【亿邦原创】日前，在“复旦管理大视野论坛”上，复旦大学管理学院院长陆雄文与添可创始人钱东奇就《科创时代的品牌突破之路》这一话题，进行了一场深度对话。
“不要为技术而技术，要找到引领市场和用户价值间的平衡点，用科学的创新方式始终领跑智能清洁赛道，在红海中创造蓝海。”，这也是钱东奇对于添可品牌的发展之路，以及用户价值创新理论的核心思考。
对添可而言，发展的关键第一步就是探索用户价值。不同于一般企业执着于对用户现有需求的调研，钱东奇认为，品牌需要挖掘消费者的潜在需求，比用户更懂得用户，才能让价值创造超越出用户的期望。这也正是添可能够跳出 “舒适圈”，成为洗地机发明者的关键原因。
据了解，添可创立于2018年，凭借着开创“洗地机”这个新品类，添可仅用5年时间就成长为全球化的高端品牌，业务规模翻了10倍、利润翻了20倍，收入近百亿元规模。据奥维云网（AVC） 数据显示，2023年1至2月份，添可国内线上销额占比达49.93%，销量占比为44.41%；添可洗地机线下销额占比54.67%，销量占比达53.57%，可谓占据了行业半壁江山。
技术要转化为产品被市场验证！
找到用户价值创新和技术创新的平衡点
对于此次圆桌主持人复旦管院市场营销学系金立印教授提出的“添可对于用户价值创新与技术创新的战略优先级？”的问题。钱东奇表示，技术研发的力度应该和企业的商业模式以及市场整体需求、用户需求相关。
但满足需求并非一味地迎合，企业需要了解用户、分析需求，强调与用户的沟通，用创新引领需求，持续优化用户体验，遵循从“0”到“1”再到“N”的技术创新逻辑。
比如，在2020年，当芙万1.0爆红之后，添可持续对产品核心技术进行了升级迭代。2021年，推出了行业首台实现水电长续航的芙万2.0和“吸尘器+洗地机”二合一的芙万Slim；2022年，又推出了搭载恒压活水清洁系统的芙万3.0以及拥有八合一“空间站”技术、代表洗地机未来发展趋势的芙万Station；不久前，添可又发布了行业首台“洗地+吸尘”的芙万Chorus。
“科沃斯和添可仍然是科技驱动的企业。”在他看来，企业的商业模式最终要回归到价值交换的问题。无论是科沃斯还是添可，一定要做到“用户的需求在市场上还没有得到有效创新，但需求仍然在”的平衡点上。
如何在这两者间找到突破点，就是靠科技的力量。
“而所要投入研发的度，其实是基于企业所形成的价值，在市场需求中是可以完成等价交换这样的市场落脚点。”钱东奇认为，“用户价值创新和技术创新两者间要找到平衡点。研究一代，开发一代，市场推广一代。从市场推广的角度来看，并不是到了市场推广时，企业的研发不在，研发其实是在前两代都还在的，这两者之间要找到平衡点。”
那么，具备怎样的属性才是科创驱动型企业呢？
“在某些领域，添可堪称‘小华为’。”正如陆雄文所言，如果最后技术不能转化为产品，在市场中被验证，这个技术也是没有意义的。在他看来，技术的突破需要大批企业实践，也需要资本的支持创业，而科创企业本身也迫切需要管理赋能。
他所认为的科创是在创业过程中把技术、产品做出来去市场验证价值，达到工业化、商业化的过程，而不是为了技术而技术。
陆雄文进一步谈道：“而添可是最典型的从客户角度出发，为其创造比竞争者更优势的价值。而要超越更多竞争者，可能要研发两代、生产两代、推出两代，整个管线上可能要更长。要想五年、十年以后的竞争。”
从价值创造发展到以技术为主流，这也是添可品牌进一步强大的基础。他表示，从现实角度来看，技术跟生意要有平衡，有适配技术才能转化生产。
要跑得够快！
找到引领市场和用户价值的平衡点
面对一旦出现蓝海市场，玩家争相涌入的市场环境，在钱东奇看来，这就是市场竞争、商业竞争的常态。“它和动物世界有点像，当老虎抓到一个食物时，后面有猎狗、秃鹫，其实这就是一个生态。关键要看你是否永远是老虎，或者永远是狮子。”
