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亿邦对话央国企数字化采购痛点

亿邦动力 2023/05/17 17:47

【亿邦原创】当下,我们处于全球新一轮科技革命和产业变革加速演进的新时期,数字经济已经将供应链上下游各参与者连接起来,通过数字变革推进产业变革,供应链将在降本增效的基础上,形成价值创造的能力。

在日前举办的“第二届中国政企采购数字供应链生态峰会”上,亿邦动力董事长郑敏对话欧菲斯集团股份有限公司总经理何志、中国航油采购管理部高级经理邢戬、陕西延长石油物资集团有限责任公司李晓恒、中国一汽集团供应采购部一般材料采购部主任程功、重庆三峡水利电力集团股份有限公司招采中心主任钟建华,就“采购和供应链的主要痛点”话题进行探讨。

钟建华认为,当下遇到的痛点是数字化推进进程的标准制定,以及确保形成良性的生态环境生态链;程功表示,供应链上下融合非常重要,向二级、三级供应链穿透,保证应对风险;李晓恒提到,向整个产业链延伸不够,供应商黏性不够是需要解决的问题;邢戬认为,企业内部的业务流程的重组,是整个供应链建设和数字化转型中比较难的点。

作为供应方代表企业,何志表示,数字供应链的核心不是技术,而是需求,任何一个未来活下来的公司都要做好数字化运营,欧菲斯数字化的运营能力包括用户数字化运营能力、产品数字化运营能力,交互数字化运营能力。

郑敏总结称,采购和供应链数字化转型,既要算眼前的账,也要算长期的账,因为数据沉淀到一定程度才能产生批量的数据智能应用,这也是一个长线投资;从企业经营生存发展来讲又必须坚固短线,否则企业成本压力非常大,所以是长短结合的事。

“第二届中国政企采购数字供应链生态峰会”由中国物流与采购联合会和重庆市渝中区人民政府联合主办,中国物流与采购联合会公共采购分会、采购与供应链管理专业委员会以及欧菲斯集团股份有限公司共同承办。

以下为圆桌讨论实录:

郑敏:今天来参会我非常激动,我觉得每一年咱们政企采购在数字化方面进展的速度都是突飞猛进。前几天彭秘书长跟我分享了一个数据,我看至少从央企层面来讲,去年集中采购率、公开采购率、上网采购率、电子招标率的增长都是两位数,甚至有些指标是大两位数的增长。我想这在咱们这个领域是前所未见的,因此我感觉进入了非常好的创新启动的时代。在咱们领域里,从最初起步我们采购方面是为阳光合规而来,之后我们考虑怎么降本增效,现在进一步延展到了价值创造的新结构,很让人激动的这样一个新时代、新阶段到来了。

今天的对话主办方给了一个命题作文,叫:采购和供应链的主要痛点。我想了一下什么是痛点,分解一下应该是两个点,第一个点是确实我们在业务上是有需求的,二是这些需求又比较难做到,所以才会痛。今天对话的时间不会太长,但是我们请到的几位嘉宾都是在一线有丰富实战经验的专家型的领导和企业家,所以我想第一个问题是请他们几位谈谈,结合自身的业务,在2022以及到现在这样一个时间段内出现了哪些新的需求,在出现这些需求的过程中有哪些难点。

首先请钟建华主任先说,钟建华主任是重庆三峡水利电力集团招采中心的主任,业务经验非常丰富,钟建华主任能否跟我们谈谈从去年以来咱们在业务上,在数字化采购方面有哪些新的需求和难点,有请。

钟建华:感谢本次会议给我们提供宝贵的机会,我们三峡水利电力集团从重组以来,我们公司就在推进管理融合和业务融合。涉及招标采购这一块,数字化的进程也是我们一直期盼的,我们也是在推进这方面的工作。

目前我们遇到的痛点,我个人感觉:

一是数字化推进进程的标准和规范的制定。在今天的峰会上已经发布了《国有企业采购操作规范》,较之前的版本有了很多的提升,这也是促进我们招标采购数字化进程方面提供了有力的支撑。标准在建设过程中,供应链的问题,从今年以来供应链势必和生态链息息相关。

