巨头的组织变革，开始越来越频繁地涉及到“一号位”的更替。
徐雷、余睿、张勇……今年以来，巨头刀尖向内的组织变革中，企业CEO相继下课。业绩导向下的组织变革，呈现出另一种状态——“铁打的营盘，流水的CEO”。
当然，除了互联网巨头变革之外，物流行业近几年也是大事件频出。头部企业扩张、并购、转型当中，企业“一把手”也发生着变化。那些熟悉的面孔慢慢隐退，职业经理人成为企业的掌舵者。
变的是人，不变的则是共同的使命，即带领企业增长、创新与传承。
01 物流企业创始人身影渐淡
物流行业各个细分赛道头部格局的演变过程，也体现着企业的兴衰更替。
而这个过程中，类似崔维星、付长明、杨兴运、王拥军、祝建辉、戴文建等早一批的明星创始人，渐渐淡出企业经营的视野。创始人的味道，越来越淡了。
行业迎来职业经理人掌舵的时代。
不同的是，有的企业是有意而为之，有的则是“身不由己”。
1）培养职业经理人
放在整个物流行业，德邦算是最早进行体系化人才储备的公司。
其从 2005 年便开始校园招聘试点。要知道，物流行业素来有着“少时不读书，长大干运输”这一说法。这侧面反映着这个行业的标签，是草根创业为主。
德邦的人才培养体系，开启了物流行业的精英化改造，并为业内输入了一批批人才。
京东物流、顺丰、安能、壹米滴答等头部企业，以及中小物流企业中多多少少有着德邦人的影子。
比如，邓小波曾任天地华宇总裁；黄偲海曾任壹米滴答副总裁、现为顺丰集团助理COO，负责顺丰快运业务；壹米滴答·江西大道物流总经理吴雨轩现任顺心捷达CEO；德邦原轮值CEO韩永彦现为申通副总裁……德邦也一度被称为物流行业的“黄埔军校”。
德邦给行业的启示在于：功成不必在我，能成为“黄埔军校”挺好。
当然，除了德邦之外，大票零担玩家三志物流也在有意培养职业经理人。
近几年，三志物流着力完成从专线模型到公司化管理的过程中，其形成9人组成的合伙人机制，并在2020年第一次实现组织传承，董事长余嵩退居幕后，总裁王武、执行总裁张震、总部财务总监肖蓉芬等人站到台前。
2）引入职业经理人
2019年，潘水苗从圆通速递的投资人身份转变为总裁。他带领下的圆通速递，迅速明确将“数字化转型”作为一把手工程的目标，以推动操作效率的提升和成本的下降。
精细化运营直接带动圆通速递市占率从2019年的14.3%，提升到2022年的15.8%；并从去年8月开始，业务量连续12个月超过韵达，坐稳行业“老二”的位置。
这也成为职业经理人改造传统企业的典型案例。
当然，除了改造之外，职业经理人也成为巨头打开边界的“攻城手”。
顺丰从2014年开始便有意发力重货业务，但一直不愠不火。直到黄偲海、吴雨轩的加入，顺丰通过重投资、收并购的方式，形成直营、加盟两张网，实现业务快速增长，并迅速超越德邦成为新的零担老大。
3）成为职业经理人
去年9月开始，安能开启一系列组织变革。其中最重要的一项，就是带领高管进行职业经理人化转型。
这个过程中，安能物流创始人、联席主席、CEO兼总裁秦兴华亲自带头，完成对原来“铁三角”核心创始团队的瘦身，实现组织架构的精简，并从各省总中选拔出首席运营官、首席增长官、首席财务官……让过去的“能人”成为职业经理人。
龙邦速运创始人饶国荣在将快递牌照卖给极兔之后，创办快运品牌“汇森速运”，之后又通过资本手段并购壹米滴答，成为壹米滴答总裁。
类似的案例还有全峰快递创始人陈加海。其在卖掉全峰快递之后，转型为职业经理人，曾出任快服务总裁。
4）输入职业经理人
近几年来，行业大型的收并购案例频发，收购方掌权后，开始陆续向企业输入职业经理人。
阿里对申通完成股权收购后，便开始输入一批核心高管。曾担任菜鸟CTO兼快递事业部总经理的王文彬，成为申通总裁。
菜鸟以及王文彬本身的数字化基因渗透下，申通的管理正在发生迭代，从经验主义替换到数据为主的运营驱动，同时其也通过激进的“三年百亿投资”，快速将产能提升至5500万单/天，带动业绩快速反弹。
德邦被京东物流收购后，崔维星的身影渐渐淡化。京东物流先是任命余睿为德邦董事长，今年上半年，京东物流组织变革后，余睿因身体原因退位，原京东产发CEO胡伟担任京东物流CEO，并出任德邦董事长。