换言之，也就是企业在产品和用户体验、市场营销等方面，是否始终在马太效应里，总是得到最好的收获利益的一侧。而能否在赛道中跑的更快，这是企业自己的问题。
据介绍，在洗地机这个地面清洁领域的大赛道中，如今添可渗透率还不足10%，洗地机还未变成一个真正意义上的红海市场，仍有很多可创新之处。比如，不管是早前的芙万空间站，还是最新推出的吸尘器和洗地机的融合产品——芙万Chorus，在这个赛道中，钱东奇认为添可始终在领跑。
也就是，面对行业层出不穷的跟风产品出现，仍始终在赛道中持续领跑，这对添可而言是最重要的。“如果是这样，你才是真正意义上在红海当中创造蓝海，而且持续引领这个蓝海。”钱东奇表示。
“是否拿捏住了用户的平衡点，这是商业当中至关重要的。企业如果给了冗余的成本，就会给冗余的价格，用户就不会为此买单，这就是商业平衡点的拿捏。”钱东奇指出，“企业的技术和商业平衡点则取决于在该点上企业到底给用户什么价值，冗余的技术和功能要在产品开发过程中拿捏住，就要把它平衡掉。”
在他看来，只有有了这样的来回循环，商业才成立。否则，企业的意义和价值就不存在。
那么，如何跑得快、如何掌握产品迭代和市场的企业节奏？钱东奇认为，这是被用户和竞争两端左右的。
企业始终快过竞争对手的推新，这就是领先的道理。但与此同时，他也认为推新的过程是一把双刃剑，需要找到“引领市场和用户”之间一个合理的平衡点。
而对于如何平衡好用户需求和竞争追赶的问题，陆雄文则认为，这需要科学和艺术的结合，需要企业总是在竞争对手之前“上新”，而这需要天赋。
“钱总有这样的天赋，伟大、成功的企业家都有天赋，不要轻易相信谁都可以成为伟大的企业家。有天赋的人在别人没有想到的时候，就会自己否定自己，用新产品代替老产品。也就是情愿自己干掉自己，也不要让别人干掉自己。”他表示，“企业永远在谈平衡，但却是没法平衡的，只有快。这就是今天科创时代很重要的特征。”
陆雄文进一步指出，“企业真的要洞穿市场，还要技术赋能。也就是技术要比别人早两三代，而且要保持领先和不断迭代。要做到这两者的平衡，企业既要有远见，也要有把控的能力，即科学和艺术的结合，最后还是要有勇气的，敢自我否定，这是最不容易的。”
拥抱智能时代
“零和一、生和死”没有中间环节
谈到添可对于技术研发以及品牌调性规划的问题，钱东奇认为，在智能时代，拥抱和开放才是最大的前进动力。
而技术驱动的方向，其实挑战巨大，站在企业的角度而言，更是如履薄冰。
“一个公司花了很大功夫投入技术，如果一个方向走偏，新技术一下子把企业跨过去，可能自己的股价打下来，结果就失败了。但企业又不能不投入研发，只等跟风打价格战，那这个企业没有志气，也没有未来。”钱东奇表示。
研发是对于企业未来的三年、五年，甚至于更长时间的考验。据介绍，比如，科沃斯建立了自己的机器人研究院。添可在研发食万时，也并非只做了一个设备，其同时建立了数字化的食品研究院，从理论开始研究，一直到最后的数字美味环节，也在布局。
在他看来，无论是添可，还是科沃斯，所在的是机器人的大赛道。特别是添可的食万，是在一个千亿级、万亿级的赛道，在这其中能做到怎样的水准，取决于添可往后面要走的路，它涵盖了包括人工智能、智能制造、物联网、互联网、芯片算法等方面。
“我认为这是一个大时代，在这个大时代面前，所有企业都面临重新洗牌和转型，但企业在其中到底如何洗牌、转型，则是取决于其对未来新技术的心态，以及所采用的方式。”钱东奇指出，科沃斯和添可都在全面拥抱这个大时代。而以ChatGPT为代表的泛通用人工智能出来后，科沃斯在家用服务机器人市场中的渗透速度会迅速加快。
尤其是对于科创企业而言，陆雄文认为，零和一，生和死，是没有当中环节的。