我举个例子,我们公司今年重点推行了两个项目,一个是储能项目,一个是燃气项目,这两个项目是重庆市十四五期间能源规划重点推进的项目。我们在这个过程中感觉到如果没有规范和标准的制定,我们可能在生态链的某一个环节可能会有问题。比如燃机这一块,从供应链上下游来看我们属于建燃机的公司,前面还有主机生产单位。以前我们主机还要很多依靠国外技术,所以供应链数字化进程的打通,对促进产业升级是很迫切的。东方气能机厂他们团队负责人成为了今年五一劳动奖章活动者,供应链的打通,随着生态链环境的建立对产业升级非常关键。

燃机建成后要运行维护,需要服务进来。现在我们自主能力需要得到进一步提升,因为服务也是卡在其他关键部件上的。通过供应链和生态链的建设,有利于促进产业升级,智慧中国、智慧重庆,数字化招采,这确实是一个痛点,就是标准的问题。

二是要素的问题,生态要保证良好,确保形成良性的生态环境生态链,这有利于整个供应链,我们生态链一定要是健康的水平。如果由市场进行,靠政策引导、市场监管,靠规划进行引领,我们可能在某一个生态链、某一个环节,某一个个体受到外部环境影响,可能活跃度、健康度会有问题。举个例子,现在电池产能有一个重要的材料是碳酸锂价格,从去年到今年降了十多万吨,我们在每一个环节要加强规划和监管,整个链条才能健康和完整。

郑敏:谢谢,您第一个问题就讲到标准化的问题,我们知道最近中央财经工作委在研究经济发展的时候,提到供应链的智能化、绿色化和融合化,这是原来从来没有提到过的。原来我们一般都是谈网络化、数字化、智能化,这个我把它看作一条纵轴。新一届中央财经委进一步提出了横轴的概念,从智能化往绿色化、融合化方向走。融合化指从采购到供应链,到整个供应链的生态,当有生态的时候没有标准是肯定不行的,数字化就是标准沉淀在IT信息系统上的一个表现,非常感谢您,有请中国一汽的程功主任。

程功:各位领导好,感谢给一汽这样一个机会,一汽在2022年面临了很大的两个挑战,因为2022年出现了疫情和芯片的断供。一汽是一个生产密集型的企业,我们生产环境要靠强有力的人员输入来保障,我们产品的供应链要靠稳定的供应体系来保障,这里要感谢欧菲斯在我们做疫情防控时给我们提供了很大支持,保证了我们的什么运营。

但是今天我要说的是供应链穿透的问题,一汽很多产品的断供不是源于主链供应商,而是次级链供应商导致产品没有办法供给,导致主线产品没法上线,我们投入了很大的人力和精力去解决二线供应商,三线供应商的供应问题,他们产品供应没有问题才能保证我们。所以,供应链上下融合非常重要,我们一直在做的是供应链上下穿透,向二级、三级供应链穿透,保证我们应对风险。

今天正好契合大会的主题,叫链接、融合、进化,如何去解决我们的问题,我一直在深思,想把二三级供应链融合,随着行业动态风险提升的情况下,我们精准的识别,将原来数据判别由过去问题的诊断型向趋势预判性发展,能精准的解决问题,也能给国家提供更好的支持,以上是我们痛点和难点的分享。

郑敏:我们在研究采购互联网和数字供应链的时候,我们看这两个方向价值出发点的时候,我们往往会提全产业链协同效应的提升,您刚才就提到了,我们原来只是采购过程,我现在不仅要看到我在采购作业环境中的数据,我还需要看到供应商甚至供应商的供应商,要看到全产业链的信息,才能实现全产业链协同效率提升,您说这个点正是我们整个行业积极努力的方向,非常准确。

延长石油应该是世界五强企业,我想请李晓恒总经理分享一下,这么大规模的公司,你们在物资采购、运营管理过程中有哪些业务的需求点,有哪些难点?

