【亿邦原创】在国家“十四五”规划里，“加快数字化发展”作为单独的一条位列其中，再次凸显了数字经济的战略地位。对于企业而言，这意味着将从是否要数字化的讨论转变为如何更快更好的实现数字化。
毫无疑问，这场数字化变革将带动所有市场要素的重新配置，比如资本要素，未来五年，资本将更加关注提供企业数字化服务的创新公司。
企业采购犹如个人消费，只是后者是个人与企业之间进行交易，前者是企业与企业之间交易。近十年，随着各大电商平台的崛起，个人消费基本完成了新技术的渗透应用。受其影响，企业采购领域更容易理解和应用数字化技术。
据艾媒咨询的数据显示，2025年中国B2B市场交易规模达到51万亿元，市场规模和空间足够大。而过去三年疫情更加速了企业采购的数字化进程，采购作为企业经营中的一大成本中心，急需通过数字化实现降本增效。
在消费互联网倒逼产业互联网、企业降本增效需求、市场规模、国家战略等多种因素的叠加下，已然引爆了采购领域的数字化。因此，也使得该赛道上的优质公司获得市场和资本的青睐。
其中，成立于2017年的甄云科技，脱胎于汉得信息的公司团队却拥有十几年的企业采购咨询和服务经验。汉得信息是国内成立最早、规模最大、经验最丰富的IT咨询服务公司。据了解，目前，甄云科技的团队已经服务了全球30+行业，1000+国内外知名大中型核心企业。
商业模式上，甄云科技采用SaaS。原因就在于，虽然在SaaS领域中国比美国落后了十几年，但通过其它行业的成功可以证明，正因为落后，将来在企业服务发展的速度是空前的。但因为有门槛，甄云长期的积累产品标准化、模块化，以及在大中型客户里面的标杆客户，将在SaaS赛道迎来前所未有的机会。
日前，甄云科技创始人姚一鸣接受了亿邦动力专访。在访谈中他提到：“数字供应链SaaS是一项持续性服务，甄云主要根据寻源到付款（S2P）这一个大闭环出发去提供服务，同时在提供传统意义的供应商管理、寻源管理、采购协同的基础上，还不断向采购数字化各板块进行更具有深度的探索。比如在采购协同方面，基于客户的需求，提供更为深度的协同方案，这意味着甄云不仅要管理供应商和本公司采购过程，在某些案例与特定场景中，还要管理供应商的生产过程，甚至是管理供应商的供应商。”
01 业务特征
Q：区别于其他技术服务商，甄云在数字化采购服务方面，有哪些竞争优势？
A：我们的客户都是高端客户，在服务他们的过程中他们提出了许多复杂的要求，我们在实际解决问题的过程中积累了许多经验，能够提炼出更好的标准化SaaS解决方案，相较于其他的服务商我们的专业性更强，能够满足客户许多复杂的需求。从经营的角度上来讲，我们经营的思路和稳定性都是比较好的，甄云现在是目前是在采购领域唯一一家真正以做SaaS为主的这样的一家公司，其他的公司SaaS收入，占比都是偏低的，并且甄云从事这方面业务的时间非常早，可以说在技术方面和产品能力方面都是比较强的。
Q：甄云主要客户群体是哪些？营收10亿以上的客户，需求有哪些不同？甄云分别为它们提供哪些服务和落地解决方案？
A：甄云的主要客户都是中大型企业，也就是营收在十个亿以上的企业。同时这些公司的特点都是在采购方面有较多痛点的公司，比如零售行业。企业的需求是十分多样的因此我们没有办法去很好的划分他们的需求，比如有的企业侧重供应商管理、有的企业侧重供应链协同，但总结一下无外乎：供应商管理、供应链协同，非生产物品的采购，商城与目录化这几个方面，但是客户具体的要求是非常复杂多变的，因此我们通过提前设计产品的功能，然后根据客户需求选择功能，这样的话可以更好的满足客户的定制化需求。
Q：数字供应链是数字化采购发展的新模式、新业态，贵企业在打通数字供应链生态内外协同方面有哪些经验？有哪些技术创新或者服务模式创新应用案例？