“有时候，人的躯体去蹚，地雷炸了以后，千军万马可以往前走，这是科创的魅力，这也需要建立科创的生态，整个社会来支持。对单个企业来讲，这就是性命攸关。”他总结道。
以下为添可《用户价值创新 添可如何在红海中开创蓝海》新书发布会上，钱东奇与陆雄文的圆桌问答实录。内容由亿邦动力整理，为方便阅读，在保持原意的前提下，对内容进行了精简。
1、先用户价值创新or技术创新？
金立印：去年我跟蒋教授一起到苏州跟钱总做了一个深度的交流和访谈，我现在也是添可的产品用户，体验还不错。我也是第一次看到《用户价值创新 添可如何在红海中开创蓝海》这本书的印刷版，之前拜读过蒋教授发给我的电子版，第一页是陆院长给书做的序，陆院长这样写的，“科沃斯和添可不是典型的科创驱动的企业，但它是市场驱动和用户价值创新驱动的非常成功的案例。”
钱总对陆院长“不是典型的科创驱动的企业”这个评价有怎样的回应？您也一直在强调科沃斯和添可是一个用户价值驱动的战略，您为什么把用户价值创新赋予比技术创新更高的战略优先级？
钱东奇：陆院长这个评价从我的角度来看，我觉得也对，但是也不对。
科技这股力量本身并不是由它来驱动市场价值的，有的企业会倒过来做，先做深入的研发，深到什么地步？比如，华为有数学家、物理学家，它深到这样的地步，来去推动未来企业的价值体现。从这个角度来说，添可、科沃斯都做到了，陆院长这个点是对的。
倒过来说也不对。比如，站在华为的角度，它之所以要做这么深，是因为数据通讯已经进入到那样一个无人区了，它必须深到那个点，因为没有那个点，它就没办法再基于数据通讯来做市场的跨越。
其实反过来，添可和科沃斯也是这样的。我们的商业模式是消费品，但是至于技术研发应该落到什么力度上，这和你的商业模式、市场整体需求，以及用户需求都有关。因为你的商业模式最终还是要回归到价值交换的问题上。如果到了这个价值交换点时，把研发做到数学家、物理学家的程度，在这个点上，它的落差就太大了。从这个点来看，我们在技术研发上并没有做到那么深。
但反过来，要做到什么程度呢？其实无论是科沃斯还是添可，一定要做到“用户的需求在市场上还没有得到有效创新，但是需求仍然在。”，如何找到这两者之间的突破点，就是靠科技的力量。而这种科技的力量所要研发的力度，其实是基于你在形成了一种价值时，这个价值在市场需求中是可以完成等价交换这样的市场落脚点。
从这个角度来看，我们认为，其实商业模式驱动的科技，它就是这么一种形式。科沃斯和添可，仍然是科技驱动的企业。
金立印：也就是说在您的公司当中，目前这个阶段，如果排优先级的话，还是用户价值创新要大于技术创新？
钱东奇：我觉得应该是这两者之间要找到平衡点。不找到平衡点，如果仅以用户价值创新，技术创新就是落后的，其实是用户价值创新在市场的推动过程当中。我们是说，研究一代，开发一代，市场推广一代。
从市场推广的角度，并不是到了市场推广时，企业的研发不在，研发其实是在前两代都还在的，这两者之间要找到平衡点。四五代之前就要去考虑，从这个角度我们认为是没有必要的。从商业的角度看，你要拿捏这个做科技的平衡点。否则，可能会在市场竞争当中落伍。
举另外一个例子，今天非常火的比亚迪U8，我相信它在出来之前，它的研发是做了很多功底，如果没有这样的功底，它今天出来的这一代就不会出现市场领先的情况。消费类也一样，你所有的这些点都在研发这个地方有足够的底气，当产品出来时，你是市场领先的。无论是从红海当中创造蓝海，还是开辟蓝海，技术仍然是核心竞争力。
2、科创驱动型企业应具备的属性
金立印：要找到平衡点，技术还是非常重要的核心竞争力。陆院长，具备怎样属性的企业才是您心目当中的科创驱动型企业？这类企业在管理，特别是营销和品牌战略方面跟传统的企业有什么不同？
陆雄文：首先要解释一下，在管理学院我们所提出的科创是什么概念。
