【亿邦原创】5月17日消息，在电商公共服务全省行第八站（苏州）暨服装产业电子商务创新增长峰会上，戎美股份董事长郭健发表了题为《如何发现品牌的增长机会》的演讲。他指出，品牌要筛选客户，服务尽可能少的买家，只向70%的客户提供服务，将会带来120%的利润水平。
“我们定位很清晰——一家小公司大网店。”郭健表示，在国内很难找到比戎美更大的女装网店，但是可以找到比戎美大得多的公司。
据悉，戎美股份成立于2012年，主要从事基于互联网平台经营服装设计和销售业务，目前拥有一间“戎美高端女装”淘宝店，两间天猫店铺“Rumere旗舰店”和“Rongmere旗舰店”，以及一家微店。2021年，戎美在A股创业板挂牌上市成功上市，成为“淘品牌女装第一股”。
结合十余年的经营经验，郭健指出企业的本质：创造价值，分享价值。
“品牌要和利益相关方一起合作创造价值，和利益相关方分享价值”在郭健看来，消费者、供应商、平台、政府、员工这五方都是利益相关方。其中，消费者是品牌最重要的利益相关方。
在中高端女装通常将毛利率控制在70%以上时，戎美追求40%左右的毛利率，即100块钱成本的产品定价为166元，以较低的加价倍率进行销售，把很多价值让利给消费者。
“消费者是企业的衣食父母，只要把衣食父母伺候好了，企业一定会好的，这是一个内在的逻辑。”郭健表示，如果企业实现加价倍率在3-4倍，就把相当多的价值让利给消费者，达到和消费者分享价值。
另外，郭健还分享了自己总结的品牌增长逻辑：
增长的克制
很多时候，服务更多的消费者会赚更少的钱。如果能筛选掉30%不好的客户，那么利润应该是最大化的。只向70%的客户提供服务，将会带来120%的利润水平。
那么怎么筛选客户？先把三观亮出来。如果消费者三观跟品牌不一致，会相互排斥的。如果消费者看品牌理念和品牌产品不喜欢就划走，那品牌无形就筛选掉了不一致的买家。
还有不提供反向激励。现在很多平台卖家为了把GMV做起来，会提供大额优惠券，提供满减服务，付款时要达到门槛才能享受这个优惠，可能造成客户退货率较高、服务无法到位的情况。
而我们是包邮，只负责发货，不负责退回的运费。退货的运费、处理的运费、推广的费用等，都是由留下商品的客户买单。他们恰恰是品牌的核心用户、核心客户，需要维护他们的利益。
所以筛选客户不光对品牌有利，对客户有利，是提高客户体验的一个方式。
2、放大优势
以前倡导的木桶理论是，当存在短板就需要补齐它。那么，现在则是，不需要在其他方面样样精通，只要放大所擅长的部分。
当企业规模还不大时，一定要亲力亲为，核心股东一定要将核心竞争力掌握在手里。当企业做大之后，可以通过制度设计，人才迭代去盈利。做到非常大的规模，谁是当家人，谁是创始人，谁是股东，不重要了。
中小企业一定要想清楚，自己的擅长点在什么地方？要发展富余能力。假如你是一个主播，特别能说会道，讲解产品特别有感染力，你的富余能力就是销售产品的能力。如果发现产品不行，供应链不行，就找靠谱的供应商合作，不需要建厂从棉花开始做起。
据悉，电商公共服务全省行第八站（苏州）暨服装产业电子商务创新增长峰会，也是第八届中国?常熟昆承湖互联网创新创业大会系类活动之一，峰会由江苏省商务厅主办，常熟市人民政府、苏州市商务局、江苏省电子商务协会及亿邦动力承办，常熟市电子商务协会和常熟直播电商服务中心协办。
