每年要实现业绩的增长，就要做销售团队招兵买马。人力资源负责市场招聘，培训部门做入职培训，接着编入到各个团队，由一线主管负责带领，然后是三个月试用期过关考核。我们知道销售业绩等于人均产能乘人员数量，通过增加销售人数来实现业绩增长，这是所有 To B 业务增长策略之一。
而现实是，以3至6个月为周期的滚动式培养，最终能够留存下来的销售新人并不多，同时，新人的成长周期也非常长，即使通过试用期，后面业绩也是有一单没一单、极不稳定，最终结果就是，销售新人对当年的整体业绩贡献非常少。
01 公司面临的普遍问题
想通过招兵买马来大展宏图的雄心，为何就像一记铁拳打在棉花上？让我们来逐层解剖，看看销售新人招兵买马闭环，中小创业公司普遍的问题在哪里。
1. 薪酬缺乏竞争力，吸引不到好的人。
根据公司优秀销售人员建立的理想人才画像，销售管理者在实际面试过程中，遇到的情况往往是，我们看上的候选人，但候选人往往没看上我们，不是觉得我们开出的底薪太低，就是嫌弃我们的业务不好做；而有意向加入我们的候选人，往往不是销售资质太浅，就是从别的行业过来的。最终，在吸引不到优秀销售新人的情况下，只能退而求其次，招销售里面的小白、小灰。
2. 新人万事开头难，销售模式遇卡点。
销售开展工作，无非就是电销、网销、直销等几种类型。电话销售，在缅北反诈电影《孤注一掷》上映后，电话接通率、建联率更是雪上加霜。直销上门，在城市办公楼宇安防智能化后，直销扫楼、陌生拜访效果每况愈下。网络销售，广告投放回报要通过销售承接转化，贸然将优质资源分配给新人，投入产出效果如何保障？只要是面向一定规模的企业客户，前期的获客触达就卡点明显，更别说是面向客户的完整销售链路的推进与历练。
一个缺行业背景、没人脉积累、无客户资源的新人小白，要完全从零开始、冷启动，确实难。
3. 00后步入职场，管理者在做出妥协。
现在一线销售新人，很多都是98后、00后了，相比70后、80后，工作是为了生存、立足、赚钱。现在的年轻人，他们大多数家庭条件比较好，没有太大的生活压力，所以有时候会有一种无所谓的态度，对他们来说，工作不只是为了赚钱，而是说工作一定要开心、工作要有成就感。
销售工作本身是高强度、高压力、高付出的，而 00 后整顿职场，在年轻人中所引发的共鸣，对原有职场管理秩序形成了重大的冲击，本应该严格要求刻苦磨炼的销售培养环境，如今的管理者们都选择了年轻人更喜欢更接受的方式。为求极致成功，愿付非凡代价已成为过去式。
02 求职者是怎么想的
试用期是一个相互考察、彼此淘汰的过程。企业筛选潜质销售，候选人在挑选发展平台。我们来看一下，销售的候选人们，他们可以分为哪几类，他们为什么选择做销售，他们求职中是怎么想的？他们最终如何做出决定？
1. 销售的成熟度分类
根据销售人员入行的成熟层度，我们暂且分成小白、小灰、熟手、高手。销售小白是毕业不久、涉世不深，也可能是参加工作一两年但没做过销售，现在想尝试做销售这份工作。
销售小灰是差不多有半年、一年的销售经历，但理解和资历都尚浅，一脚跨进了销售的门，大半个身子还在外面。销售熟手则至少有三年左右销售经验，具备独立完成销售闭环的能力，在一定行业及产品适配后，能够比较快的进入战斗状态。销售高手就是行家里手了，他们往往在行业里沉淀深耕，久经沙场、思路清晰、技能娴熟、结果出众。
2. 销售的求职动机
销售每天要向陌生人推销公司的产品，每天要面对大量的拒绝和打击，那为什么还有那么多人选择做销售呢？
有的听说销售能够赚大钱，趁年轻就要放手一搏；有的是觉得销售工作自由度高，不用天天在办公室朝九晚五坐班；有的觉得销售和人打交道，比较符合自己的个性和优势；也有的觉得工作太难找，而销售岗位入门得门槛不高，先找一份干着再说。