我所讲的科创，是指在中国急需推动突破的，需要大力去推动、去投资、去赋能的科创，是指在整个中国发展，不仅在科技、产业、企业发展中受到的很多技术壁垒，而是我们要跟国际上对比的先进技术。
这些技术的突破需要一大批企业实践，需要资本的支持创业，在创业过程中把技术、产品做出来去验证，达到工业化、商业化的过程，这是我所指的科创。现在国家讲35项卡脖子工程，在卡脖子领域里做出技术的突破、做出产品、产品的应用，而且要商业化，这是我所指的科创。
企业里面做研发也是科技创新，但是跟我的定义不完全一样。我的定义非常窄，我觉得这些是我们更要聚焦的一个国家的战略需要，这些科创企业本身迫切需要管理赋能，他们不懂企业运营。
钱总在创业之前已经在做企业运营，已经跟国际大公司打交道，但是我们很多科学家创业时不懂企业的运营。有些人也在大公司做研发，但是他没有创过业，创业的过程跟你在大公司一个体系下面拿着预算去做完全是不一样的。
尤其是科学家，他从研究所、实验室出来，不懂得怎么融资、怎么把产品做出来验证，以及怎么在工业化过程中，做工艺的设计、材料的采购、部件组装，这个过程他都不懂。还要建立渠道，这是我们管理学院要帮助他的，让他成为企业家、缩短研发的过程、提升研发的效率、提升整个创业的成功概率，这是我想要澄清的。
为什么我说科沃斯包括添可还不是科创企业？
因为它的成长路径不一样，它们更像什么呢？历史上中国有个贸工技的，那是联想，联想有没有走出贸工技的道路呢？没有。谁走出来呢？华为。华为是典型的贸工技的企业，它一上来也是组装，做贸易、推市场、生产，但是它有现金流以后，所有的钱都砸在研发上，从基础学科、数学、物理的角度去做。为什么？因为它做未来几代的技术。
回过来看科沃斯和添可的品牌，它们也走在贸工技的道路，在电子消费领域里，尽管它们聚焦在清洁产品和厨房产品，但是在这两个领域里面他们就是个小华为。
钱总出身就是贸易，他发现贸易可以替代，帮人家做OEM不如我自己做OEM、工艺、制造。尽管开始找别人代工，但是我掌握生产技术自己做，只有做了自己的生产才可以跟上研发。我需要研发时，就找工程师，因为技术是通用技术。在这个行业成为领先技术，只要比同行竞争对手领先，我就领先了，不是为技术而技术。
而很多科学家创业的时候没有办法，但是你可以帮助别的产业提供技术。而对单一企业而言，就需要有销售和盈利，要站在价值创造角度来讲。
今天上午我跟广东的企业家在讨论一个问题，《价值为基础的营销》科特勒16版，我们在翻这本书。第16版的科特勒书的篇名叫设计价值、传播价值、沟通价值，客户关系管理都是围绕价值。所以，钱总是最典型的从客户角度出发，怎么为其创造价值，创造他以前没有享受过的竞争，和比竞争者更优势的价值。
创造价值时要用到技术，你为什么不是强技术驱动呢？因为你是研发一代、生产一代、市场推出一代，当然还有研究一代、开发一代、推出一代。如果转变为要超越更多竞争者，可能要研发两代、生产两代、推出两代，你的管线上可能要更长。为什么？你现在想的是未来三五年，可能将来要做技术驱动公司就要想五年、十年以后的竞争，因为你不做别人在做。
我今天跟广东的企业家讲，广东的制造业跟长三角有得比，但是科创领域跟长三角没得比。因为它们没有大量的科学技术人员、研究所的人员聚集，只有若干大厂的研发是远远不够的，整个科创生态肯定长三角要强于珠三角。
珠三角的企业家怎么转型升级？等着别人的技术出来去用是来不及的，要更早去做研发，当别人技术不能给你，或者别人的技术跟不上时，就需要你的原创性了，这就是华为为什么要有科学家在做基础研究的道理。
我是这么大胆预测的，钱总的未来在做到的情况下，就是要走华为的道路。在基础研究方面走的更前，包括在材料、人工智能方面。因为你将来所有最重要的是电器、材料和人工智能，这样将来把整个家居环境所有的东西都可以打通，这是钱总的未来。
