【亿邦原创】疫情期间线下门店关闭，让线下零售企业的经营与发展受到巨大冲击。天虹数科商业股份有限公司（下称“天虹”）利用数字化技术，将线下业务搬到线上，发展独立APP和小程序，在疫情期间实现持续增长，2022年线上GMV突破57亿。天虹2023半年报显示，公司上半年实现销售额近183亿元、同比增长8.65%，营业收入62.32亿元、同比增长0.01%。作为传统线下零售企业，天虹探索数字化的契机是什么？又是如何利用数字化布局应对疫情挑战的？
天虹成立于1984年，是一家线下实体零售企业，旗下有百货、超市、购物中心等不同业态，在全国8个省35个城市有超过200家门店。天虹也是行业内最早探索线下实体数字化的企业。2010年，天虹开始思考线下实体如何寻求数字化手段实现业务增长。经过十余年的探索周期，天虹形成了一条适合实体零售企业的数字化路径。至今，天虹积累数字化会员4700万。2019年，天虹成立子公司灵智数字科技有限公司（下称“灵智数科”），公开向行业内输出数字化技术、经验和方法，服务永旺、屈臣氏等多家零售型企业。
日前，亿邦动力总裁贾鹏雷与天虹股份数字化发展部总监、天虹股份灵智数科总经理徐灵娜进行了一场对话访谈。徐灵娜分享了天虹十余年来的数字化进展，零售业数字化现状以及思考。
本次对话的主要观点概括如下：
·数字化模式的可复制性，受企业自身因素、不同地域顾客的消费习惯、当地政策扶持等因素限制，不能照搬照抄。
·运营落地后，要坚持做前端、私域的筹备，把流量聚集到自己手上，是不断迭代和提升的关键。
·市场发生数字化变化时，应当回到本身业务经营中，思考顾客是否发生变化，自身可以做什么，而非一味跟风。
·赋能导购，为品牌匹配不同会员群体是扩展线上市场的关键。
·要做到以顾客为中心，应当从每一个会员的全生命周期里面挖掘更多商业价值，做会员的精细化运营，是天虹近年快速提升的原因。
受访公司：天虹股份
受访者及职位：数字化发展部总监 灵智数科总经理 徐灵娜
所属行业：实体零售业
贾鹏雷：先请徐总对天虹的整个背景和现在的业务做一个简单的介绍。
徐灵娜：我先简单介绍一下天虹。天虹曾经是一个非常传统的线下实体零售企业。我们旗下有百货、超市、购物中心等，在全国8省35市有超过200家门店。传统实体零售在这几年随着整个市场的变化、移动互联的变化，产生了很多很大的变化。
2013年，天虹确定把数字化作为核心战略之一。在确定这个战略之后，我们去做数字化转型，在那个时代大家都没有概念。什么叫数字化转型？当时无论是国内还是国外，都没有可以直接套用或者学习的行业标杆。我们原本希望吸取行业的先进性经验，然后再去孵化自己的业务逻辑。但实际上在那样一个年代，我们一开始是很懵懂的。
我们从2010年就开始做PC。天虹想要把实体门店的经验，套用到打造像天猫、京东这样的平台型电商的时候，发现其实我们并没有优势。而且线上与线下会形成一种打架的状态，线下会觉得电商把线下的流量跟销售抢到线上，对线下本身没有任何的赋能和增量。
所以2013年的时候，天虹拉了所有的管理层、所有高层开了一个闭门会议。我们讨论了三天三夜，说我们不能够在战略和商业模式上用PC，那个时候刚好移动互联兴起。我们觉得顾客不可能背着个电脑到门店，但是顾客会带着手机逛街。假设未来移动互联特别普及，我们能不能跟线下的场景做结合，那个时候我们就确定了这个战略。
当时天虹的业态是以超市跟百货为核心，那时候还没有购物中心。2013年定了这个方向之后，我们有两年的时间在摸索，那个时候我们没有技术能力，市场上也没有很好的经验可供复制。后来我们找了两家外部的国际化科技公司，一家帮我们做战略咨询，一家帮我们做技术落地。做了两年，我们发现无论是战略咨询还是技术落地，在我们整个的数字化层面上没有实际落地。
