能“View in Room 3D”，用户可打开手机摄像头对准想要放置家具的空间，然后从Wayfair商品列表中挑选想要放置的商品，调整比例后就能看到商品是否适合这一空间），还在不断开设线下门店，供用户去亲身体验、去看搭配场景。2024年，Wayfair就将在美国芝加哥再开出一个超过2万平米的旗舰店。
与其他传统家居零售商相比，Wayfair则在用户体验创新、数据驱动智能化营销等方面形成了差异化。几个细节可以佐证：Wayfair线下店履约链路沿用线上体系，可免费为用户配送，这是其他美国线下零售商做不到的；Wayfair会利用AI驱动客户服务过程，通过人工智能销售专家来回答用户的问题，增强他们对所选商品的信心；Wayfair还通过机器学习模型动态将收入归因到各营销触点，让供应商可根据自己的需求优化广告投入，并针对不同用户实现个性化营销。
在行业里，以Temu、TikTok Shop、速卖通等为代表的“全托管”实践者，往往都凭借价格竞争手段快速杀出一条路来，这也让大家几乎把全托管与低价划上等号。不过，Wayfair是个例外。
李志明向亿邦动力表示：“我们一直坚定不移的策略就是不以价格为核心驱动力，而是更多的考虑如何提供更好的服务。”
近80%的高复购率足以证明用户对Wayfair所选择的方向（用更好的购物体验去征服用户）是认同的。
对于家具这样的非高频消费的产品，这一数据不可谓不令人惊讶。用李志明的话说，这一方面是与美国用户的家具使用习惯有关（两三年一更换），另一方面，也是更重要的一方面，Wayfair在美国有一批非常忠诚的以女性为主的中高收入、非价格敏感型用户群体——他们愿意为了更高质量的服务、合理价格的商品来消费，而非只看价格低。
“价格竞争手段对于一个新兴平台来讲的确是很有效的核心竞争策略，它也会对原来那些以价格驱动为主的平台带来新的冲击。但我们二十年来积累的深厚的客户资源（注：Wayfair在美国和加拿大的家庭渗透率约为6%），无疑是一个壁垒。而且，美国有着成熟、多元化的零售体系，价格吸引力对谁都适用，但在这之外，用户也会愿意花钱买亚马逊Prime会员或是Costco会员。”李志明补充道。
03
精选供应商，走向更灵活的模式
如果要用一个词来形容Wayfair多年来的招商策略，那一定是“克制”。至今，其全球供应商数量不到2万家，因此也常被喻为“粥多僧少”的宝藏平台。
“我们2021年10月份刚在上海成立了办公室，希望在中国找到越来越多的合作伙伴（目前供应商结构已从原来99%为美国本地商家变成现在有很大比例的中国商家）。但是我们坚信一点，不是所有商家都适合我们这个平台，我们的特性可能也不匹配很多商家的需求。”李志明直言。
比如，一直以来，Wayfair的商家只单纯地提供商品，由Wayfair用自己的品牌进行销售，这就并不适合有计划做自有品牌的商家入驻。另外，虽然Wayfair对商家的选择并不局限于它是工厂型还是贸易型，但却对以低价为核心策略的商家保持谨慎态度。
“从来没有完美的平台，只是不同平台、不同用户适应不同商家而已。我们更欢迎适合我们平台的商家和我们一起共同服务好客户，而不是把各种商家都招进来，让大家去竞价。”李志明表示，“家居用品是个非标行业，用户有多样化的需求，我们也需要很多商家给提供不同的供给去满足这些需求，但对于商家的核心要求是，他在商品端的设计研发能力、品质、供应链能力，还有合规化。”
当然 ，基于市场不断发生变化，Wayfair并不认为业务模式始终是一成不变的。李志明告诉亿邦动力，接下来，Wayfair就会采取一项新的业务策略，将自己变成一个与商家共建的平台。
“整个美国零售体系发生很大的变化，我们也逐渐改变策略，未来会让越来越多中国商家可以做自己的品牌，发挥他们建立品牌的能力、满足他们对品牌价值的诉求。”他指出，“但我们也不会做成纯粹的开放式平台，不是以品牌店铺为呈现逻辑的概念，更不是低价飞轮的理念。”
在其看来，商品到达用户的链路，叫DTC也好、S2B2C也好，在零售业里本质都是把商品生产出来卖给用户。在这个链路中，有很多环节可以提效、让用户体验更好。今天所谓的“全托管”抑或商家自运营，只是平台和商家的分工不同——谁做得更好，就值得让谁来做。但与此同时，它也是动态变化的。
比如，客服环节常被认为是一件简单的事——大不了就退货（美国用户购物习惯是，只要不满意，30天内可以无条件退换货），但很多中国商家没有能力在海外处理退回来的货，那退货成本谁来承担就成了一大难题。现在，Wayfair把客服工作交给了商家，商家更懂自己的产品，能够更直接的解决客户的问题，就可以有效降低不必要的退换货，同时也降低了经营层面的损失。
“市场变化很快，我们经历了一个百年难遇的疫情时期，两年居家、海运费涨到天价；但是我们同样也看到了，因为这样一些需求的存在，全球供应链变得越来越成熟，商家变得越来越成熟。今天我们所要做的，就是提供一个平台让商家更好的和我们一起服务用户，这是一个共同成长的过程。”李志明总结。
文章来源：亿邦动力