李晓恒:主持人好,各位专家、各位同行大家好!陕西延长石油集团是集石油、煤碳、天然气多种资源的大型能化集团,目前营收达到3700亿,资产达到4000多亿,是省直企业。这一次参加供应链数字化转型的会议也是一次学习,我们现在关于数字化转型大家都说的特别多,但是对数字化转型通过这两年的学习考察,大型国有企业在数字化转型方面做的可以说刚入门,有的刚起步。比较而言,很多民营企业像小米、华为这些企业做的特别好。

数字化转型这个概念非常大,作为我们内部企业数字化转型从哪个方向走,怎么走,我们也一直在思考,核心是以客户为中心,以数字为驱动,连接内外部资源。我们是物资集采单位,我们连接内部资源的时候通过信息化,ERP、电子招投标系统,整合各需求单位的需求,标准化升级,从这些方面把内部资源进行了整合,这是一方面,当然达到了规模化采购,降低了成本。就像蔡进会长说的,我们做到前期降本增效,达到这个效果。但是连接外部资源过程中,我们其实一直在思考,现在通过招投标政策或者这个方式,其实我们跟供应商的关系黏性不够,外部资源利用的并不好。怎样利用外部资源助力集团发展,我们从今年开始,我们的供应商在产业链里面我们延伸出去,不是搞采购,有些一次性招标完以后就结束了,后期整个产业链我们没有延伸,和他们的黏性不够,这是我们面临的问题。

当然我们通过框架协议采购,把有些供应商集合了一定时间的资源,在一定时期内增加了一定黏性,但是框架协议有两个问题,市场发生剧烈变化时,供应商跟我们需求方矛盾非常突出,特别是价格方面。另外就是和客户长期的合作也面临问题,所以我们今年通过贸易的方式和我们大型供应商、战略供应商进行联合,就是整个产业链我们全部参与,我们供应商可能面临资金困难、销售困难,正好我们有全国各大市场各大供应商,我们可以整合很多信息,我们可以在供应商上游参与原材料供应,他们下游产品不光是我们采购,还延伸到市场的销售,利用我们的资金优势、品牌优势等方方面面,我们在做这个工作。我们从信息化供应链方面做了工作,但是数字化转型对我们来说路很长。

今天来听各位专家讲,我们也是一种学习,在信息化发展到一定阶段,供应链管理发展后,数字化转型就是我们的痛点,国有体制机制、人才、技术等方面都存在很多短板,所以和大家交流学习也是我们数字化转型,供应链安全等方面将来也是我们要更多学习和探讨的。

郑敏:我理解李晓恒总说的,他说在推进供应链数字化过程中出现了很大的机遇,这个机遇也是需求,就是怎样进一步升级和改善我们和供应商之间的关系。这个点让我想起,经常有朋友问我说数字化和信息化有什么本质区别?如果没有本质区别,只是把名字换一下,那么意义不大。我们说信息化是以流程为对象,数字化是以数据为对象,在信息化的时代,我们在ERP里面也能看到一些数据,但是那些数据大部分叫时点数据,在这个时间点把数据弄进去,数字时代要看的是实时数据,所以是建立在实时数据基础上的供应商的关系,这既是我们的业务需求,也是我们想解决的,一旦这样做,我们采购平台是能带动整个产业链的价值创造,因为咱们延长有一年销售额3000多亿的公司,对应的也是巨大的采购额,是物资集团公司。

那么对供应商的帮助是什么,就是我们研究产业互联网时价格的第二个全,就是全要素生产率的提升,你供应商里面有很多是中小型企业,他们在生产要素配置成本、配置效率、配置能力方面都是偏弱的。我们把技术通过平台做好,以SAAS的方式给他用,我们把数据沉淀在平台后开放给金融服务企业用,能够让金融服务企业根据这个数据解决中小型供应商资金非常关键要素的配置,同时我们可能还要把数据等其他要素配置到。一般意义上来讲,技术、资本、土地、人是生产要素,数据是第五大生产要素。这五大生产要素都能够基于我们采购供应链的平台,给我们整个供应商体系非常高效、低成本普惠式的配置。

