【亿邦原创】4月20日消息，在亿邦动力（第三届）DTC品牌出海用户增长峰会暨EBRUN全球好物颁奖典礼上，上海科技大学副教授杨继栋发表了题为《在“细分”中找到机会，通过“场景洞察”设计满足用户需求的好产品》的演讲。他指出，出海企业的品牌建设与产品研发应当契合市场趋势，通过把握行业变迁的节点，找到自身的研发节奏与销售节奏、规划品牌愿景，从而实现长远发展。
杨继栋教授表明，产品是企业出海的关键一环。好的产品，是企业进军海外市场的核心竞争力。
从企业创新的全链路来讲，“产品”处于企业创新轴线中间地带——其前后两端还有洞察、渠道、营销、服务等大量流程，它就如同一个沙漏中间的漏口。而这一“漏口”能否保障上下两端的“沙子”顺畅流动，正是考验产品力的最核心的问题，关乎企业能否在海外通过时间与空间的考验。
他指出，DTC品牌必须具备捕捉历史潮流的能力，应当思考哪些长波趋势能够持续十年以上？还应当反思，当我们做那些早在一个世纪之前就出现的品类时，能为其注入哪些符合当下时代的新意？
而为了帮助企业更好地理解市场趋势，杨继栋将品牌建设所面临的历史周期划分为四个由宏观到微观的层次。
规模最大的“浪潮”，是我们整个人生当中也接触不到几次的长波，每一次都贯穿了10到30年的时间，由技术体系与市场结构的整体迭代所引发，有着巨大的社会影响力。
其次是“潮汐”，潮汐就是一种长期持续的生活方式，它不会因为一两个人、一两个地区的影响而发生急剧的改变，而是在五到十年内保持着相对的稳定。
杨继栋教授以中产阶级为例，指出时间、自然、家庭、清洁和身体是中产阶级生活方式的五个永恒主题，能够支撑起巨大的增量空间和多元的产品场景，出海品牌可以笃定地加入这些赛道谋求发展。
第三个层次是“波浪”，波浪就是每个消费品牌都在抓的“小周期”，地域差异、文化差异和时间段差异都会在这个层次体现出来。
他指出，为了把握这种文化与市场趋势，品牌必须在营销中分清“故事”与“故事思维”。要避免把广告拍成视频版的产品说明书，不能只传递了真相，却没有撼动人心。品牌、产品和人之间，要建立“美美与共”的共情方法，让品牌“为人所想”，而非生硬地教育用户。
最小的层次则是“浪花”，例如由IP联名、产品美学、流行文化等因素所带来的短期热度。这些浪花可能很耀眼，但一两年之后就会消散，或者是在更长的时间轴上逐渐汇聚成一个新的波浪。
杨继栋教授表明，对于志在出海的DTC品牌来说，在做产品的过程中，应当尽力踩准各层级市场趋势的节点，形成自己的研发节奏和销售节奏，从而跑通商业模型。
此外，当品牌已经开始占有市场、品类选择已经笃定时，经营者应具备更长远的视野，明确自身战略方向。而对于那些真正想做可持续发展的“长青品牌”的出海企业而言，规划发展愿景，无疑是一个不可忽视的关键举措。
据悉，2023亿邦动力（第三届）DTC品牌出海用户增长峰会暨EBRUN全球好物颁奖典礼于4月20日在深圳举办。峰会由亿邦动力主办，马蹄社、亿邦智库联合主办。峰会以“进阶”为主题，围绕「看机会、看场景、看标杆、看方法论」四大模块来重新定义DTC品牌，旨在在DTC品牌出海做深、做精的2023年，重新回归商业本质，深挖海外消费场景，聚焦用户增长，优化迭代产品，将DTC品牌持续发展进阶成为全球化新品牌。
【附】
(下文为演讲速记稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。)
杨继栋：
各位同仁，大家下午好。
