【编者按】红孩子或被收购，玛莎玛索也在寻找买主，乐淘毕胜说垂直平台绝对走不通。卖内衣的梦芭莎，卖书的当当，卖服装的凡客，卖3C数码的京东商城，都在百货化。
垂直B2C到底有没有生存力?这批网站的创始人，当初的激情澎湃，还可以坚持多久？垂直电商，在今天的中国电商环境下，如何才能找到自己的路？亿邦动力网近期遍访多位垂直B2C创始人，将陆续呈现他们的深度思考。
作为内衣领域唯一的垂直网站，为何一直宣称自己不是电商？在平台化大潮的今天，窄品类如何在规模化与品质化之间跳舞？以下是兰缪CEO董路的总结。
兰缪CEO董路
“中国人做生意太急功近利，巴不得赶紧上市，做大做强。但实际上，你公司是否做大做强，消费者根本不关心。你上不上市，消费者也不关心。消费者只关心，你有没有为他创造价值。现在电商是有些本末倒置了，大家抱着为自己赚退休金的想法而创业，把生意都做乱了。”
——董路
在电商非常火爆的时候，我就一直强调兰缪不是电商，而是品牌商，兰缪的目标是苹果，内衣界的苹果。所以，我基本不参加电商行业聚会，也分不清楚谁是垂直B2C，谁不是垂直B2C。
我觉得电商只是个称谓，实际上还是一个卖物理产品的零售商，在非常短的时间内，爆发式的增长是比较难的。中国电商环境比较特殊，淘宝占了大半市场。照目前这种情况来看，没有一家真正的平台型B2C电商能够活下去，京东能活下去吗?麦考林能活下去吗?我觉得很危险，看他们的财务报表很少有活下去的迹象。
造成这一局面，与创业人心态有脱离不开的关系。大家都想三年就做上市，刚刚播种，就要收获，这种心态做事，难度系数比较高。实际上，你公司是否做大做强，消费者根本不关心。你上不上市，消费者也不关心。消费者只关心，你有没有为他创造价值。现在电商是有些本末倒置了，大家是抱着为自己赚退休金的想法来创业，把生意都做乱了。
相对平台型的电商来说，我更看好自有品牌电商，比如麦包包就做得比较不错。另外，我也很欣赏一些淘品牌。兰缪和他们比较像，我们是做品牌的，做品牌不像做平台，欲速则不达。从线下的经验来看，孕育一个新品牌，需要5到10年。兰缪的发展，我是按照10年规划来走的。现在已经走了三四年的时间，品牌效应才开始有，团队基本形成，流程逐渐理顺。所以，我们才刚完成了播种，距离收获还很远，这一点我们想得很清楚。
知道有市场还要有耐心
大家在创业之前，均是很看好自己所做的事情，我也一样。中国内衣行业有1000亿到3000亿的市场，中国最大的内衣企业年销售也才20个亿，前十名加起来也不到10%的市场份额，仅汕头一个地区就有几千个内衣品牌。这个市场每年以40%的速度增长，这是一个典型的不成熟的市场，还没有形成群雄割据的局面，一个商人看到这样的市场是非常兴奋的。
但内衣是一个比较窄的品类，从线下的购买数据来看，一线城市的二三十岁的女性，每年会购买两三次，每次两三件。虽然我们网站的平均值是超过这个数的，但依然是一个慢工活儿。
所以，我很早就告诉自己，赚钱并不难，现在让我从零开始，三个月后也可以赚钱。但是，赚一分钱也是赚钱，赚一个亿也是赚钱，难得的能挡住赚一分钱的诱惑，为赚一个亿做长远的打算。所以，如果你想以亿为单位来赚钱的，前面做的播种就要更深，铺垫时间就会更长。这就和建房子一样，盖100层楼和盖3层楼，对地基深浅的要求不一样。
也正是因为如此，如果你的目标是奔着10年后去的，路上的竞争对手会少很多。我们抵挡住了规模化的诱惑，也没有轻易就走百货化路线。在这条路上，我们没有跑偏，始终没有忘记初衷。
必须给消费者一个非买不可的理由
因为坚持，所以我们有独一无二的鲜明风格。
现在一些传统品牌触网的越来越多，许多人问我，兰缪只有三四年的时间，竞争力在哪里？
我回答说，传统内衣品牌，没有一家专门做日本风格的。定价在100多块钱，产品是鲜明日本风格，服务又跟得上，消费者目前没有第二家内衣品牌可以选择。
既然决定要做品牌，在产品上就必须做出自己的品牌气质。现在兰缪的产品设计团队，有接近10个人的团队，更多的是外包给外部加工厂的设计公司设计，这个模式在时尚产业比较普遍。不管产品是自己团队设计，还是外部团队设计，我们始终坚持自己的品牌风格，这点是不变的原则。
此外，我还增加SKU数量，让消费者有足够的种类可选择。中国内衣行业库存周转在12～24个月，如果要买一千万的货，那么库存就要有1～2亿的货。兰缪的库存周转是3～4个月，并且包括了从企划、设计、采购、打样、生产、铺货等链条上所有环节。正是具备这样的优势，兰缪每年能有三四百件新品上架，比传统品牌多一倍。
总体来说，这是这四年来，兰缪在消费者端做出的一点成绩。
你们说你们的我做我的
活出特色是需要资本的。
幸运的是，我选择的行业较好，一是网上卖内衣，至少有50%以上的毛利，比许多品类的毛利高(但比传统内衣零售业还是低);二是售价比较稳定，内衣的季节性和时尚性变化不大，不像服装，可能三四个月就要换季上新品，卖不出去的必须促销甩库存。
此外，我还有三点思路与其他人不一样。不管外界怎么议论，这三点我始终坚持下来了。
一是不给平台做广告，只给品牌打广告，坚持自己是品牌商，而不是电商平台。一个新品牌的诞生，前三年的营销费用可能超过销售额，这很正常。兰缪到了第三年，销售额的三分之一拿出来做营销。并且，自始至终是在突出“兰缪”品牌，并没有为兰缪平台花流量花多少钱。
二是重视数据化运营，兰缪有专门的数据运营部门。之所以兰缪的库存周转只要三四个月，基本没有库存积压，原因就在于数据分析做得到位。都说垂直网站引进来一个客户的成本是200块，但兰缪一直控制在几十块。现在兰缪稳定的客户有100多万，平均每年购买件数超过线下平均水平。
三是从来没有庞大的团队。兰缪最多的时候有200多人，现在只有100多人。我在日本见到一家品牌公司，4个亿的年销售额，只有80个人在做。所以，我们一直强调高效率团队，在电商最疯狂的时候也没有盲目招人。
我们把钱都花在消费者看得见的地方，做品牌不是有代言人，有口号了，就做好了，而是必须要做出产品性格。内衣零售还在初期发展阶段，没有必要固执于一个销售模式，最重要的是要做品牌，让消费者相信你，选择你。
未来，兰缪也会扩充到其它品类。但是，这块我们要找到一个平衡，我认品牌和品质提升所带来的重复购买是最健康的。依靠拓充品类做规模是毒品，他很有效，但它会掩盖一些更深入的东西。我们更愿意在一个领域里做深，然后再逐渐去发展。品牌商需要有耐心，苹果1年只出一款产品手机，诺基亚1年出N款手机，最后还是苹果赢了。
文章来源：亿邦动力网