现在回过头来想，最核心的原因一个就是那个年代战略咨询还在比较早期的阶段，国际化的咨询公司还是用了原来平台化PC的逻辑，帮我们构建一套线上线下一体化布局，就没有办法落地；第二个原因就是刚讲的技术公司，在那个年代里面，它有很多先进概念，比如利用导购，利用私域，要做IM通讯等等。但那时移动互联才刚刚兴起，智能手机还没完全在顾客中普及。所有人包括员工、管理层都没有这样的概念，所以我们花了两年时间发现走不下去。
2015年，我们回过头来看当时的战略，首先坚不坚定，要不要坚持往这个方向走？所有人都觉得这是未来的方向，一定要坚持，只是我们的方式不对。所以2015年起，我们就开始尝试组建技术团队，快速响应复杂、多业态、纷繁的技术落地。其实是有一个这样的转变。
我们当时的信息化团队可以理解为一个项目制的采购外包团队，所有的系统，无论是人力、HR都是外采的，他们更多是做项目，去谈判、去采买这个系统，然后让大家来用。但实际上特别重要的一点，系统是不涉及如何指向C 端的经营管理，以及B端经营的各个板块的业务赋能。那时整个市场上也没有特别成熟的解决方案。所以我们当时就确定了从信息化走向数字化，成立自己的团队做这个事情。
贾鹏雷：徐总是完整经历了公司移动互联的这个过程吗？
徐灵娜：我2007年到天虹，是在业务团队。我在天虹干过非常多的岗位，我干过营运、策划，包括战略、管理岗位我都干过。我对天虹整体的流程其实是比较熟的，对各个业务痛点也比较熟。
从2013年到2015年，我就是天虹第一个产品经理。当时还没有产品经理的概念，我也不会用各种做专业的产品经理的设计软件。我是在黑板上把天虹APP的整个流程画出来，包括我希望前端长成什么样，然后再跟我们的外部技术团队去磨合。后来我们真正组建这一团队之后，公司开始招专业的产品经理，做业务落地和梳理。所以我经历了天虹做移动互联从开始没有团队，到自建团队，到现在，近十年时间的完整历程。
2015年，我们有了团队，但是有了团队之后我们到底要先从哪里开始做数字化落地？从2015年到2018年我们推着天虹所有的团队去梳理业务流程，老板给我们团队的定位是个“特种兵”团队，有我们发起整个数字化业务，我们称之为1.0时代。在对市场有足够的调研跟判断之后，比如他们认为未来即时零售是重点，未来私域是重点，那我们所有业务团队要协助这样的项目落地。
2018年之后，我们其实也遵循从最容易产生效果的项目做起，先打一些低垂的果实，或者是能在这种项目中做一些突破性的东西。我们从2015年就开始做超市到家，2016年就全国铺开了，一开始到家销售额的占比也很低，可能只占到全渠道1%，业务部门都是用强KPI的方式去做，所以做了半天也没觉得能带来多大的效果。
后来，我们发现很有意思的就是抓住了机遇不断地带来销售增量，包括我们做了收银员的改变，自助收银机、手机自助买单等等……很快我们就看到了降本增效的效果。2019年到2020年，我们进入一个良性状态，业务部门向我们提需求，我们也推动一些先进项目的落地，所以我们把超市到家、购百的专柜到家，还有整个的私域池就建起来了。
我认为第三个阶段就是自发性的了。我们的业务部门现在是反向操作，天天向我们提需求，我们有点应接不暇。我觉得非常大的催化剂就是疫情，因为原来可能大家觉得数字化是一个相对锦上添花，不是影响到我的根基命脉的一件事情。
2020年当线下所有门店闭店，很多同行都没有提前做好私域的积累，也没有运营落地经验，而我们可以在一夜之间把全部商品放到线上，我们可以做社群，做直播，能在线下门店闭店的情况下，保持原来70%的销售额。
这时业务团队真正相信了，原来做数字化转型不是锦上添花的事情，而是真正会影响我们的生存根基或者是商业命脉的事情。所以这个时候我们就进入了快车道。天虹大概经历这样三个阶段，那第三个阶段其实就是由业务部门来主导了。现在除了ToC端以外，ToB端的供应链管理，经营管理，包括中后台管理，都是由业务部门去把流程梳理完之后，向我们提出需求。
贾鹏雷：天虹从2013年到现在的十年，业态变化和数字化有什么关系？