今天我们听了很多案例分享、很多朋友的经历。现在轮到我来谈谈自己的想法。实际上，我今天演说的标题比较长，涵盖了有关于产品的诸多重要议题。应当说，我们今天讲到品牌、讲到出海，最关键的问题还是聚焦在产品上。一个好的产品，才是企业保证自身能够持续保有海外市场的核心竞争力。
从企业创新的全链路来讲，“产品”处于企业创新轴线的中间地带——其前后两端还有洞察、渠道、营销、服务等大量流程，它就如同一个沙漏中间的漏口。而这一“漏口”能否保障上下两端的“沙子”顺畅流动，正是考验产品力的最核心的问题。
所以大家可以思考一下，我们到底要花费多少精力在产品上？特别是当一个企业的产品要走出国门、准备经受时间和空间考验的时候，我们应当怎样定义自己的产品和系统？
此外，讲到出海，我们应该构建怎样的话语体系？我想援引费孝通先生的一句名言——这短短16字影响了中国近40年、甚至是半世纪的发展路径：各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。
我今天打算用四个故事来展现我对产品创造、品牌建设的态度。
首先，我们应当看到，中国正面临着历史性的机遇，从全球的视角来看，中国有37个全流程供应链具有辐射全球的能力。事实上，我在很多领域里都了解到，中国供应链已经在全球产业份额中做到了极高的占比。从某种程度上来说，中国企业其实“一直在出海”，在很多海外赛道上，其实都是中国人自己在卷。
另一个事实是，我们做生意、做贸易，所依仗的无非就是资源和市场这两个要素。人类历史上的各种纷争，说到底也就是为这两大要素而斗争。
我先讲一个很小的故事。这是一把THONET在1849年打造的椅子。这把椅子在面世之初所满足的要求，在今天看来与“极致性价比”的几个关键概念不谋而合：最简便的方法、最快的速度、最省的材料、大规模生产、外观漂亮、定义清晰。
这把椅子在1930年前就已经卖出超过5000万把。回顾历史，我们应当思考为什么这把椅子如此长红？而要回应这个问题，我们必须置身于当时的时代环境：19世纪中叶，欧洲的生活方式是什么样的？当时的咖啡厅和酒吧都有何种需求？从巴洛克风格转向公共空间的过渡期，消费者需要什么样的椅子？这些是很关键的问题。
当大家在冥思苦想“何为产品、何为赛道、何为行业”的时候，其实真正最关键的“题眼”是“社会在呼唤什么产品”。这个问题的背后隐藏着一个足够大的市场。
回过头来，我们再看这把椅子，它能扛过两百年的漫长周期、至今依旧受到追捧，我们一定认为它已经形成了一个品牌。
那么，这个品牌从何而来？我们必须着重研究其产品特性：选择最廉价的技术，把木头放到蒸汽上烤弯，再放用模具定型，即可加工完成；在一立方米的盒子里能堆叠36把椅子；仅由7个部件构成。概括一下，就是说，在两百年前，就已经有人可以用工业化、可持续的模块化方式完成一把椅子的设计和生产，而这把椅子至今还在销售。
因此，我想提醒的是，所有认真做产品、希望产品拥有长久生命力的品牌，都可以复盘这把椅子的诞生——它是整个人类历史上出现的周期最长、销量最大的产品。从中，我们将获得许多启发。
接下来，我要在2013年、2016年和2020年全球最有价值的品牌排名的列表上作比较。大家可以去网上搜一搜，看看哪些品牌扛住了周期，而哪些品牌没能抗的过去。
在看到这些品牌之后，我总是会想到一个概念——生态。实际上，大家可以用生态学的方式去看看市场里有哪些品牌？DTC模式对应的是是这个生态里的哪一类企业？由此，另一个“大问题”也被引出，即什么才是那种能扛过15年的长期市场浪潮？
在这里，我想用几个案例来进行回应。首先是西门子的故事。1897年，西门子做的类目就已经包括照明、家电、军工、医疗、照明灯、吸尘器、吹风机、显微镜等在今天也依旧火爆的品类。而在之后的百年间，其产品矩阵不断变换，陆续增添和剥离了很多新的业务板块。