接下来有请中航油的邢戬经理,有请。

邢戬:各位领导大家好,非常荣幸到重庆参加这个盛会,我谈谈从企业内部管理上的痛点。

供应链建设的时候,我们一直在提要建立供应链,要供应链的数字化转型。我们供应链到底为了什么去做这个供应链,这是企业首先应该要明确的问题,就是供应链的战略方向、战略定位到底是什么,是为了提升客户服务还是为了企业效益的提升,去做供应链重组或者数字化转型。先要明确方向,明确方向后就会涉及到企业内部的变动变革,或者企业内部业务流程的重组,这个我认为可能是整个供应链建设和数字化转型中比较难的一点。因为对外的事情好做,对内的时候往往不太容易操作,我们企业大多数是垂直管理关系,上级领导到下级部门是一条线,生产交不出来货的时候我和领导着急,但是我们平级的部门不会着急。这个时候我们更需要把平级的兄弟部门串起来,这时候我们要和更多兄弟部门之间有更多合作关系,或者更多的数据共享、业务共享,这种情况下是比较困难的。因为平级之间没有任何管辖关系,你如果想打通,说个最简单的道理,我是采购部门,您是需求部门,您给我提了需求,我工程要有钢材,后天就要交货,我没有办法交货,生产周期一个月,你说我是生产的,你要保证我,我如果不能按时生产,责任是你的,我们就很难沟通的。所以供应链关系应该是把前端需求管理到后端全部串联起来,大家是协作共享的关系。这时候我们理解应该是要在部门之间的层面,建立比较强的横向考核机制,让双方有一定的制约,只有这样才能激发各个部门之间的协同的内发动力,这是从企业内部管理上谈到的,从供应链、采购管理、供应管理到供应链管理,供应链数字化转型的方面去考虑可能是比较难的一点。

从数字化建设角度来讲,对企业来讲尤其是对央企国企来讲,在整个数字化过程中信息安全是至关重要的内容。因为一旦我们提升到供应链层面上,可能会涉及到大量数据交互,包括内部数据交互、对外数据交互,尤其是央企、国企大多承担着很多国家层面的数据,一旦发生危险影响会很大,可能会涉及到国家安全。所以从这部分数字化来讲,安全应该是我们考虑的比较大的难题。我们航油集团,现在动态感知系统每天能接到一百多次风险的报警,数字安全的防护是至关重要的,我们集团投入了大量人力物力解决这一问题,这两点是我想说的。

郑敏:四位来自甲方的领导已经把几个痛点很清晰的跟我们展示出来了,一是数字化是要求覆盖范围更大,数量更多的标准。二是数字供应链要求的是我们穿透供应商的供应商,形成全产业链的协同。三是基于数字化,提升供应商的黏度,将我们央企国企的品牌、资源,以及生产要素方面的配置能力进一步赋能给整条供应链的合作伙伴。四是数字化的推进必定会引发业务模式和管理模式的变革,准确来讲是内部管理模式和横向业务合作模式的变革。如果没有管理和业务模式的变革,数字化一定是空白的,肯定还是原来老的信息化,只是把流程信息化了。另外还讲到信息安全问题,几大问题都确实是热点话题。

接下来有请乙方代表企业欧菲斯集团何志经理,他对这方面的研究也非常深,对于甲方抛出的问题,痛点、难点、需求,你作为乙方企业代表有什么看法?有请。

何志:谢谢各位,谢谢郑敏董事长主持我们这个高峰论坛,台上四位都是我的甲方,所以我说话要小心点,不要得罪甲方。

刚才大家谈到的基于痛点、需求、难点,首先我觉得大家都说的非常好,关于规则的问题,其实在数字供应链也好,在央企、国企电商化采购也好,其实很多是一些新事物在不断涌现,所以需要一些规则。因为首先我们央企、国企管理最重要的是合规的前提下,所以中物联这方面做的非常好,带头代表国资委职能对标世界一流做了一些基于数字化采购,基于国企的电商化采购的标准、管理规范,这是非常好的。