峰会聚焦数字经济与实体经济的融合，探索新技术新业态新模式的创新应用，展望常熟服装产业及电商发展新趋势，推动电子商务高质量发展。邀请电商领域专家、投资机构、电商平台、知名企业家、新渠道、新技术等各方代表，针对行业突围、渠道突围、供应链突围、产业带突围四大板块，共同探索新电商时代的创新增长之路。
温馨提示：本文为速记初审稿，在不影响原意的基础上，由亿邦动力编辑整理。
以下为演讲实录：
郭健 戎美股份董事长
各位领导，各位来宾，各位企业家朋友，大家好。今天我跟大家分享一下戎美发展的案例。
首先介绍一下，我们是在线上渠道专注女装赛道（中高端女装）的公司。在线上买中高端女装的朋友们，和中高端女装供应链中的供应商，应该对我们有一定的了解，其他相关人士对我们可能了解少一点。
简单来说，我们主要做价值曲线的两端：一端是企划设计，一端是品牌零售，中间连接的是供应链。我们对供应链起管理作用，有很明确的分工协作。比如，在消费者接触端主要通过店面展示。
在所有女装店铺，戎美日销做的相对较好，在直播新兴方式上做的也不错。我们每周日上午10点钟开始直播，淡季GMV有2000万左右，旺季GMV有三四千万，日销会有几百万的派下付款，非常稳定。
我们定位很清晰——一家小公司大网店。在国内很难找到比我们更大的女装网店，但是可以找到比我们大得多的公司。未来能不能发展成大公司，这是需要时间积累的。
目前，戎美好评率是99.94%，累计服务过的人次是1500万次。我们有1500万次以上好评，好评率在行业内是非常高。我们产品售謦率非常高，当年售謦率一般在90%以上，累计售謦率在98%以上。相当于，100件衣服做出来，当年平均卖到90件，剩下会在两三年、三五年时间全部卖掉。我们的材质经得起时间考验的。
在做企划设计时候，我们有一个基本逻辑：这件衣服能不能穿三五年？如果不能，就不生产。对于消费者来说，这件衣服是只穿一年的产品？还是可以今年穿、明年穿、后年也能穿？这是一个经营的逻辑问题。
刚才大家分享时，提到了现在日新月异的技术在层出不穷地出来。那我们看到世界上有百年的奢侈品企业，也有很多十年、二十年快速冒尖的企业。在这过程当中，人很容易焦虑。因为你看到新的东西太多了，觉得自己忙不过来，时间永远不够用。这时候，你应该冷静下来想一想，商业的本质是什么？做企业的本质是什么？我们认为，是创造价值，分享价值。
一、企业的本质：创造价值，分享价值
品牌怎么和利益相关方一起合作创造价值？如何跟利益相关方分享价值？首先要定义利益相关方。作为零售品牌来说，我们认为，最重要的利益相关方是消费者。
我们跟消费者分享价值。企业应该实现加价倍率在3-4倍，把相当大一块的价值让利给消费者。
一些中高端女装年报显示，毛利率通常在70%以上，这就是中高端女装通用的一个做法。因为毛利率是非线性的，如果是80%毛利率，意味着5倍加价倍率。那么我们追求的是40%左右的毛利率，就是100块钱成本的产品只要卖166元，以非常低的加价倍率进行销售，相当于把很多价值让利给了消费者，这就是我们经营的逻辑。
消费者是我们的衣食父母，你只要把衣食父母伺候好了，你的企业一定会好的，这是一个内在的逻辑。
戎美IPO是非常成功的，市盈率超40倍，其实，在相当长的时期，创业板IPO是在15倍左右。当时，我们超募了十多个亿，又加上此前积累的现金，就产生了巨大的收益（利息收入），每年有四五千万。
正常情况下，企业上市前会突击分钱，把之前积累的利润全部分掉，上市之后加大分钱力度。我们没有这样做，反而是主动降低毛利率。我们把多余的四、五千万跟消费者进行分享，所以我们创造价值，服务消费者，也要跟消费者分享这样的价值。