另一个例子是美的。1985年，美的开始做电风扇。事实上，电风扇今天仍然是一个主流品类。每次举办大型展会，都有许多厂家是做电风扇的。所以我们必须问自己：当我们在做一个早在一两百年前就出现的品类时，我们应该做出什么样的东西、如何使其与当代社会相结合？
美的就是一个很好的范例。一周多以前，我去了一趟美的，见了一些高管，在与他们沟通后，我很震惊。从财报上来看，美的正在向科技驱动型公司转变——它在对标西门子这类全球顶级公司。
我为什么要拿出这个问题跟大家分享？因为新的机会和新的市场就隐藏在其背后。我认为，人类的生活方式和需求，长期以来，并没有发生本质性的变化，许多惯性和传统一直在持续。只是我们作为一个企业，在这个时间段，必须要干有意义的事情。
此时，我们就可以看清楚，全球化是被劳动、分工、交易、新技术和制度组成的。分工就是我们在这个全球化体系中分到了哪一块——分到的是资源、市场还是新技术，以及在此基础之上形成了怎样的制造制度。
那么，美的是怎么走全球化的呢？答案是通过购买技术、并购公司来进行。我们认识的很多DTC品牌当下也在慢慢扩展，大家也都在讨论，中国技术到底能不能走向全球这个问题。
其实我们企业很清楚自己的竞争力究竟在哪里。想做出海，是以OEM代工方的身份出海、还是ODM模式出海、还是作为品牌公司出海，面对不同的定位，品牌的本源要求是不一样的，因而我们就需要用不同的方法予以处理。
刚好我这20多年以来的工作，也经历了这个完整的周期。
我是2001年进入手机行业的，那时候几乎是中国第一家做手机研发中心的公司。2005年，我们的产品已经进入全球市场了，在欧洲10个国家销售，卖了3年的时间，单款产品销售额高达数亿。当时我们的产品力已经足够横跨欧洲5个国家了，在澳洲、东南亚和俄罗斯、印度也都有销售。到了2008年，从设计的角度来讲，我们的产品其实跟现在也都是差不多的。2012年后智能穿戴产品开始涌现。之后我加入小米生态链，完成了一些设计规划，也拿了一些奖项。
刚才讲的是科技类产品，这类产品往往是跟着技术迭代周期走的。下面，我们进入消费品领域，虽然其中也有技术路径，但更多的是要跟消费者对话。2020年我在疫情期间，用五个月的时间完成了一个跑步机产品的众筹，这一经历让我知道，做产品需要对美学有非常高的敏锐度。
每个国家，都有其独特的审美风格和喜好。尽管用户不会主动告诉你他们喜欢什么，但是一定存在那种“看了一眼就喜欢上的设计”，这是一个民族长时间积累沉淀下来的审美习俗。现在中国的消费品很多都是走标准的“数字风”，全是小米风格。我认为，可以说它是一个全球化的语言，因为它没有对错，反而变得更加简单。
大家经常听到很多商学院在讲，“设计为人服务、解决用户痛点”。其实我觉得这句话对当下的这个时代来讲，已经没有意义了。请问现在的哪个产品不解决痛点？哪个产品不能满足用户的需求？如果我们都说自己的产品把需求解决了，我们就成功了吗？如果大家都没有需求了，是不是最大的问题？
因此，我认为品牌不是来解决需求的，实际上，品牌是创造需求的。我们得知道，我们为谁创造需求，他们到底有何种需求。
现在我们都在提中产阶级，这个人群支撑起庞大的的增量市场。那么，中产阶级到底是一群什么样的人呢？我概括一下：他们鄙视贵族，瞧不上农民。而这是有历史缘由的。对基于工业革命而产生的中产阶级来说，“时间”是一个特别关键的概念。这个基本事实，也导致移动互联网产生之后，各种品牌都在抢大众的时间、各种产品都在share日常生活中的使用时长。