他走在科创的道路上，从价值创造、价值驱动、客户为中心，到慢慢有技术辅佐，到技术为主流。而技术主流可以做出颠覆性的产品，这是科沃斯品牌、添可品牌进一步强大的基础。我是非常赞赏、欣赏钱总，所以我才去拜会他。再看二十年，今天谁都不能说你一定成功，因为这个模式别人模仿起来很容易，无论是材料、人工智能。
现在小模型的人工智能都很厉害，嫁接一下也许明天会有一样的理念、价值，再加上技术的赋能、管理整合、品牌赋能，可能就会有人跟你竞争。你今天是一个暂时的领先，怎么跑到像华为今天这样的无人区，要靠更长的技术管线来做储备，这是我个人的看法。
金立印：钱总要不要回应一下陆院长对添可未来的观点和判断？
钱东奇：陆院长讲的是更长时间段的思考，而且是在更长时间段的比较竞争优势的思维。基于这样的思维，我完全认同陆院长的观点。
金立印：刚才两位的观点虽然有非常一致的观点，不要为技术而技术，钱总提到技术创新要跟用户创新之间有平衡，陆院长讲不要为技术而技术，要用户价值。
陆雄文：从现实角度来讲，技术跟生意要有平衡，有适配技术才能转化生产。从长远来讲，为什么要储备研发提前两到三代，也不是为了技术而技术，为了申请专利而申请专利，将来技术是不是能够创造价值，也要到市场上验证的。如果最后技术不能转化为产品在市场中被验证，不能形成大批量，这个技术也是没有意义的。从这个意义上来讲，我们两个观点也是一致的。
只是在企业发展过程中，还没有大到有足够的钱做完全的技术储备时，就要凭短期的现金流和股东的回报，否则股东会拦住企业不要做20%的研发。而到底要投入怎样的力度做研发，是企业要跟股东讨论的。
但是长期来看，像华为在去年大幅销售下降的情况下，仍坚持每年15%以上的研发投入，这才让它仍然坚信有未来。但是它怎么跑出来的，就是每年投15%、18%、20%的研发，干到让美国政府围剿它的程度，说明它的技术就厉害了。
3、如何平衡和把握蓝海市场的竞争节奏？
金立印：第二个问题想请钱总回答一下，我们发现在中国这个市场当中，一旦有企业先发现蓝海，一大批竞争者会全涌进来，添可是怎么应对这种越来越激烈的竞争？其次，技术创新跟用户价值要找到平衡点，具体是怎么做到这种平衡和节奏把握的？
钱东奇：这都是非常现实的问题，这就是市场竞争、商业竞争的常态。它和动物世界有点像，当老虎抓到一个食物时，后面有猎狗、秃鹫，其实这就是一个生态。任何一个好的市场被抓住时，大家都来分享、分食。我觉得这是一个很正常的业态，关键你是不是永远是老虎，或者你是否永远是狮子。
如果你永远是狮子、老虎的话，最好的地方就得你来品尝，接下来就有人来分食。重要的是，有时候最怕的是，当你认为你是好的捕捉猎物，没有人care你，这时候就证明这个猎物不怎么香，或者说还没养大。
比如，今天的食万就没有那么多人跟上来，证明你还在抚育、培养的过程当中。今天洗地机那么多人跟上来，这不是一件坏事，这是好事，大家都认为这个地方有蛋糕可以分到。既然大家有蛋糕可以分到，站在你的角度能不能跑的更快，这是你的问题。假定你在这个赛道当中最后被人超越了，那就说明你不行，虽然你做了这个东西。
站在添可的角度，洗地机尽管是地面清洁领域的大赛道，但我们如今的渗透率还不到10%，既然不到10%，将来还有巨大的空间和机会。这看的是你的产品体验、用户体验、市场营销等方面，是不是始终在马太效应里，总是得到最好的收获利益的那一侧。假定是，那就做对了。
今天来看，洗地机还没有变成一个真正意义上的红海，还有太多可创新的地方。比如，前面出的芙万空间站，到最近的蒸汽洗地机，以及刚刚才出来的真正意义上的吸尘器和洗地机的融合，就是芙万cross，在这个赛道领域中还是在领跑。尽管有两千块钱的产品跑出来了，但是不重要，重要的是，你是否在这个赛道当中持续领跑。