我们跟供应商分享价值。谁把戎美买上市的是？是消费者买上市的，那谁托上市的呢？是供应商托上市的。我们会适当要求供应商给我们合理的低价，但是我们不会滥用市场影响力。会给供应商快速回款。
正常情况下做外贸，比如说45天、90天账期，内销账期可能更长，而我们基本上7天就会结账的，很多时候供应商财务跟不上这个节奏。我们还提供预付款，最大的供应商有三千多万。我们最大的供应商做羊绒生意，羊绒价格波动比较大，同时羊绒又是非常耗现金流的细分领域。所以我们提供预付款服务，跟供应商分享我们的成长价值。
我们跟平台分享价值，我们依靠平台做起企业，所以也要回馈平台，比如把GMV做起来，正常做推广，给平台提供额外的附加值。事实上，卖家和平台是相互成就的。正因为以戎美为代表的轻奢女装在网上卖，中高端消费者才会向线上迁移。我经常举一个例子，手握几亿用户的APP，在中国不是一两家，是多达几十个。为什么只有几个平台可以卖得更好？因为它缺的是卖家。
我们跟政府分享价值。戎美很早就做合规，依法纳税，回馈政府为我们创造的良好营商环境。
我们跟员工分享价值。我们给员工提供在行业具有竞争力的薪水。来戎美工作，不光解决了这份工作的问题，还解决了下一份工作的问题。不光是这份薪资比较体面，下一份工作也是比较体面的。现在，我们现金分红比例是50%，如果按今天的股价应该是2%左右的收益率，员工还可以放长远去看。
二、经营逻辑：产品高品质、高性价比
第一个经营逻辑是基于深刻洞察消费者需求，提供高品质产品。消费者需要什么样的产品？他需要更便宜的产品吗？不是，消费者需要的是更好的产品，这是一个非常简单的经营逻辑，但是被大部分人忽略掉。
所谓的内卷就是价格越来越低。当大家都没利润怎么办？那不断突破底线的行为会出现，比如造假行为。这就是不对的，不管做人也好，做企业也好，要守住底线。
企业需要洞察到消费者喜欢什么样的产品。你问一下自己，第一套300万的房子，第二套是需要多少钱的房子？你买的第一部车可能是20万，第二部车是希望买什么价位的？是买30万、50万价位的，还是准备换一辆车，换一辆5万块的车？这是你需要问自己，问你的潜在客户的。
买衣服也是这样，去年买了一件4000元大衣，今年想买大衣的时候，目标价位是什么？是买5000元、7000元，还是2000元，还是199包邮的大衣？你的消费需求，对美好生活的向往、对美好事物的向往一定是存在的，消费者一定希望有更好的东西，这个价格是另外一回事情。
如果好产品没有加价，东西变好了、服务更好，但成本没有增加，或者同样的服务，成本更低，这就是来常熟创业的一个动力。对于消费者也是，你没有多花钱，但是买到的东西更好了，那你就有动力去买，或者买同样的东西支付更少的价格，这样你就有动力去买，这是我们经营的逻辑。
第二个经营逻辑是价格稳定。现在讲品牌、讲消费者体验，品牌基础逻辑是消费者体验，如果消费者体验不好的话，品牌是做不起来的，口碑也会越来越差。
品牌不是说产品价格变贵，而是在消费者之间有口碑，要有良好的消费者体验。非常重要一点是价格稳定，这最重要的消费者体验。
为什么在实体时代可以打折呢？因为那时候消费者低频访问你的店铺，有很大的信息不对称性，他可能一个月只访问一两次，每次看得时候，你陈列的东西在变。
在线上消费者随时随地可以用碎片化时间访问店铺，随时能够看得到打折促销信息。假设你买了一套300万的房子，过两个月发现供应商150万在卖，你会做什么？你会把售楼处砸掉。这个不是钱的问题，这是对心智的挑战。