此外，我们还要明确一个问题，我们现在谈的用户，到底多少是你的品牌用户，有多少是平台用户？如果你不能分清楚什么是平台用户，什么是品牌用户，那就是盲人摸象。反过来，要想区分品牌用户和平台用户，你就要用一些方法去做用户鉴定。有的时候，数据描绘出来的并不是你想看到的用户，所以如何构建用户画像，是一个关键问题。
做产品，一定要把产品放到一个场景里，人是线性动物，每天从睁眼到闭眼，会看到很多产品。而其行为则是串联每个产品的线索。通过对行为的观察和研究，我们才能知道产品所在的位置，以及可以拓展的空间。譬如说，一个杯子，既可以串联出食物，也可以串联出水，还可以串联出营养，还可以串联出休闲的场景。所以怎么界定杯子？都是由场景来界定的。
谈到中产阶级、消费场景和赛道，所有企业都必须从中产阶级的起源出发，理解他们的日常生活。应当指出，他们对五个关键词特别关注。因为这五个词语，让他能够形成与众不同的价值观和行为。
大家可以看到，中产阶级是一群脱离了土地的人，他们到城市里面务工、是被机械制造绑定的那群人，所以时间是他们最看重的。我们这里所有的人都是这样的，包括我现在也在看着秒工作。
其次，因为他已经在城市里工作了，丢掉了土地，所以他特别向往自然，只要忙完了以后，第一件事情就要拥抱自然。相比之下，贵族有自己的庄园，农民天天处在自然里，所以他们都是不匮乏这种与自然接触的机会的。
其三，家庭。因为时间紧缺、远离自然，所以他对家庭的观念特别在意，他要找到与家人进行交流的契机。
其四，清洁。因为他要有别于农民。中产阶级鄙夷这些农民的不修边幅。他在城市里，所以对清洁的要求是特别高的。因此为什么吸尘器这么火？正是因为中产阶级精致起来以后，吸尘器才能横扫全球。其实这个需求一直存在。
最后，身体。这是彰显农民和贵族最大差异的地方，因为农民只干一个固定的工作，肌肉会形成特定工种的肌肉形态，而中产阶级所推崇的是匀称的身体，是有别于贵族慵懒的状态，同时要区别于职业病状态的身体。所以他们在身体上会投入很大的精力，修饰自己的毛发、身体、塑形再到衣着服饰。
上面这几个赛道是与生俱来、百年不会改变的赛道，大家可以很笃定地做这些事情，一旦有机会，市场马上就会放大。
我们把它称为“潮汐”，是不会改变的生活方式。lululemon发展了十多年，终于走到了这个风口期，因为他们很清楚，这就是中产阶级需要的东西。在这个过程中也有两种方法论，一种是以产品生命周期来定义产品的逻辑，就例如那把椅子，THONET这个品牌可以两百年就卖这一把椅子，只要把这个产品的生命周期控制好。这类小而美、长生命周期的产品，在全世界的非科技驱动型企业里，往往做得特别特别好。
我特别喜欢三个企业，优衣库、宜家、迪卡侬。他们当中没有一个卖贵东西的，但他们每年都有上千亿的GMV，供应链也是做到了全球最顶尖的等级。什么是性价比？什么叫“科技是生产力”？我们要细挖这些被历史见证过的企业。
另一块条路径，是瞄准大群体的用户生命周期。我们也不用担心，我们要看一个人从出生开始到离世，中间一定会需要的产品、一定会经历的生活节点，就是你笃定心智、必须去抓的市场机会。只要你看准这个节点该卖的东西，你就做好准备、在这儿等着他，那你自然会成长为在长周期中最终跑赢的品牌——你的产品只要能赢，品牌就能跑得下去。
大家讲到品牌，品牌里最关键的一个概念就是“共情”。如果一个品牌会讲故事，那它一定会让消费者愿意跟它交朋友。而这个事情其实很关键。很多时候不是说公司找一个市场部的老大过来，讲讲你的故事是什么样的就可以了，没有那么容易。
