企业的成败，离不开时代的“势”。往往抓住这样的增量市场，就代表着拥有确定性的未来。
后疫情时代，国际经济的起伏影响着产业链、供应链重构，这时候企业需要格局打开，把视野放在全球的环境变化中找方向、定战略。
2023年8月8日-8月9日，由运联主办的2023（第十二届）运联峰会在上海举办，来自投资人、供应链企业、新兴海外本土玩家等代表出席了运联峰会，并围绕《全球供应链变局下的中国物流》进行了圆桌对话，分享了大家在产业链、供应链重塑过程中看到的变化与机会。
以下根据于嘉宾对话内容整理编辑（有删减）：
董中浪：今天的话题还是一个挺大的话题。刚才Edwin Chee介绍了SLP的发展非常快，大家明显感觉到一些企业在从中国撤出产能。越南靠近中国、体制相近，处在产业迭代的上升期，物流基础设施先行，普洛斯也在那里做了一些大的布局。
回过头来，我们看贸易战，底层逻辑就是争老大。科技战、经济战背后，还有一个战就是物流和供应链。我自己也对这个事做了相当深入的研究。现在，国家强调的新发展格局，最重要的一块叫做“产业链、供应链的安全可控和韧性”。
背景是美国正在组建一个“去中国”的物流联盟。我们可以明显感觉到，中国在产业链上的话语权越来越重，过去10年全球经济的增量基本上是中美两国分掉了。
现在，由于中美之间的竞争关系，全球化更多向区域重构迈进。美国人叫它“近岸化”，比如在墨西哥、越南建立新的工厂，甚至是追求制造业回归美国。
这给我们的物流创造了新的市场空间。最近数据显示，我们现在已经不是美国最大的贸易国，美国最大的贸易国是墨西哥。
逻辑上来看，中国减少了出口量，但是中国出口到墨西哥、越南的东西多了，绝大部分都是换标再出口到欧美。货量没变，流向变了，但是物流费用增加了。
（董中浪 隐山资本合伙人）
逻辑重构，创造的市场增量，给了我们新的市场空间。今天我们一起探讨一下，大家从不同的角度看，全球供应链区域重构对物流人、物流供应链行业来说有什么新的机会？
耿昊：飞力达成立于1993年，今年也30年了。飞力达专注于生产制造供应链相关的领域，最初是在昆山围绕IT供应链做生产制造企业的生产前端和配套，以及后端所有相关的物流业务。过去几年时间，我们从电子信息制造业上下游拓展到了新能源汽车、智能装备等领域。
如何应对整个产业链的转移，也是飞力达目前在做的重要工作之一。
全球供应链重构下，物流企业面临的市场不一样了。贸易战加快了跨国企业在东南亚和印度的布局，另外，疫情也进一步推动了跨国企业建设“中国+1”的供应链布局。
反映在市场的变化就是，一方面大量企业确实把订单转到了海外。
我们服务的电子信息制造产业，受上游品牌商推动，相当多ODM厂商的组装搬到了越南、泰国、马来西亚和印度。受到很多客户的邀请，我们也在东南亚建立自己的运营体系。飞力达在越南已经成立了5家公司。
我们看到，跨国企业产能外迁后，大量国产替代、产业升级崛起，国内很多生产制造企业订单在国内的市场份额稳步提升，给中国生产制造供应链带来了提升的机会。
另外一方面，是供应链链路的延长。
以前中国作为世界生产基地的时候，推进的是集群化基地。类似汽车制造业丰田的模式，核心是集约化。现在，全球供应链重构，国内汽车厂也在海外设厂，带来了从零部件到组装厂整个链路的延伸。
以前仓配在100公里之内可以直接供应到工厂，以后会变成一定要稳定的供应链，从国内主要生产制造基地配送到东南亚主要的组装厂基地，链路延长。
这样一来，中国出口到美国、欧洲的货量是有下降的，而是变成出口到东南亚和印度之后，再出口到欧美。
总体的货量还在，整个供应链的价值是提升的。某种程度上来说，供应链重构因为拉长了整个供应链，不是帮消费者省成本的，是提高成本。这个过程当中，优秀的供应链企业有非常多的空间来进行成本优化、方案优化以及效率提升。