物流行业的创一代经过二三十年的创业历程，进入新的竞争阶段时，一要面临精力的考验，二要面对企业的科学治理的考验，三还要面临企业传承的考验。核心管理层的职业经理人化正成为主流。
02 选拔职业经理人的几种模式
从上述物流行业的案例中，可以看到出于成本、体系、周期等原因，能培养出优秀职业经理人的企业并不多。那么对于大多数物流企业创始人而言，如何找到合格的职业经理人成为一门必修课。
根据市面上企业探索出来的模式来看，职业经理人的选拔至少有几种方法：
1）管培生制度
2020年底，王振辉离职后，余睿接任京东物流CEO。这位晋升速度极快的“80”后，再次将京东的管培生制度展现出来。
像自建物流一样，管培生制度是刘强东自2007年定下并坚决执行至今的一大策略。2014年京东赴美上市时，刘强东曾表示，“我最骄傲的不是京东物流，而是管培生制度。”可见这一策略的重要性。
余睿是这一制度的受益者。
2008年，余睿以“管培生”身份进入京东。其在京东内部的晋升速度极快：2014年，余睿就成长为“京东最年轻副总裁”；2016年，出任1号店CEO；2019年3月，被任命为京东集团CHO；2020年12月，余睿接任京东物流CEO。
京东的历届管培生中，产生了不少副总裁级的高管。但在过去京东集团的几次组织架构调整中，曾出任CEO的徐雷、许冉，既非京东创业团队，也不是来自京东管培生。
当然，刘强东退居幕后时间尚短，组织的传承仍在磨合中，接下来，管培生们何时能堪大任？
2）合伙人制度
9月10，阿里巴巴集团董事会主席蔡崇信发布全员信宣布，已在当日按计划完成集团管理职务交接，由他接任集团董事会主席职务，吴泳铭出任集团CEO（首席执行官）。蔡崇信接力张勇，阿里巴巴完成了公司管理职务的第二次制度化交接棒。
交接消息发布当日，市场反应平平，以至于大家都在思考：为何阿里的传承能够如丝般顺滑？
2009年，在阿里巴巴十周年的庆祝晚会上，马云宣布18位创始人“集体辞职”，然后重新应聘为企业合伙人，阿里的合伙人制度以这样的形式开启。
10年后，马云从阿里退休，并在宣布开启传承计划的全员信中说，“新型合伙人机制的基础上，阿里巴巴形成了以使命价值观驱动的独特文化和良将如潮的接班人体系。
阿里巴巴合伙人候选人需具备以下条件，才能进入选举程序：
拥有高尚个人品格及诚信；
在阿里巴巴集团连续工作不少于五年；
对阿里巴巴集团业务作出贡献的业绩记录；
作为“文化传承者”，显示出持续致力于实现阿里巴巴的使命、愿景和价值观，以及与之一致的特征和行为。
合伙人的人才储备与更替，成为巨头增长、创新与传承的关键。根据阿里巴巴2023年财报信息披露，菜鸟集团CEO万霖、国际数字商业集团CEO蒋凡已成为阿里巴巴的合伙人，二人负责的业务板块，抓住了跨境电商的红利，成为业务增速最快的排头兵。
3）轮值CEO
轮值CEO模式是由华为独特的一种管理制度，任命三个CEO，每六个月轮换一次。这一制度的奥妙，在于保持了公司的活力和创新，防止了公司的僵化和腐败。
擅长学习的崔维星，学习华为当然也是德邦的必修课。除了借力咨询之外，德邦还有一大动作就是学习华为的轮值CEO制度。
2017年1月1日，德邦启动轮值CEO制度，通过轮值CEO机制实施集体决策：任命快运事业群总裁韩永彦同志、职能事业群总裁崔维刚同志、营运事业群总裁黄华波同志为轮值CEO。
当然，在后来德邦上市后以及向大件快递的转型过程中，德邦取消轮值CEO制、两大轮值CEO韩永彦和黄华波相继离开，崔维星重新出山。
这一定程度上也验证着，德邦的体系在引入创新管理模式的磨合阶段，“治天下”或许可以靠职业经理人，但“打天下”依然离不开创始人。
整体看下来，新旧商业和人才的交替节点，企业的科学治理成为物流行业创始人不得不思考的问题。
上述的案例至少证明着，当前的巨头之间的竞争，已经不是创始人之间的直接PK。增长、创新与传承等问题上，职业经理人正在体现出一定的竞争力。
如何找到合适的职业经理人？你们怎么看？
注：文/贾艺超，文章来源：运联智库(公众号ID：tucmedia)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：运联智库