一个CEO或创始人，如果自己的脑海里没有故事场景，那你是做不出选择题的，连花钱都会感觉是自找困难。所以我想说，在品牌共情的时候，我们要把大故事尽量做得渺小，把自己的品牌看得渺小一点，从大品牌故事讲到个人的故事。更多的时候，品牌要走入感知的故事情节，别人才会觉察到，这个品牌是为我所想的，而不是来教育我的。
举三个小例子。
这是巴塞罗那的圣家族教堂，是著名设计师高迪做的。这一类作品代表着宏大叙事，承载着巨大的宗教历史观，所有的人都会去观赏，而且已经变为整座城市的地标。我们行业里的龙头品牌，往往就是这样的，有大量的资源、传播路径和簇拥者。
而这座教堂不知道有多少人知道，是安藤忠雄为日本大阪建设的一个教堂。它脱离了我们刚才所讲的宏大叙事，而是选了一个很有仪式感的设计方式，放大了光、影、十字宗教概念的产品。这种讲故事的方法和对话方式，跟前面是完全不一样的。你进入之后会感到很安静、不会喧闹，它其实已经开始跟用户平等对话了，你进入以后就可以安静下来。
下面的这个教堂，知道的人可能更少。是我很喜欢的建筑师卒姆托做的，这是在慕尼黑很偏远的一个小村庄做的一个几十平的建筑。这个建筑实际上是在反思。他用当地的木材拼出了骨架，外面是用当地的泥巴和混凝土盖出了一个方盒子，最后点火焚烧里面的木材，烧了两周时间，这座建筑就完成了。
卒姆托反思的是，要用当地所有的资源重新塑造一个灵魂。因为当时传教的这个人，就是一个苦行僧，当地的夫妇为了纪念这个人而兴建了这个教堂，很多人慕名要去这个教堂。
反过来说，我们在生活中都会遇见三类这样的品牌？一类是很宏大的，就像LV一样，每个富人都要有，觉得谁都了解、不用解释。但是还有一类是像卒姆托的建筑。这样的好物，你根本不care谁知道这个牌子，只有你自己心里知道，这是全世界最好的，懂的都懂。这个时候，什么是价值？有多少能像这样做到用户心里的产品？我们能用价格来评估吗？
只有在这个时候，我们才能知道什么是文化和市场。我们要洞察出海以后你遇到的每个国家，了解其认为最有价值的文化是什么？是大众市场？还是挖到了他心里面对于文化的认同，所以他才愿意花钱？
我们看到真实的市场上，那些著名品牌是怎样建构这个故事、怎么用故事思维来讲品牌的？比如LV，找了全球7个很有名的人，拍了所有的录像、影像，其中一个找的是设计出IWatch的苹果总监。这个故事讲的是过去的故事，都是以经历最辉煌的人匹配这个品牌，因为他们自带流量，能够与品牌相通。
第二个是美国的DTC旅行箱品牌Away，它的崛起的时间和市场份额和我们都差不多，但我一直很欣赏他们的做法。他们讲的是未来的故事，讲的是即将到来的故事。他们建了一个生活展厅，甚至还开餐厅、开酒店。在他这些餐厅酒店里，他们告诉别人做瑜伽，把箱子作为载体，他们构建的故事就是这样的：产品只是载体，而我找来一帮有趣的人，我们一起走向未来，但这个未来并没有像科技那么远。能够把别人引向未来的，就是有一群志同道合之人一起跟你在走。而卖货是卖不出跟你一起走的人的。
当然也有不同的商业模式，它们讲的是当下的故事，就是我们现在的电商，是我们现在的KOL卖货的方式。因为当下有实实在在要解决的需求，所以这个时候的量化指标，在页面上呈现的很清楚。
这三种卖货方式以及讲故事的方法，是针对不同的人讲的，讲到用户心里的程度也是不一样的。
最后一句话，故事与故事思维是两件事情。很多品牌说找了外包公司，帮我编了5分钟的视频，讲了一个故事。但故事思维的核心很重要，要把思维包装进去。我们很多时候拍的视频广告，拍的不是事实，而只是拍了一个教育别人的视频，告诉别人这个能干什么、怎么用，其实就是视频版的产品说明书而已。我们只传递了真相，却没有撼动人心。