徐灵娜：我觉得不能说是因为数字化带来业态的改变，更多还是基于天虹在这十年过程当中发现了很多商业机会，确切说是顾客在发生变化，比如顾客需要即时零售，需要线上下单，包括需要在购物中心里面有更多社交的吃喝玩乐场所。
我们是基于顾客的变化去增设购物中心这一业态的，用这种大百货、大超市的业态去向上延伸，向横向去扩展。但是我们没有脱离零售这几个本质的业态。过程当中我觉得数字化确实是有助力的。比如说我们在开购物中心的时候，顾客既然来到这里，那么对停车的要求，对营销互动的要求，对社交智能化体验的要求，对服务的要求，其实都是更倾向于线上化的。这些都是背靠着数字化能力支撑的，数字化让整个效率提升，成本下降。
贾鹏雷：线下零售它的规模、扩展速度比线上要慢，这些年大家注意力在线上居多，我们以前经常讲一句话，像百货类的很少有全国连锁企业，那这几年行业怎么看这个问题？
徐灵娜：现在天虹除了自己在做数字化，2019年我们也成立了灵智数科，天虹的科技子公司。我们在对外输出的时候发现，我们能做到全国连锁，其实不是一件容易的事情。很多区域性的龙头企业，都特别牛，在当地也做得特别好，别人也进不去。但是当我问他们老板说想不想走出去的时候，回答都是我们不想走出去。
我觉得这里面挺有意思的一点，就是刚刚讲到的，我们整个模式的可复制性，对这个标准化跟流程上面的要求真的特别高。每家企业也有很多不同，包括刚刚讲到的每个地方区域，顾客的消费习惯，当地政策扶持等，都非常不一样。所以做全国连锁不是轻而易举的事情。
我们现在其实在一些区域里也只有单店，或者说其实拓展了很多年，也挺艰难的。我们目前拓展比较好的有华中区，像湖南，还有整个东南会比较好。但是我们再往北拓，尤其是西部、北部其实是非常难的。所以这里有一个边际效应，如果不能做到高标准可复制，就会特别难。
再加上这几年的疫情影响，线下的品牌方、餐饮还是比较艰难的。所以我们觉得在走向全国这个过程当中，也不是广撒网，我们在几个核心重点的区域去做生意。但是我们现在还是会思考更加有效率的拓展战略。
贾鹏雷：在过去几年里，像美团到家，京东到家，他们刚做本地生活服务板块的时候，天虹当时是怎么思考的？天虹的业务在过去几年跟他们的结合有发生什么的变化？有什么数据？在数字化有什么反馈？
徐灵娜：在数字化的变化过程中，我们一直在关注市场发生什么。但是我们不一定都要跟进去做。
我们更多还是回到我们本身业务经营当中，我们的顾客有没有发生什么变化？利用我们自己手上优势，我们可以做什么事情？那哪些东西是我们可以抓住的？我们更多考虑的是这些问题。其实我觉得这几年变化很快的原因就是我们在前面那几年做了一件很重要的事情，就是把会员这个池子做大，做大之后去洞察分析它，然后用一套更加智能化的系统去管理这些会员，从每一个会员的全生命周期里面挖掘更多商业价值，这是我们一直在精细化经营的。
我以前一直都觉得说每个企业其实都有自己的会员系统，每个企业也都说我们要以顾客为中心。但实际上我与很多同行交流的时候，包括深入到他们的系统中看，我们发现精细化的程度差距特别大。看似你好像也有商城、有小程序、APP，功能照抄了一遍，为什么你就做不到一年数十亿的GMV，为什么一年只有三五千万？其实这背后更多原因是大家看不到的，你没有真正去做会员的精细化运营。我觉得这个特别重要，是在这几年里面我们快速提升的原因。
还有就是在超市这个业态里面，我们是用一种经营业务的逻辑在做的。一开始的时候，我们把这个东西测算的特别清楚，最后发现我们用了非常多降本的方式，在超市到家上线的第一年就能实现盈利。包括购物中心也是一样的，我们有非常多的购物中心测算，一、两年内我们就能盈利。在这里面财务模式很重要，这也是由我们整个商业基因决定的。我们建构的商业模式是用零售商业模式为顾客提供很好的服务。
贾鹏雷：在过去三年天虹是怎么扛过来的？做了哪些准备？