第二是关于数字供应链,欧菲斯作为乙方也在天天思考的问题,就是基于甲方关于合规、透明、阳光、降本增效等问题,我们企业之所以存在就是用户价值的长期创造。所以数字供应链来讲分几个维度,数字供应链一般讲信息流、物流、资金流,这个流很重要,流动中又含有内部和外部。数字供应链的核心在于在同一个流上连接的长度,一你连接多长,同时在不同流纵向的互动价值,这一定是标准。我们敢于去连接产业上下游,我现在也很开心,虽然我是乙方,但是当整个行业在做数字供应链的时候,这时候我们显得就相对和甲方是在共创。所以有数据不重要,数据的价值是在于数据能不能流动,如果你这个数据是一个死数据,就像刚才讲的信息化是你在ERP沉淀的数据,一定程度上是死数据,他可能可以作为BI报表分析可用,不是动态实时流动中去变化响应的,去通过算法给到你决策的。所以数字供应链就是横向链接长度和纵向互动,有财务、采购、业务的,有内部的外部的。所以这一点上我们一直在深度的研究。

作为欧菲斯来讲,关于做数字供应链有几点感想:

第一是行业基因非常重要,数字供应链来讲技术不是最核心的,需求是核心的,以需求来推动的。欧菲斯深耕行业三十多年,我们知道不同时代的流程变化、规则变化,我们在需求、流程扎的很深,所以我们需求反向引领流程数字化。

第二是数字化的运营能力,这个时代运营非常重要,任何一个公司未来活下来的公司只能有一种模式,就是用户运营模式。在运营中,欧菲斯数字化的运营能力是我们既有的沉淀的核心竞争力,我们又拆分为:用户数字化运营能力、产品数字化运营能力,交互数字化运营能力。商品交付只是服务的开始,持续交付才是服务的常态化。所以数字化运营和客户的连接和互动是持续的互动。刚才一汽的程主任表扬欧菲斯在疫情时我们有强大的供应链体系和柔性的供应链体系,这个时代所有同行都达不到这样的供应能力,我们在全国几十家都是非常有供应能力的。

数字化供应链是一个生态,是互为生态伙伴的。要做好这个生态的时候,其实我们要抓住这个生态的行业基础设施。这个行业要做好有很多事情,就像贝壳链家做了两个重要的事情,一个是楼盘的制定,二是规则。这个行业的商品可不可以比,你采的轴承和他采的轴承,凭什么供应商编一个不同的规则。所以商品流动的最基本的单元,首先基于新时代的行业产品的主数据、供应商主数据、用户主数据、项目主数据,只有把主数据拆分的颗粒度很细的时候,它才能精准流转。否则你说他比我采的便宜,他型号编码都不一样,凭什么说是一个东西,辨别不出是一个东西,人为的钻空子。所以中物联做办公物资分类、白皮书,以及底层产品主数据管理,以及推出对主数据的分类和编码统一标识管理,这些是非常重要的。我一直在深度研究企业用户数字化供应链,以及欧菲斯作为供应商如何为用户创造更大价值。

郑敏:亿邦动力作为行业媒体和智库机构,我们跟踪和研究欧菲斯有三年多时间,起初接触欧菲斯的时候,我看到他们内部有很多IT系统,这三年左右的时间,我发现欧菲斯发生了巨大变化,把系统的合并集成形成了平台,这是我看到他们第一个大变化。

第二个大变化是他把平台再往上游供应商进行开放,就像我们一汽程功主任说的,我们要打通供应商和供应商的数据,如果只是完全靠甲方打通,那太辛苦了,这就跟修铁路一样,有支线、干线,我感觉甲方和乙方之间似乎是一个互为干支的关系,数字化本来就是连点结线,结先成网,并网成生态的事情,不能指望某一家来做,需要全行业努力。

最后一个问题,请台上的嘉宾每一位用简短的时间跟我们分享一下,数字化转型过程中有没有对价值经济评估的指标或者标准,哪些指标能用于评估我们在采购和供应链数字化转型过程中的价值?还是从重庆钟建华主任开始。