如果是这样，你才是真正意义上在红海当中创造蓝海，而且持续在引领这个蓝海。这是我们的心态，我们并不认为竞争对我们来说不好，竞争就是市场常态，你要面对的。
是不是拿捏用户的平衡点，这是商业当中至关重要的。站在用户的角度，它是一个价值交换。比如，今天用户不需要在费力的情况下把地拖干净，你对对用户的价值就是这个。基于这个价值，来看企业到底能把技术提供到哪个程度。
如果技术提供的非常深，深到我能够把用户的地抛光好，其实这部分就不具备价值，企业只是给了用户冗余的成本。给了冗余的成本，就会给冗余的价格，用户就不会为此买单，这就是商业平衡点的拿捏。换句话说，企业的技术和商业平衡点，取决于在这个点上到底给用户什么价值，冗余的技术和冗余的功能要在产品开发过程中要把它平衡掉。
这是和商业本身、用户的价值、和如何提供给用户的功能，以及用户到底付什么钱有关。只有有了这样的来回循环，你的商业才成立。否则，企业的意义和价值就不存在。
4、如何平衡市场引领和用户价值的节奏？
金立印：谢谢钱总。刚才您提到的要不断跑的快，才能保持持续的领先优势，添可是怎么做到跑得快？在这个过程当中，节奏怎么掌握？
钱东奇：一端是用户，一端是竞争，其实这两端左右了企业的节奏。
站在用户的角度，如果没有竞争，这种节奏的速度是没有必要那么快的。因为假定太快的话，先锋用户会觉得我刚买你就升级了、刚买老的就降价了，新的就跑出来了。有很多的迭代情况是不得已的，它是竞争造成的。假定你不推新，竞争对手就推新了。
预期竞争对手推新，因为你走在最前面，你最能看清楚这一代产品站在用户体验的角度，它的缺陷在什么地方。你始终快过竞争对手推新，这就是你领先的道理。
但是，推新的过程是一把双刃剑。在这个双刃剑中，你得去找到“引领市场和用户”之间一个合理的平衡点，这个合理的平衡点从另外一个角度看，就是竞争之下，怎么来推进这项工作。我只能点到为止的讲到这。
金立印：请陆院长进一步分析一下，您所洞察到的，技术创新跟用户价值创新要完美结合，要同时平衡用户需求和竞争的追赶，您觉得困难点在哪，有什么好的解决方式？
陆雄文：要解决这个问题，是科学和艺术的结合。
一个是可以去测量的，看竞争者主要是哪些，他们的速度多快、量多大，然后总是在他们之前先推出新产品。不过，这个量有时也很难估计出来。可能在你感觉到有竞争者时，你还不知道它是谁，要看你的感觉和天赋。
而钱总在这里面有天赋的，伟大、成功的企业家都有天赋，不要轻易相信谁都可以成为伟大的企业家。有天赋的人在别人没有想到的时候，就会自己否定自己，用新产品代替老产品。也就是情愿自己干掉自己，也不要让别人干掉自己。传统时代里，柯达胶卷就是，因为数码相机也是柯达发明出来的。
在科创领域里，从社会和国家的角度来讲，谁跑的快就支持谁，资本就投向谁。现在技术突破是重要的，去解决别人的卡脖子问题。目前中国的技术扩散很快，一个原因是很多行业都在等着这个技术转型升级。
比如，大家看到ChatGPT出来后，希望中国有大模型的人工智能。但很多工业软件，全部是被西方给卡住的，它卖一套软件一个亿，中国人做出来就只有一千万。
对于科创发展，我们要鼓励，在法律上、政策上、机制上都要做有利的事情。谁跑出来，就给谁，我也问过很多科创企业家，他们晚上睡不觉的事情是什么，有两点是他们经常讲的。
第一，管理。创业时，二十几个人大家都认识，相互在一起工作，没有那么多规章制度，但是很和谐。创业成功了，产品出来了，但面对成千上万人，自己却没有管理经验。怎么做管理？这很困扰。
第二，黑科技。到底哪个新能源模式是将来的主流模式？氢能不能代替光伏？假如有好的储能，将来有没有比氢更容易传输的新的能源方式？所以，现在都在跑的过程中，隆基有四千亿市值，曾经到过五千亿，如果有新的主流技术出来，突然变成400亿和100亿的可能性也是存在的。