A: 在我们看来，大家进行采购化转型，已经不只是进行采购这一个环节转型，而是以采购为切口去带动整个的供应链的转型，包括它的上游的生产，然后再到下游的物流和履约交付等等这些环节都要进行打通，那么我们所说的数字供应链，其实是数字化采购发展出来的一个新模式和新业态。
甄云主要做的是从寻源到付款（S2P）这一个大闭环出发去提供服务，并且持续深化与创新，比如在提供传统意义的协同服务的基础上，我们还可以针对客户要求给企业提供更为深度的协同方案，这意味着不仅要管理供应商和本公司采购过程，还要管理供应商的生产过程，甚至是管理供应商的供应商。具体来说可以向供应商提供一套计划系统，在他们使用你提供的这套系统时达到数据共享，通过达成合作的方式让对方开放数据，最终达到进一步多元化赋能供应商、更深度管理供应商的效果。
02 关于SaaS
Q：关于中国SaaS行业的发展，不看好的声音很多，比如获客难，复购难，定制成本高等等，您被问到的最多的问题是什么？您是如何回答的？
A：SaaS我其实是蛮看好的，但是我们中国软件服务行业在SaaS方面其实是利润很薄的，相较于国外的SaaS用户，国内的用户没有那么好的付费意识和付费能力，所以对于国内SaaS方面确实存在利润\成长方面有限的问题。但是SaaS到底好不好，要根据实际情况判断，不能随波逐流。
要认清SaaS好不好，要先明白SaaS的本质是什么，我认为SaaS的本质其实是用一种租用的方式提供给企业持续的服务。但目前的获客难，复购难的问题不是SaaS模式本身带来的，是从业企业没有做好SaaS带来的，这些问题的本质是因为你的SaaS产品没有达到客户的要求，用户不再购买你的服务，自然就难以生存。相反一个好的SaaS产品获客应该更加轻松。对于定制成本问题，也很好说明，如果你的服务是以达到用户需求满意度为基础的，你SaaS提供的服务和以前OP提供的一次性服务相比更好，那就没有定制成本的问题。
Q：您觉得外界对于SaaS行业以及SaaS公司发展最大的误解是什么？或者说SaaS行业过去发展中的哪些问题，是您创办甄云过程中希望尽量避免的？
A：最大的问题在于外界对SaaS还不太了解，同时国内有一些公司打着SaaS的幌子去做一些实质上非SaaS的业务，从而更加深了很多人对SaaS的误解。SaaS是一项持续的服务，并且你的服务质量不能因为客户是持续付费而慢慢降低，一些厂商把无法满足客户需求的问题归结于SaaS的模式问题，说是因为SaaS是标准化产品而无法满足用户的一些需求，这根本就不是SaaS模式的问题，是服务不能满足需求的问题，是产品和服务达不到SaaS内在标准的问题。实践上一些表面上做SaaS的厂商，背后做的还是原来的一锤子买卖，在卖完产品无法持续提供能令客户持续满意的服务，这根本就不是SaaS。
在创办甄云的过程中我们对于SaaS的认知是比较好的，因为我们一开始就是大客户给我们提需求，在做SaaS的时候会更具有挑战，同时我们认识到SaaS不是用来降低用户需求的，而是解决用户需求的，甚至是应当满足用户更高层次需求的，这帮助我们积累了很多经验。
最重要的一点，我们在这个过程中我们主动去降低原来做op时的高收入，去追求持续的收益，要知道一次性的1个亿收入和一年的可持续的1个亿收入是完全不同的概念。我们希望未来会有更多这样可持续的收入。
Q：一些SaaS公司收入盈利遇到瓶颈之后，开始从交易、金融等相关环节获取收入，您是否也收到过这样的建议（来自投资人、客户、内部管理层等）？您是如何拒绝的？
A：我并不会拒绝这样的建议，这些建议是好事，但是在做这类事情的前提条件是你的基础SaaS服务收入需要达标，如果你的基础服务的可持续收入比较好，你再去做交易、金融方面的环节去获利是锦上添花，但是如果你的基本业务收入甚至没有超过50%、40%，那去做衍生业务获利无异于陷入恶性循环。所以这类的衍生业务可以做但是需要一定的前提，要从做好本质工作开始。
文章来源：亿邦动力