当然，也有人认为，大企业 CEO 很多都是从销售起步的，所以准备先从销售这份工作起步。相同的销售岗位求职，背后不同的职业动机，在遇到困难的时候，销售最后的选择是不同的。
3. 销售对机会的评估
招聘与求职是一个双向选择，求职者不管他处在哪个成熟度阶段，都在谋求寻找更好的机会。他们会自然地多维度评估机会，看赛道、看企业、看业务、看老板，最终做出决定。
看赛道，行业发展趋势怎么样，是走上坡还是景况堪忧；其次，看企业的影响力，处于什么实力和地位；再次，看这业务好不好做，这直接关系好不好赚钱；最后，就是对面试官的感觉，气场能力怎么样，能不能跟他学到东西。他们同时参与众多的公司面试后，最后在拿到 offer 的企业里做出自己的选择。
4. 销售遇困难的逃避
对于小白、小灰阶段的销售，还没有真正地建立起行走江湖的本领，在每天面对市场打击、客户拒绝、老板批评的时候，他们始终会在两种状态中拉扯，一种是不断给自己打气、鼓舞自己，另一种是沮丧和怀疑，有时候身边人一个小的肯定就能够让他振作，也有时候客户的一个拒绝成为压垮他的最后一根稻草。
销售这份工作，有时候放弃成本和选择成本都不大，当他面临困难的时候，就很容易给自己找理由，公司实力不够、产品太难卖、团队氛围不好等等，换一个地方对我来讲可能会更好，其实这就是一种面对困难时的逃避。
5. 销售试干期的修正
对于销售小白、小灰，虽然他们有对工作机会的评估标准，但是因为本身经验不够，以及销售的成熟历练不到，因此，判断并没有那么准确；在没办法完全看准企业的情况下，那就不如先进去做一做，试试手感。所以，销售新人在进入目标企业后，其实也是一个边做、边观察的状态，三个月对一个企业会有基本了解，六个月对一个业务好不好做也会有定论。一般在试用期或者六个月之内，他会做出修正，是继续干下去，还是脚底抹油开溜。
另外，多说一句，对于销售熟手、高手，他们在外面遇到收益性价比更高机会的时候，也会逆向淘汰企业。这也是为什么每年会有成熟销售离职的原因。
03 企业内部各方的状态
招兵买马是一个完整的闭环，企业中有多种角色在承载新人筛选与落地，大家各自的考虑是什么，又会遇到哪些难点，最终做出哪些取舍？
1. 人力资源：HR 我们谈三点，招聘数量、招聘质量、整体留存。招聘数量上，每年三、四月份是金三银四招聘旺季，而销售新人在入职后会陆续淘汰或主动离职，因此，如果没有新人落地的数据模型，为全年招聘留存做好准确测算，那么就会陷入全年不断补人、不断培训的尴尬境地。
招聘质量上，HR 很难真的懂业务，需求、画像等更多是业务方陈述后的二手理解，从小白、小灰中做出潜质识别、对客观限制做突破并探索出人才策略，这些其实都是巨大挑战。整体留存上，每个环节都会折损，面试、入职、培训、试用期、六个月都会有流失，每个环节都寻求做优化，但流程长、影响因素多，最终收效甚微。
2. 基层管理者：管理者也谈三点，意愿能力、业绩压力、背后人性。
意愿能力，一线管理者缺少带人的意识和培养人的能力，他们大多从优秀销售提拔上来，骨子里还是做业绩赚钱的思路。
业务压力，公司要业绩要增长，做业务就是大家的主线，管理模式上，一般是跟单不跟人、团队散着养。每周、每天的主管安排，更多是基于大家手上的重点客户，去做陪访和杀单。而团队管理上，每周周会更多是面向整体团队的上传下达、业务培训、签单分享，在新人关注和培养上，很少有做差异化管理。
背后人性，新人的成长是个长周期，短期对团队的业绩贡献很有限，一个要长周期投入，又带有很大不确定性的事情，很难让销售管理者持续的去做投入。
3. 销售总监：销售一号位为了实现业务目标，需要业务综合要素的统筹。
他要抓市场策略、业务过程、团队建设、同行竞争、客户服务等众多模块，每个模块又有多个子模块组成，诸如市场行业，就涉及到新市场政策、行业开发、标杆策略等，而团队建设就包括，士气激励、干部梯队、成长体系、团队氛围等，销售新人招兵买马只是团队建设模块的一小部分。