徐灵娜：可能大家觉得说天虹业绩不错是因为在这三年里面做了什么，才带来这样的业绩成果。其实不是这三年做了什么，而是在三年之前我们做了什么。就刚刚讲到的整个数字化转型，其实我们做了很多基建跟基础动作。首先把会员用数字化整合，然后把商品数字化到线上，把营销数字化到线上，我们把业态线上化以后，就具备了把危机变成机会的基础。
在大家都还没反应过来的时候，我们抢占了第一波先机。但过程中很多人会说，疫情结束后，线下也开始复苏、恢复了，线上会不会开始持续下降，顾客又回到线下去了？我们也曾经想过这个可能性，但实际上对于我们来讲，疫情期间的线上业务反而奠定了一个的好基础，并没有出现回落。
所以我觉得前端私域的筹备，等运营落地以后，能不能坚持做下去，把流量聚集到自己手上，很重要。这也是我们每年都还能在上一年的基础上不断去迭代和提升的关键。
疫情第一年数字化团队做的最重要的事情，就是当顾客的习惯发生很大变化的时候，我们的运营还有很多需要去迭代、去升级的。当时我们做了技术上的准备，可能原来上线的商品只有三五万个，一夜之间，线下要闭店了，所有的门店疯狂上商品，一个月之间上线400万的商品，这对技术要求很大。
就像刚刚讲到的，很多人在做线下到线上的时候，都会遇到整个百货商场是你的，但是人跟货、商品归属权，归属品牌的问题。那这个时候让导购员去做这个动作其实很难。所以我们一开始的时候也是说，首先是像三级架构一样，从总部到区域到门店，我们直接由总部数字化经营团队开直播，可能一场直播有几千几百个管理员同时在线，我们教会大家如何一步步的把商品先上架。
我印象很深，当时导购也被封在家里，那时其实是靠我们的管理员去把所有的商品一个一个上到线上来的。我们教会他们上新之后，立马用我们的私域流量去做社群分发，帮专柜快速产生销售，这个时候导购就觉得，原来商场是在帮我们一起做这个事情。
以前我们让品牌导购去加私域、加企业微信，大家就很不理解，说天虹为什么要搞这种事情，感觉也没有产生太大的销售跟效果。但真正等到2020年那两三个月，大家都在线下没有销售的时候，一个员工一场直播能够卖200多万，然后员工的工资可能比之前还高。他发现转为线上之后，上完商品后续所有的销售、订单履约，都有系统去对接，特别简单。
我当时到门店去采访某化妆品牌的一个员工，他抓住我的手说：“我特别想知道你们是不是有先见之明？你们为什么知道会有疫情？” 我当时被他问懵了，我说我也不知道会有疫情，其实就是我们做好了所有的准备，等机会来的时候，才有这样的一个效果。
疫情第一年，我们用了一半的时间把我们的系统迭代，从没有人用到有人用，其实系统还是需要做很多的迭代的，这是一个。另外一个就是刚刚讲的从只是管理员在做，变成每个导购愿意去做。从导购想做到学会做，包括经营社群，做好一场直播，需要非常多的落地经验。
我们在生态构建上，考虑的不是说我们怎么样从品牌那抢生意，而是赋能给导购。因为很多中小型品牌本身其实不懂什么叫私域，也不懂怎么去做线上化，而我们教会导购用一套工具去把整个业务做好的时候，品牌的态度是拥抱的。
尤其我们通过一些超级品牌、超级导购打造的很多实实在在的案例，让品牌看到了增量，让导购看到收入增加的时候，你就会快速地通过这30个人、50个人影响到500个，5万个，我们现在有5万个导购，全都学会了如何线上售卖，几乎接近百分百的导购都在线上产生过销售，而且拿到了提成。
这样的过程经历了半年，我们称之为地毯式的扫盲与基础能力的培训过程，如果说原来没有一套很好的三级组织架构培训机制，以及很好落地执行的经验，想要快速复制是很难的。2020年3、4月份的时候，大家都说我也来做线上，用了半年的时间后大家发现很费劲，在线上也没有产生太多销售，核心的原因就是没有匹配上很好的落地培训、落地经验以及线上运营的能力。所以这是我们认为的一个基础，非常重要不可以忽略的一个板块。