我们认为价格稳定是最重要的消费者体验。如果价格波动大，消费者会觉得被冒犯了，买正价商品的人越来越少，那么品牌只能打更多的折扣。
电商服务是不可能比实体店更好的，电商综合服务是不可能比实体店更好的，那怎么样更好地提高服务水准？——老板老板娘亲自为你服务。一个营业员招待消费者是常规操作，但是体验感一般，所以我们非常强调亲力亲为。
还有真香定律——价格不贵的好东西，谁都会喜欢。劳斯莱斯同样的品牌、同样的品质来做电车。如果它的电车卖50万，那现在新势力汽车怎么办？如果Tesla不是卖30万，而是卖3万块钱，那些老头乐怎么办？
我举几个比较有代表性的产品，宋锦，从全年来看，价格贵的有两三万，便宜的价格有六、七十块钱，因为消费者是分层次的，消费者需求也是多元化的，只要有消费者需要的东西我们都会提供。
在这个过程当中怎么把价格带做高？做稀缺产品。我们运用宋锦创造一款产品。（图片示意）这叫牛头龙身，是高考送考款。
宋锦是苏州特产，作为本地企业来说，带动本地产业发展也是挺开心的一件事情，又能赚钱，又能辐射本地企业，帮助本地产业带发展，这是皆大欢喜的局面。
第二是真丝衬衫，我们把真丝衬衫已经做到339元的价位，在实体店通常卖两三千块钱，在其他网店可能卖大几百，我们只卖小几百，品质还好；还有麂皮外套，这是本地企业做的，也是互相扶持往前走；还有意大利提花“星空系列”，卖3500元，非常漂亮的；还有丝绵T恤，卖75块钱，我们去年卖了7万件。
我们的产品是非常多元化的，但总体符合高品质、高性价比的定价策略（经营逻辑），我们卖出去的东西80元就真值80元，卖800元就真值800元。
三：增长逻辑：服务70%的客户，获得120%的利润水平
关于增长的克制。我刚才讲平台跟卖家是互相成就的，政府跟企业也是互相成就的，还有一个互相成就的是什么？消费者和卖家是互相成就的。什么样的卖家会吸引什么样的买家，什么样的买家会培育出来什么样的卖家。
我们逻辑是要服务尽可能少的买家，只向70%的客户提供服务，将会带来120%的利润水平。我们相信物以类聚，人以群分。很多时候，服务更多的消费者会赚更少的钱。如果能筛选掉30%不好的客户，那么利润应该是最大化的。
尤其在网络时代，可能会服务一些与品牌不匹配的客户。因为在网络时代是沉默的大多数，很多人默认好评或者根本不发表任何意见，这个占比在60%以上。谁会发言最积极呢？一个是死忠粉，一个是不满意的，如果有10%跟你不匹配，可能评论里几乎都是中差评。
那么怎么筛选客户？要把三观亮出来，我觉得合法致富是对的，我觉得结婚生孩子是对的，我觉得努力是对的，卖好商品是对的，努力是对的等等。如果消费者三观跟品牌不一致，会相互排斥的。对于消费者来说，如果看品牌理念和品牌产品不喜欢就划走，那无形就筛选掉了不一致的买家。
还有不提供反向激励，这跟前面价格稳定是一脉相承的。现在很多平台卖家为了把GMV做起来，会提供大额优惠券，提供满减服务，付款时要达到门槛才能享受这个优惠，可能造成客户退货率较高、服务无法到位的情况。
而我们是包邮，只负责发货，不负责退回的运费。退货的运费、处理的运费、推广的费用等，都是由留下商品的客户买单。他们恰恰是品牌的核心用户、核心客户，需要维护他们的利益。
所以筛选客户不光对你有利，对你的客户有利，它是提高客户体验的一个方式。