这就是今天科创时代很重要的特征，企业永远说要去平衡，但却是没法平衡的，只有快。这就是华为为什么用15%、20%的研发费用去投入，因为它是不同的赛道同时并举，相信某些技术会去扩散到另外一个领域，另外一个领域的技术突破又会回过来反哺这个技术。
钱总现在的情况，去做到平衡，不仅要考虑收益、成长、利润对股东的回报，还要平衡各种利益。华为都是内部股东、股权分散，任正非一个人说了算，长期来看是有好处的，但是风险很大。
对于钱总而言，再往下走，他们的研发费用比例也要上去。不管股东是否支持，如果研发费用不上去，将来就不可能做到让所有人都不敢跟你竞争。在高科技领域里，我们看到的是赢家通吃的局面，至少这个赢家通吃可以通吃二三十年，但是也没有永久的。包括英特尔、AMD、高通。
高通为什么最怕的是华为？因为再做下去华为可能超过它，但毕竟这些公司领先了二三十年，这个红利是很大的。我们说风水轮流转，关键是要看你的技术战略、对未来长远的看法。我是期待科沃斯和添可将来有更强的技术研发投入来支持，尤其是在上市公司体外可以去做一些更加科技型的投入，来探索新的技术、新的产品。
如果做成功了，可以独立上市，也可以放到上市公司来，这是我觉得要去做的非常重要的尝试。否则，老虎来，别人都是跟着你吃的，但你不知道哪天也会跑进来一个老虎，这在今天这个社会里是完全可能的。
我们说，老虎多了生态好。对各个领域赛道而言，现在中国的生态就是，只要能够以顾客为中心、发现顾客需求、找到好的应用技术、适当做些研发，就都有机会做出一块新的天地。
阿里、瑞幸与星巴克有没有竞争？看上去有，实际上是两个完全不同类型的公司。瑞幸为什么能做咖啡呢？看到市场很大、有片蓝海。怎么创造蓝海，就是靠数据驱动，它就是互联网模式。我们的电商原来很成熟了，有淘宝、京东，谁都没想到最后出了个拼多多。
企业真的要洞穿市场，还要技术赋能。技术要比别人早两三代，而且要保持领先还要不断迭代。要把这两者平衡好，既要有远见，也要有把控的能力，即科学和艺术的结合，最后还是要有勇气的，敢自我否定，这是最不容易的。
5、添可技术研发及品牌调性的规划
金立印：借着陆院长刚才的观点请问钱总，未来在技术研发方面，添可包括科沃斯，是怎么规划的？以及关于添可品牌的调性以及未来的规模方面，有什么样的规划？
钱东奇：对我们来说，最核心的点还是要在市场当中跑的快。在今天的透明时代，所有自己封闭起来的模式，都是要淘汰的，要让自己更加开放。
就像刚刚陆院长也讲到的ChatGPT这样一个点，我们在推动这项工作的时候，已经直接推到了仓管员岗位，用类似于通用人工智能的方式去管理货品，我们的深度是非常深的。智能时代、开放时代，拥抱和开放才是最大的前进动力。
回过来看研发投入。其实今天我们在看ChatGPT时，很多早期做人工智能研发的那些公司投进去都没有了，因为方向搞错了。那些投早期人工智能的公司认为，他们做的是技术驱动，可是方向被大潮一弄的时候，就没了。
所以，技术驱动的方向，其实挑战巨大。 站在企业的角度而言，一个公司花了很大功夫投入技术，如果一个方向歪了，新技术一下子把企业跨过去，可能你的股价打下来，结果就失败了。对我们而言，这真的是如履薄冰。但又不能不研发，只等着别人做出东西，然后自己再做出同样的产品打价格优势，那这个企业就没有志气，也没有未来。
研发是对于企业未来的三年、五年，甚至于更长时间的考验。比如，像科沃斯有机器人研究院，这是研究十年的事。像添可，它在做食万时，并不是在做一个设备，它连数字化的食品研究院也建立了，从理论、论文研究开始，一直到最后的数字美味，也在布局。但未来在这个点上面，到底要做多大不好说。
无论是添可，还是科沃斯，所在的是机器人的大赛道。特别是添可的食万，所在的是一个千亿级、万亿级的赛道，在这当中能做到多少水准，这取决于我们往后面要走的路，其实它涵盖了包括人工智能、智能制造、物联网、互联网、芯片算法。