再往后走就是商业模式的改变了，我们跟品牌方从原来比较松散的关系，变成真正共赢、共生，共同建立生态化私域的合作伙伴。在提成上面不再按原来的你卖多少钱我扣多少钱，更多是在经营赋能上面，包括与导购的联合上，让大家回到零售的本质上面，去做更好的一个结合。
贾鹏雷：针对您刚才讲的，首先用户不能出门，为什么还要来天虹？其次导购相当于店铺的管理者，在疫情期间可以和天虹一块做，那疫情过去之后导购怎么去做店铺的线上业务？第三就是品牌原来可能通过经销商或自己开店，那这个店铺里的客群、库存与天虹这三者现在形成了什么关系？
徐灵娜：第一个问题可能大家不知道，2019年企业微信刚开始投入使用，所有人都还不知道企业微信，或者说压根不知道企业微信可以ToC的时候，我们已经在2018年底跟企业微信建立了联合开发团队。我们通过一年的时间一边建能力、一边推动企业微信做很多开放接口，基于零售场景，我们把到店的顾客连接到企业微信。
到2020年的时候，我们手上已经掌握了有近1000万的企业微信私域会员，这些会员是到店的，与导购有一对一的线下沟通的关系，有信任在先。当所有的商场都不开门的时候，只有天虹的导购能给我推荐商品，而且可以去触达他，去影响他，他就会选择。就像我们刚才说的，我们的同行可能还在拼命想怎么办的时候，我们已经可以快速应对。
线下消费的顾客也会到线上购物。当顾客发现天虹还能够满足我线上购物需求，他就选择了天虹，即使别的平台陆陆续续增加的时候，顾客先入为主，选择天虹。其他企业可能还没有连私域，可能又花了一段时间建立私域的时候，我们已经产生了一年几十个亿的GMV增长。
第二个问题还是回到刚刚说的，就是品牌跟导购为什么愿意与天虹合作？其他商场也来找过我们，问我们作为购物中心，如何驱动导购。导购说要把产品导到品牌的线上商城里面去，不愿意导到商场里面。这是我们刚刚讲的鸡生蛋、蛋生鸡的问题。我们有足够的流量，所以品牌愿意与我们合作。比如刚说的兰蔻，做一场直播就有200万的销售，是在其他平台没有的，所以你要不要跟我合作？
品牌只是拥有自己的会员，没有像天虹这种与品牌顾客画像一致的其他会员，包括我们后来跟母婴品牌做联动也发现，他可能有3000万会员，但是我有300万其他母婴家庭标签的会员，我们可以给你带来很大的增量，那这个时候他就愿意来跟我们合作。一旦合作下来之后，品牌发现我们真的帮他们创造了价值，而又不需要额外付费。可能品牌去公域里面跟KOL合作，需要去交坑位费、广告费，而且有时候退换货率也很高。
我们现在的逻辑是在私域里面支一个摊，导购还是你的导购，货还是线下那批货，直接开直播，还是按照线下合作条件，品牌会发现没有额外的投入，而且我们整个交易的退货率特别低，因为顾客都是基于私域信任，基于导购，基于线下实体的品质，零售的效率就很高。
在数字化转型过程中，我们也帮员工去凸显价值。还有一个底层逻辑非常重要，就是我们把生态私域交回给我们的导购跟品牌。会员是导购自己品牌的，那导购就可以去触达他。而且我们又给了导购十八般武器，我商场里面基于会员有一套全生命周期，到每个时间节点，系统就自动触发营销活动推给导购，导购只需要像打游戏一样，点点点就发送了，都是特别简单的操作，但是我又可以实现不同会员不同运营。
品牌要做到对导购赋能也是很难的，因为你没有一个顾客在整个商场的完整的360°画像，所以这件事情可以从多个角度来看。首先商场的会员数据能不能打通来用？对品牌方来说合作中有没有改变商业模式？接下来就是对导购赋能上，是不是能助力品牌去教会导购很多东西，同时让这件事情变得简单，变得智能化。
我们和很多品牌交流，他们也在说，我们看似都有了，跟你们一样，我们也做了企微，也做了连接，为什么没办法做到像天虹落地效果这么好？我说你可能每件事情都做了，但有没有做到极致？你有没有让导购做这个事情变得特别简单？还有就是你跟他原来的收益模式是否挂钩？所以其实背后都是要去设计的，还有很多东西需要思考清楚。