如何克服增长的焦虑？现在孩子压力大，还是我们那时候压力大，我觉得是现在孩子压力大，但是义务教育阶段是不需要排名的，考得好坏并不重要的。我们那时候读书好就可以，只要把文化课成绩搞上来就可以了，所谓一俊遮百丑。现在的孩子呢？我大儿子前两天遇到一个困境——吃饭没有别人快，在幼儿园里吃饭，他觉得上学最大的挫折是吃饭没有别人快，所以他不光要学习好，还要德智体美劳全面发展，还要学音乐、体能、甚至吃饭还要比别人快，我觉得挺难的。我跟我妻子解释，你淡定好了，小孩子饿了自然吃得快，不饿就吃得慢，顺其自然就比较好。
增长也是，有多大的能力做多大的体量，不用焦虑的。我前两天看到一个文章，光刻机要跟荷兰比，造船要跟韩国比，人口要跟印度比，互联网要跟美国比。我们要在各个行业，各个细分指标当中要超过全球200多个国家，大家得出一个结论：中国很了不起。
那么作为品牌需要这样面面俱到吗？不需要这样，你只需要在某一个细分领域做得好就不错。只要有一个擅长的点，那就是你安身立命，吃饭的基本技能。你炒菜特别好就做厨师，你不需要又会弹钢琴，又要拿奥数金牌，又是炒菜炒得好，实际上在现实当中是不存在的。
你要分工协作，你要有团队，你要有梯队，你最擅长干设计就干设计，你来不及干就交给团队去做，你有余力的时候再做别的东西。
我举一个例子，大家印象当中哺乳动物是晚出现的，恐龙是早出现的。其实不是，哺乳动物跟恐龙在地球上共存了好几千。因为它的生育效率高，能量获取效率高，所以它经历了各个地质时代的大灾难活了下来，并且衍生出了人类。那恐龙去了哪里？恐龙进化成了其他的东西，最原始的大恐龙都没有了，这是大家需要注意的一个事情。
在增长过程当中，你不需要太焦虑的，有多大能力去做，但要做时间的朋友。
怎么去增长？我有时候会参加交流，听到一个说法：产品做的好，供应链做的好，在细分领域做的好，那么应该去做品牌，要去做“ABCDEFG”一系列工作，才能成功。其实，这个基本逻辑不太对。一个文化课不好的孩子打篮球强，那就让他打篮球，有机会成为姚明。
以前倡导的木桶理论是，当存在短板就需要补齐它。那么，现在的观点是，不需要在其他方面样样精通，只要放大所擅长的部分。技术平台会把你的能力无限放大，所以木桶可以倾斜，长板可以无限长，里面可以放很多的水。如果有余力，财力，人力，可以适当补一下短板。
你是一个主播，特别能说会道，讲解产品特别有感染力，那就安安心心做主播。如果发现产品不行，供应链不行，就找靠谱的供应商合作，不需要建厂从棉花开始做起。你要找全球最棒的供应链，配上全球最棒的主播，做全球最大的品牌就可以了。
但是你不能反过来说，我主播不干了，我认为我的核心竞争力是招商总监、供应链总监。是它吗？不是。这个核心竞争力要掌握在创始人手里，当你公司发展壮大之后，可以靠团队、靠人才迭代。
我跟我的朋友们分享，当企业规模还不大时，一定要亲力亲为，你的核心竞争力一定要掌握在核心股东手里。当企业做大之后可以通过制度设计，人才迭代去赚钱的。做到非常大的规模，谁是当家人，谁是创始人，谁是股东，不重要了。
中小企业一定要想清楚，自己的擅长点在什么地方？要发展富余能力。你是羽绒服生产商，你的富余能力是把产品做更好。如果没有销售能力怎么办？你可以找大主播带货。
我们跟新供应商合作时非常克制，要求新供应商把现成擅长的东西展示出来。你的额外成本是非常非常小的。以戎美在中高端电商市场标杆位置，做戎美供应商，是很容易打开其他品牌供应商大门的，这也是我们给供应商提供的附加值。
好，我就讲这么多，谢谢大家。
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文章来源：亿邦动力