钟建华:我思考了一下,我们打造供应链数字化,之前我也提到生态的问题,我觉得有一个关键点是共享,这个价值是可以评估的。我们追求的不是生态链中的每一个单体的生物,包括他的上下游、周边的环境。国家层面肯定是促进整个产业升级,提升国际竞争力,在大变局中取胜。最重要的就是共享的价值,共赢的价值,因为可以理清整个上下游协同,不失衡不失序。这个价值对国家而言是无法用数字进行评价的,而是整个综合实力的提升,从行业而言整个流程供应链是打通的,不存在行情好的时候凤凰和乌鸡一起往前飞,行情不好的时候玉石俱焚。我觉得共享的价值是不能用数字进行评价的,所以很有意义。

第二是流的问题,要流动起来。重庆山城从交通来说走铁路是最好的,铁路有轨道,有调度,这样整个流、人都起来了,所以价值要从这方面进行体现。

程功:要看业务程度、数据共享程度、决策支撑程度,数据给我们带来什么样的价值,给我们提供多大支撑,这样可以深度评价一下企业战略化的指点。

邢戬:做企业肯定要有利润,供应链建设、数字化转型,最有利的证明就是投入产出比,每年投入几千万资金做数字化、数智化转型,最终能得到多少产出,这是很关键的。产出有几个方面,对企业内部来讲节省了多少成本,提高了多少效率,都可以作为产出。包括我能够更好的给客户提供的服务,这也是我的产出,增加了客户和我黏度的关系,有些东西不太好量化,但是对有一些指标,我节省的成本、时间,提升了效率,这些方面可以做一些量化指标进行考核的。

我们航油通过几年供应链数字化建设,我们从去年、前年开始保供的库存是往下降的,每年带来几十亿的运营成本的降低,给企业效率提供了很大来源。包括我们对现场进行数据的分析、建模,更好的算法去提供支持,航班保证时间从36分钟降到28分钟,在大型机场里每一分钟时间保障能调下来都不容易,这也是我们对客户服务提供的一个支持,也能算作我们对供应链或者数字化建设效益的体现。

郑敏:要实现价值创造肯定是要算账的。

李晓恒:数字化供应链转型的价值,我觉得不要去量化,因为达到什么效果,就在供应链生态圈里让大家很舒服,效率更高效益更好,这就是最大的价值。

郑敏:您观点也非常有代表性,新事物快速发展过程中别太在意眼前的那点小数,我特别能理解,其实几位嘉宾说的可以结合在一起看,长短结合,综合来看加速推进进程,有请何志总。

何志:我平时也在思考这个问题,欧菲斯每年数字化投入3000-4000万,我们现在已经接近200人,我们董事长也经常找我聊,是非要需要200人吗?100人好不好?非要投4000万吗,投2000万好不好?那么另外2000万就是利润。包括很多股东感知数字化不是那么强烈,所以这个问题我也希望中物联是不是又牵头搞一个测评公式,我认为是一个矩阵的表格,不是单一指标。首先是不是在线的,数据沉淀,数据沉淀的流动性,可流动后的算法,算法是不是自动的以机器取代的人工的决策,所以我们在推自动付款、自动开票,很多机器人所做的只是简单的,所以我觉得是一个矩阵,希望中物联和亿邦动力牵头做一个企业数字化转型的测评矩阵表。

郑敏:谢谢,咱们欧菲斯作为乙方就养了200多位IT工程师,我们拿现在的人力成本一算就知道是多少。我们换个角度来讲,欧菲斯以及欧菲斯代表的行业里很多乙方企业,正因为如此它才是科技公司,否则不就是传统贸易公司了吗。所以,这个钱我觉得花的是值的,但是只不过所有的企业从经营角度肯定是要算账的,算的是短账还是长账的问题。从我的感觉来讲,我们在采购和供应链数字化转型过程中,真的是既要算眼前的账,也要算长期的账,因为科技投入是一个长线,数据的沉淀和沉淀到一定程度才能产生批量的数据智能应用,这也是一个长线投资。从企业经营生存发展来讲又必须坚固短线,否则企业成本压力非常大,所以是长短结合的事。

今天时间非常紧张,嘉宾们能在这么短的时间内给大家贡献这么多思考的干货,我非常感谢大家,祝大家在这两天会议中有更多新的收获,本次论坛到此结束,谢谢各位嘉宾,谢谢大家!

文章来源:亿邦动力

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