不同的商业跟不同的平台，希望做出的价值是不一样。有些高端品牌其实不是上来就卖商品，而是更需要去做好顾客的服务，让顾客下次更愿意到店，或者是更愿意产生连带的高客单的销售。有些快消就更适合每周会员日社群秒杀，快速形成销售。其实本质与商业模式有关，而不能够简单直接粗暴地复制，说别人怎么做的我就怎么做，我觉得这是需要考虑清楚的，不然有可能走歪。一味的复制，那就会变成把线下销售转到线上，但实际上没有真正把盘子做大，只是占比转移而已。
贾鹏雷：灵智数科科技子公司在集团内部是什么样的角色？它的使命和考量是什么？
徐灵娜：2013年我们开始做数字化转型的时候，也从来没有想过有一天天虹的数字化能对外去赋能同行。到2018、19年，其实我们是在做落地的数字化转型，在实体零售摸索出了一条路，而且是有成效的路。
很多人来交流就问，天虹的数字化转型是怎么做的？然后发现，原来除了需要顶层设计之外，也需要有一套比较结合实体零售基因的工具、产品与技术去落地，那时候很多同行就说，天虹能不能把技术也开放对外。
越来越多人提出了这个诉求，我们就开始思考。这也是一个机会。2019年日本永旺就非常明确说想要合作，当时是希望我们帮他们做整个中国区的数字化转型，未来他要把这一套东西复制到日本跟全球的业务中。我们基于此就在2019年成立了科技子公司。当时我们也在思考，借助永旺这个案例验证是不是我们自己做好了，对别人来讲也是可以去复制或者能做好的。经过半年多接近一年的时间，我们跟永旺的团队也做了很多的磨合，他们也有很多创新的想法，落地之后我们发现对永旺也有很大的促进作用，他们也做得特别好。
那个时候屈臣氏等很多外部公司也同时开始找上门。我觉得最大的变化还是在2020年疫情的时候。之前我们做一家公司战略落地的时候，是花了非常长的时间做数字化蓝图构建，就是帮助别人去规划整个的蓝图，以及去给高层讲数字化是如何助力成长的，要求他们去给中层讲课，帮助他们认识这件事情其实花了非常多的时间。
但是到了2020年，基本上不需要花这个时间，所有人都觉得必须做数字化转型，不做可能就不行了。那个时候是我们非常好的一个发展契机。这段时间天虹的线上经营也有了一个爆发式的增长，我们也有了不少很好的案例。
当然，很多人当时找我们的时候，会问到数据安全的问题。
大家都是同行，我们也觉得同行会担心这个问题。包括我之前也问过领导，我说比如深圳或者华中有非常多的同行也做得特别好，在线下是我们直接的竞品，那这个时候如果我们把方案卖给了竞品，那会不会帮助竞品也做得很好，会影响天虹。
其实一开始我们也很纠结，说那我们要不要找一个天虹没有的城市，或者天虹不直接竞争的。后来老板跟我们说了一句话，说如果这个系统它在市场上有别人在卖，那灵智为什么不能卖？灵智既然在天虹这套逻辑里面孵化得很好，那我也可以去对外做行业的赋能跟输出。而且第二个问题就是你觉得是有了工具别人就能超越我们吗？我说并不是，其实工具并没有涵盖所有的理念，是需要整个公司战略、组织文化、落地、运营经验相结合的。
所以刚才为什么说很多人担心数据安全的问题。但后来我们内部交流之后，对于所有来的人，我们不跟他讲工具，都是讲业务，如果要落地需要怎么做，接下来一步两步要做哪些改变，他们听完觉得这个东西是真正可以去落地的。
所以这个时候客户觉得要去匹配这个运营落地的经验，天虹能够做赋能，同时结合天虹背后的那套工具能对他们做输出。所以我们在那一到两年的时间就有很多的同行，像潍百、华联这种同行，都在合作。我们也很开放，很多人来学习的时候，我们也是把我们踩过的所有坑，包括我们这几年是怎么落地的，都开放分享。
通过来听这一天、两天、或者去门店学习，你以为回去之后就能照这个东西组织出一套你自己的东西，或者是开发出一套你自己的工具？这是绝对不可能的。即使我把运营和工具都给你了，可能还要陪着你跑一段时间。我们叫冷启动期，或者你的踩坑期，踩坑期是避免不了的。因为你人的接受能力，从线下思维、线下能力要转移成线上线下一体化本身就不是一件容易的事情。就算你原来在线下做得好，转到线上做，不是马上就能具备这个能力的，所以我们也很开放，我们把这些东西摊开讲之后，别人觉得我们更加真诚。