业务综合要素，自上而下统筹抓落地抓执行，招兵买马这个点抓下去，最后就只是重要不紧急的事情了。虽然有职能团队负责追踪检查，但是到了季度、半年做复盘时，招兵买马这个点，相比其他要素，也很难激发去投入更多精力探讨。
4. 销售老人：又有一批新人来报到了，大家同处一个市场，公司的销售人员越多，就是销售密度越高，跑客户时，客户撞单的概率就越高，内部的竞争也就越激烈。
而销售主管又需要销售老人一起参与新人成长，所以销售老人在面对销售新人时，心情相对是复杂的，一方面自己也是这么走过来的，知道销售新人有多需要支持；另一方面，大家都需要争夺生存的资源和空间，很多事情也会此消彼长。因此，在内部团队交流分享的时候，有所保留、答非所问，有时候从人性角度来讲，也能够理解。
04 招兵买马的破解之道
1. 精准人才画像，有效人才策略：每个企业都希望找到自己理想画像的销售，即有行业理解、成熟经验、强烈动机、丰富资源的销售人员，但事实上候选人也在反向选择优秀的企业、好的发展平台，具备以上条件的销售熟手、高手都已在各个领域大放异彩。
所以企业一定要根据对自身实力的客观评估、对自身发展阶段的合理定位，去刻画出准确的人才画像，准确的人才画像不是理想型的，不是白富美、高富帅，而是基于我们过往销售团队，新人成长起来后的特质总结，来反推优化我们的画像。
我们要招适合我们的人，那就是我们公司对他是有吸引力的，同时他又具备了相应的特质，又值得我们培养、并且能够培养起来的人。这就是我们的销售新人招兵买马的人才策略。
２. 建立管理机制，激励培养考核：在我们了解实际基层管理者意愿、能力的情况下，我们就不要奢望，只对大家提出期望，管理者就能让事情朝好的方向发展。
意愿上，如何建立符合销售管理者的激励机制，让新人培养成为他们的现实动力，让销售新人的微薄产出，对管理者来讲也是不错收益。
能力上，如何通过基层管理者领导力培训、双月主管论坛案例学习，来要求、训练、提升他们。
考核上，如何通过跟单又跟人、月度Review机制、季度绩效考核，通过老板的力量，来培养成管理者的行为习惯。
最后，基层管理者，通过费曼学习法、刻意练习法、成长型思维等，来帮助销售新人实现知识、技能、心态的全维度成长。
３. 文化的力量、组织的土壤：因为要增加有生战斗力，所以我们建立新人的选用育留机制，而新人要真的在一个组织里存活下来，不仅是靠HR、靠培训、靠管理者，而是要靠整个组织土壤，这是由每个人所组成的环境。
不管公司在会上标榜的有多好，当新人和老人在饭桌聊天时、在走廊交流时，销售老人发出的声音才是最真实的，他们怎么看公司的业务前景、怎么看我们销售的团队氛围、怎么看自己做的事情的价值，大家只是因为赚钱留在这儿，还是因为其他的原因。
销售老人和新人怎么讲，很多时间比我们公司怎么样更重要，这就是最真实的组织文化。我们要让新人觉得公司好，我们就要把整个公司的文化做好。
05 尾声
销售新人招兵买马，并不只是新人选用育留汰的闭环，而是我们要让整个组织变得有温度，让每一个期望自生长的种子，能够在这片土壤中被滋养、生根发芽；
他们不是业务公式里的销售人头，更不是实现营收增长的工具人，他们是有血有肉有思想有追求的人，我们要让公司成为销售新人梦想启航的地方，我们要从整个组织去倡导和践行，让每个职场销售求上进的人，都能够被尊重、被认可、被支持、被发展，这绝不是 00 后的职场觉醒，而是每个职场人的内心渴望。
十年树木、百年树人，只有组织文化建立起正向循环，公司才能承载、培养出更多的人才。
注：文/严国新，文章来源：牛透社(公众号ID：Neuters )，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：牛透社