飞力达以制造供应链管理专家为定位。我们在数字化转型、自动化建设以及数字化仓库和供应链打造上，仍坚定投资，这是一个中长期的工作。
（耿昊 飞力达总裁）
董中浪：谢谢，耿总是非常有感受的。这几年飞力达的业务拓展、区域拓展包括客户的跟随战略方面都做出了非常大的举措，我们确实看到它的整个布局和格局都打开了。接下来，怎么把中国效率带出去，是现在最重要的议题。
大家知道，荣庆物流在冷链方面非常专长。请问一下熊总，目前面对区域重构，荣庆有一些什么样的举措？您的服务对象好像较少面临产业转移，中国的消费市场还是最吸引他们的。您在这方面有什么样的思考？
熊星明：很多人都认为我们只做冷链，荣庆物流其实是专注做国内合同物流的，有4个业务板块：食品冷链、医药、危险品运输、高端普货。
我们自己的定位叫“高端大客户”，实际上主要是服务欧美和全球500强在中国的生产企业，所以我们对国际供应链重构也是有一些感受。
第一，客户很多OEM工厂现在开始迁移到东南亚。我们也因此损失了这块业务，现在就主要做国内的消费市场，比如一些运动品牌、电子工业产品类的客户。
第二，受到疫情和国际关系的影响，我们有一部分跨国公司在中国的销售量下降得非常明显。我们前50大客户中，有25个是下降的，而且下降的比重很大，甚至超过40%。
面对供应链产业链重构，我们明显感觉到，国内企业的增长比国际企业要快。
第三，看到了一些结构性的变化。比如疫情之后，明显感觉到餐饮食品这块发展特别好。比如瑞幸咖啡整个收入增长达到了47%，星巴克网络增长也很快，麦当劳在中国还有5000家店的开店规划。
针对整个供应链重构的影响，我们公司现在也在调整策略。
第一，过去我们只做跨国公司高端客户，中国的头部企业做了一点点，现在我们战略上做调整，要向腰部企业延伸。
第二，和中国其他物流企业一样，过去快速发展过程当中，大家的管理相对比较粗放化，现在可能要向精细化发展。
精细化管理，是所有物流公司未来发展过程中面临的必然选择。过去增量市场发展得非常非常大，大家顾不上。现在增量市场少了，存量市场博弈的时候，比拼的就是你的性价比优势和能力。
第三，数智化。我们做合同物流，更多是考虑客户体验；所以数智化首先是让客户体验更好，后面还有内部的管理、运营效率的提升和供应链管理。
（熊星明 荣庆物流董事CEO）
董中浪：熊总提供了另外一个样本。过去，他们是服务高端客户，尤其是跨国公司在中国的消费市场以及其他的产业。但是到今天，面临主要客户离开中国，怎么样发展，怎么样定位客户，怎么降低成本，怎么提升效率，这是绝大多数企业要思考的。
中国在整个产业转移过程中，最重要的是要把中国的效率带出去。因为我们的物流效率在全球是非常高的。当然，这些东西是主要依赖于基础设施的。
普洛斯的市场份额在中国、日本、印度都是最大的，拓展东南亚市场时为什么选了越南，而不是人口众多的印尼？请Edwin Chee您介绍一下，越南是如何承接中国产业重构的？
Edwin Chee：我在越南13年。疫情前，来越南的老外都是说英文的，最近我发现，听到的都是中文。过去3—6个月，很多中国企业已经选择进入越南，越南前6个月新设立公司50%是中国公司。
我们规划是长久的，物流要有产业才能发展，如果没有产业，物流就不能增长。我们的规划是在越南南部和北部先发展这两个地带，逐步再会往越南中部发展。
（Edwin Chee SLP首席运营官）
董中浪：整个东南亚市场最有投资价值，而且和物流供应链最相关的就是越南。因为它承接了中国的产业转移，它的体制、文化以及国际关系等都比较友好。