当然数据安全这一块我们也是做得很充分的，一方面，灵智严格按照国家和行业的要求做好信息安全规范与流程管控，比如核心数据加密存储，安全等级保护工作常态化等，另一方面，我们也有完善的不断更新的信息安全技术和信息安全组织。数据安全是客户关心的，我们也定当不负客户的信任和托付。
贾鹏雷：灵智现在服务了多少家企业？最想服务的客户是什么样的？
徐灵娜：我们的客户都是跟我们零售的上下游相关的，就是超市、百货、购物中心、餐饮，还有品牌。相对来讲，我们也更熟悉和擅长天虹自己所在的这个赛道。所以我们现在客户群有永旺，有潍百、华联这样的一些超市、百货；也有购物中心、商业地产的同行，比如深铁商业、中骏等；也有餐饮，像甘棠、肯德基、必胜客、麦当劳等；那么品牌包括惠购、润金店、林清轩等。其实我们现在合作赋能非常多的同行，在这过程当中我们觉得自己最大的优势其实还是工具好用，这个当然重要，但是工具背后还要有整个业务逻辑的梳理，还有匹配上刚说的整个组织文化机制甚至更加顶层的商业模式。
贾鹏雷：从开始服务外部伙伴起，服务效率最高的是什么样的企业？核心能力的边界、产品技术效率最高的边界在哪里？
徐灵娜：我觉得灵智最核心的是我们有非常完整的会员系统。以基于整个私域SCRM的这套会员系统为例，这套系统我们天虹自己就在用，我们也输出给了永旺、屈臣氏等等这些同行，大家也都不断地迭代这个产品，覆盖面很广，C端赋能的顾客已经超过了3 个亿。
还有就是在智能化用工这个板块，现在目前我们在餐饮、超市也用得很好。这其实也得益于天虹在这几年里面，针对超市收银员，包括拣货、打包等等一些员工，用灵活用工的方式，每年能节约1000万到2000万的成本。
当时除了人以外，我们印象很深，疫情的时候餐饮酒店没有顾客，员工闲着，我们的超市是特别需要人去拣货、打包、送货，那时我们就完成了一个社会上很好的集约，让餐饮酒店闲着的人到我们超市来打包、拣货、配送。这样充分调动起了社会资源，我们叫它滴滴打工，就是像滴滴打车一样，其实是把C 端跟B 端联动起来，能够帮助企业去做降本。这个时候我们就发现我们变成了一个平台化的逻辑，比较快速。
目前，我们这套智能用工的产品也已经输出给了更多的B端用户，包括商超、酒店、餐饮等。
贾鹏雷：基于这种情况，现在的客户或者合作伙伴还会提出数据资产方面的问题吗？
徐灵娜：我们也支持本地部署，所以基本上没有这个问题。我们这套标准SaaS东西，本地服务器、数据都在你那，而且国家对数据安全也有很多保护法。我们的ISO的等保都是最高级别的，也会有非常专业的攻防演练。我认为目前来看是可以满足大企业数据本地部署的需求，中小企业我们会在平台化上面去给它做更多的赋能，去做SaaS产品。
贾鹏雷：灵智数科作为技术类公司，哪些东西是自研，哪些东西需要用到业界的？在外部也有很多合作伙伴，面对不管是华为云还是腾讯云，选择合作伙伴的标准是什么？什么东西放心交给伙伴？什么东西一定要自己做？
徐灵娜：对于我们来讲，虽然天虹现在有四五百号研发人员，但我们自己在用的外采系统还是有大几十个。我们如何评判哪些东西我们需要自建，哪些东西是去外采的。其实非常核心就是业务指向，能驱动ToC端的这些东西，更多核心能力我们会去自建，但是我们也对外输出，就会发现很多专业细分领域的东西，要做一个标准化、SaaS化，自建投入的成本太大了。
我们的第一个衡量标准就是自建跟外采投入的成本哪个更划算？我们算笔账，如果说自建要花1000万，但是我外采可能一年只要10万，那短期外采更好用，我们也要相信别人的专业，它不断在迭代，那这个细分行业我们就会选择外采。