从这个角度来说，我们仍然认为，毋庸置疑，科技创新是一个企业发展的最原始动力。在往前走时，我认为，企业仍然需要找这样的点来做。
刚刚陆院长说，叫我在市场外再搞一个公司，我们真的是不能再做一个和添可完全一样的东西了，要不冲突的。我们虽然是论坛开放的，大家都在直播，但是无论是投资者也好，还是总体上面来说，仍然会遵从企业自身的发展规律来推动发展，这是毋庸置疑的。
陆雄文：对于每个企业来讲，尤其做科创，零和一，生和死，是没有当中环节的。站在整个国家、社会角度来讲，企业在这个科创领域探索过，失败了，其实也是为别人避开了一个陷阱。
我不讲科沃斯，我是讲科创，科创的资本一定要风投来投，不能用企业原来的钱或者家里房子抵押做，这是不对的。现在很多资本跟科创企业早期做对赌，我认为是不对的，这是我们最近在研究要跟政策呼吁的，要禁止VC跟科创企业做对赌，上市之前对赌是可以的，但是早期去对赌，科学家就不去创新、不去冒险了。
有时候，人的躯体去蹚，地雷炸了以后，千军万马可以往前走，这是科创的魅力，这也需要建立科创的生态，整个社会来支持。对单个企业来讲，那就是性命攸关。
最近，我碰到在应用层面做的非常好的人工智能企业，一年有上亿的销售收入，利润几千万，但ChatGPT来了以后，订单全没了。因为它观望了下一步用大模型做的人工智能应用层面是怎样的。现在很多在中国做人工智能的公司，在细分行业一年一两个亿做的非常好的，也在科创板上市的，现在都等着被大模型公司收购。
但是，中国没有这样的基础，你只能认。不能说原来做人工智能的就做错了，如果国外大模型没有做出来，我们大模型走出来，也许也成功了。在科创道路上有太大的不确定，这就是科创的风险更需要管理去赋能的原因，我们可以帮它照亮前进的方向。
科沃斯不行，不能用科创思维把钱30%、50%去砸，那股价也掉了，因为你砸的都是利润。再做也是指新的科创赛道，新的东西，做老的那肯定不行，这完全是利益冲突，这点毫无疑问。
我们在内部搞研究院有时候，也是会有问题的，内部做研究院的话，钱用太多了，股东们会有意见。如果做研究院，比如人工智能，最可能颠覆你的就是服务机器人，但服务机器人在二十年之内很难走入家庭，二十年里面科沃斯怎么能够走到服务机器人。将来家里可能有一两个机器人够了，二十年的时间，科沃斯时间也不算很多。
金立印：希望不到20年的时间里，科沃斯有更多的机器人走到我们家庭里面。
钱东奇：之前我确实是这么预判的，我个人认为ChatGPT为代表的泛通用人工智能出来以后，这个速度会迅速加快。
金立印：看到ChatGPT这样新的技术出来，而且您判断接下来这会加快，对于科沃斯和添可的研发战略有没有一些影响？
钱东奇：我认为这是一个大时代，在这个大时代面前，所有企业都面临重新洗牌和转型，这是毋庸置疑的。但是每个企业到底在其中怎么洗牌、转型，真的是取决于这个企业对未来新技术的心态，以及所采用的方式。但是科沃斯也好，添可也好，我们是在全面拥抱这个大时代。
金立印：刚才陆院长的意思就是说无科创无未来，科沃斯还要进一步的科创，增加科创属性、研发方面的投入。钱总的意思就是要用科学的方法去科创。
钱东奇：陆院长刚才讲的观点我是非常赞同的，我们通常讲的那种科创，是有极高风险的，其实它有时候是有一点点赌未来的成分，站在成熟的上市企业角度来说，是要有效规避的。但是如果一个国家可以千军万马去做这种探索时，特别是有风险资本做支撑时，我认为这是一个国家对未来形成更生机勃勃发展的重要土壤。站在这个角度，我完全是赞成这样的观点的。这是一个问题的两个面，在去思考。
金立印：感谢陆院长和钱总带来的精彩对话和分享，期待以后有更多机会请两位跟同学校友分享中国企业发展的真知灼见。
文章来源：亿邦动力