另外一个市场是印尼，资源丰富、人口众多。我们可以看到，诸如电商、快递等复制中国的模式，在印尼都能很好地扎根。
市场既给大家带来了机会，同时也带来了挑战。毕竟，基础设施、算力算法、数字化水平甚至法规都是很不一样的。请教一下耿总，国际化最大的挑战是什么？
耿昊：欧美都有全球化的物流企业，中国的物流企业真正做到全球化的不多。这和文化差异有很大的关系。
在海外，最大的挑战是人。这绝对不是单纯地从国内派几个人在国外就可以了，一定是当地要有一些骨干员工，和中国派过去的员工形成很好的组合，逐步地把国内一些能力嫁接过去，和国内整体业务组织网络形成衔接，才可以让当地业务更好地生存。
第二是政策。比如越南有一个关税政策叫做FCT，只要外国企业在当地有货物销售，它都可以向你收税。而且，不同省、不同品类的税率不一样，中间有非常大的弹性。
所以，新的市场，往往都有非常多的不确定性。我们需要对当地政府政策和人才都有所储备，而且能够理解当地的实际情况。还要把海外组织管理架构，从财务会计到各个方面的管理体系，都能够建起来。
只有这样，你才能确保你在海外的经营少踩坑，而且踩的坑是能承受得起的。
中国企业出海既有危又有机，把握得好，带来的就是第二曲线；把握不好，可能会把自己拖下水。
其实，中资企业应该“抱团出海”。比如，制造业企业、上下游物流、零售等等都是可以去做沟通的，大家尽可能地互相取长补短，有一定的协同机制。这能够使我们在海外的成功率得以提升。
董中浪：我们知道，荣庆物流的控股方——方源资本是一个大PE。方源资本也是做全球投资的，针对区域供应链重构，其肯定是有动作的。
那么请教一下熊总，包括荣庆物流本身的资本市场之路，以及区域重构里面，像方源资本这样机构的支持下，国际化战略上如何比一般的民营物流公司走得更远？
熊星明：方源资本实际上在投了我们以后，整个发展战略上还是做了一些调整，特别是对后期的发展也做了一些规划。
未来有可能通过并购的方式扩展业务。方源资本的投资相对来说，确实是全球化的，另外他们投资企业绝大多数都是控股的，目前他们在中国收购了很多企业，和我们之间也产生了很多资源互补。
未来国际化肯定是一个方向，但是怎么用收并购把企业做得规模更大、价值更大，这是我们现在考虑的。
董中浪：谢谢！针对全球供应链重构给大家创造的机会，这三家企业的答案是非常不同的。
飞力达是坚定不移地走出去。因为它的客户、产业链要求它必须走出去。
荣庆物流，其长期服务的客户走出去了，但是市场在中国；未来，可能借助资本的力量做一些全球性的产业并购。这是走出去的不错方式。
还有像普洛斯这种，本身就是全球产业布局，做基础设施的。这是我们看到的三个不同的样本。最重要的，区域重构给大家创造增量的机会，这些增量来自于中国的战略性产业，像光伏、动力电池、新能源汽车以及中国有竞争力的其他产业。
这些产业，我们占据了全球绝大部分产能，我们有独特的竞争力。这实际上给在座的物流公司提供了非常大的空间。我们也看到，有一些企业已经走出去了，而且已经取得了非常好的增长。比如，B2B2C全产业链里面，有中国物流企业很好的发展机会。
首先服务好国内的客户，然后跟着客户的产业一起做端对端的供应链服务。这是我们看到的历史性机会，也是结构性的机会。
走出去，机会非常大。其中最重要的，还是要把中国的效率带出去。希望在明年的运联峰会上，请更多海外的创业者回来和大家分享，再看一看大家是怎么走的。
时间关系这个环节就到这里，非常感谢耿总、熊总、Chee的参与。谢谢大家！
注：文/贾艺超，文章来源：运联智库(公众号ID：tucmedia)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：运联智库