那第二个部分就刚才讲到的我们的判断标准，即我们核心主营的业务板块，那我们即使付出的代价比较大，但在中长期或一直都是锁住我命脉的，像数据中台、业务中台，包括前端ToC的很多构建我会自己来做，但是很多偏中后台的，如HR系统、办公系统、邮件系统、顾客调研系统会采取用市场上一些成熟的方案。
云这个事情我觉得讲得特别好，天虹其实是一个混合云的状态，我们过往有自建机房，很多人也很在乎数据安全，那我们认为私有云是最合适的方式。但实际上你会发现这几年公有云发展很快，我们现在也会把我们很多的业务迁到公有云上面，核心原因就是两个判断标准，一个就是我们很多业务量平时不大，但一旦双11这种大型促销活动节点，线下门店人流量大的时候，我们服务器会被挤爆，那你在线下不可能用一堆物理集存储，但是上了云就有很大的弹性，这是它的好处。
我记得2020年之前，天虹很多前端ToC业务没有上云之前，一到大型促销节假日，我说我的心脏都要爆炸，真的就是各种问题，告诉你顾客进不来了，被挤爆了。我们2020年开始上云之后，现在双十一终于可以安稳的睡觉，就是不用担心，因为有更专业的服务在上面。
那基于云我们还有一个判断的逻辑。除算账以外，现在云上有非常多企业没有的基建能力，基建完成后服务器还需要很多运维人员。云上还有云计算、云场景下的大数据、AI算法。我们把云的成本摊薄了。我们也不可能无限度地去养科学家，或者做大数据分析，那这种情况下其实云的成本效率比做这个事情效率高很多的。所以未来我们还是会去区分哪些东西是可以放在本地的，哪些东西更适合上云的。我们也会积极拥抱。现在我们也跟很多外部的云在合作，未来也会采用这种混合云的方式推进。
贾鹏雷：今年ChatGPT火了，大家都很关注。其实AI应用在业内已经很久了，从2016年新零售开始，大家非常关注线上线下多场景下AI整合变革的价值。灵智数科作为一个数字化服务商，AI在公司业务当中一定扮演了很多角色。那在元宇宙、AI在未来的工具、成本、技术以及服务客户方面，天虹又有哪些新的思考？
徐灵娜：确实我们做的这个事情不是今天才有的，只能说因为今年它的技术进步到了一定程度，可以普及之后一下子被放大了。
对于我们来讲，技术相对没有那么成熟的时候，我们就投入了一些研究，但它其实没有直接转化到真正的经营业绩价值上。但后续我们是同行里面，最早在用的企业。我们有很多个岗位，包括我们自己的痛点去做了试点。
我举几个例子，一个就是我刚刚说的，导购把海量商品上架之后，其实导购很难基于这些商品去提炼卖点，这个时候我们就通过图片的识别技术，一些关键的卖点我们直接提炼出来，包括所有的商品信息，AI就可以编辑成卖点，就是你会发现所有的商品搜索转化变高了。
还有我们自己的技术也有很多运用，我们有四五百号技术人员。我们哪天想写一段代码放到我们的语言主流程里面做一个监控，当时就说用Go语言去写一段监测代码，结果写完之后我们直接丢到系统生产里面去，直接就运行了，而且产生了效果。
所以你会发现，AI在我们很多的场景里面，确实都会有运用，包括我觉得这个事情并不是说今天只是基于AI或者基于ChatGPT做，更多的是基于在我们的实体零售里面如何降本增效这件事情。包括我们也在运用RPA的一些技术。我们现在商场、卖场里面，也有很多机器人24小时处理流程、财务结算。回到本质，AI要帮助企业产生这样的效果，不是今天流行一个什么东西，我就去做这个。当然元宇宙也很火，之前AR、VR也很火，但是我们要想一下这个东西实际落地的投入跟产出，能不能带来价值。
对于一个看似很炫的东西，要在哪个时间段切入？有可能你早切入就是踩坑，就像技术没有成熟到一定阶段的时候，你跟ChatGPT聊天就不能帮助你解决问题，而是误导顾客，甚至可能会引起顾客投诉。所以这些东西还是要结合企业自身情况，要把它用好，真正能够用出价值。至于到底是用ChatGPT，还是AI，还是图片识别，这本身并不重要，我们找到很好的一种方式去实现就可以了。
文章来源：亿邦动力