为什么全球顶级的广告片，依然是那些大公司拍出来的？大公司其实也不想找特别有名的公司拍广告，因为他们太模式化了。他们往往会找一些很小的创意公司，去做从小视角看到的大故事。这就是我想讲的美美与共：品牌、产品和人之间，要建立这种美美与共的共情方法。具体的技法，大家都掌握得很熟练。今天的演讲听了一圈后，我发现各位都有方法，但是你的认知还要拉高。
美美与共里面，其实有很多“浪花”。比如各种产品美学、流行文化、Ip合作，也是在传播营销里通用的方法。但大家要知道，这个只是小浪花，很快就会破灭掉。
回到最后一句话，天下大同。这个概念是很清楚的，大家虽然都做不同的行业、不同的类目，但我们共同面对的是这个地球，共同面对的都是我们的用户群体。2015年联合国发表了17个目标，每个企业家都需要跟着这17个目标去看，因为这是人类面对的共同问题。你但凡指向一个目标，市场就会告诉你，你做的是全人类的需求。只要你做的是70亿人共通的需求，随便舀一勺，都够你喝十年了。但如果你做的不是这个氛围里的事情，相当于你与人类为敌，你再做营销，依然只会是一朵短期浪花，因为你的起点就不是在大浪潮里做正确的事情。我们做企业的经常会说，终极目标是做正确的事，而平时则是把事做正确。
在这个大的波段里，会汇聚很多机遇。比如疫情就是我们的机遇之一。我们做出海产品的，从来没有想到要做健身器材。但在疫情的头三个月，我们就在想要干一个对冲项目。之前我从来没有想过要干这个项目，但是我们仅用五个月的时间就众筹了一千万。具体来说，我花了一周时间在工厂做完了这个方案，5月1日这个项目面世，仅在“双11”期间就众筹了一千万。
目前我们是亚马逊上推荐好物的第一名，相当于我仅用五个月就干成了这件事情。而在此之前，整个集团都没有人干过跑步机。虽然我离开了，但是我给公司开辟了一个赛道。其实我前面讲的路径都很清楚，因为这个场景就是在疫情下人们只能在家里做点运动。新场景出来的新机遇，这是全人类面对的事情，你这样去做永远不会错。
ESG可持续，也是现在的热词。两年前我作为产品负责人，牵头了农夫山泉和科思创联名的推广活动。相当于你是站在全人类的视角上提前做了这个事情，而目前每家上市公司都把ESG定为了企业的评估标准之一，而且全球都处在这个语境里。
现在碳交易的模式已经跑通了，牌桌已经搭好了，你要进场，就必须遵循这样的游戏规则。回想15年前做手机的时候，那时候就把供应链洗了一遍。现在碳积分、可持续发展的交易，又是促成供应链重新洗牌的一次机会。在这次洗牌的过程中，中国的制造业将面临极其困难的转型。因为中国有很多从底层供应商起家的品牌，他们对企业的监管能否做到数字化？如果没有数字化的基础平台，未来十年一定会被全球贸易洗牌洗掉的。
现在全国都在谈ESG，但是到底有多少ESG的产品出来？几乎没有多少。所以我这个产品面世以后，很多企业都来找我。事实上，我也是在摸索的过程中，发现了很多问题。但这个是天下大同的事情。既然谈到出海，大家一定会面临这些问题。
最后，我把四个小故事拼到一起的时候，大家可以看到这个最大的浪潮，是我们人生一辈子接触不到的几个波段；剩下的是潮汐，潮汐就是指一种生活方式，它是不会因为一两个人、一两个地区的影响而发生改变的；第三个是波浪，波浪就是我们每一个消费品牌都在抓的那个小的周期，这里会形成地域差异、文化差异和时间段的差异；最后我们看到的，很多都是浪花，这些浪花可能很耀眼，但一年、两年就没有了，或者这些浪花会逐渐汇聚成一个波浪，在这个过程中分分合合。其实这就是行业的变迁。
我们在这个过程中，做产品，能够踩到这些节点就是最好的。每个企业都有自己的研发节奏，也有自己的销售节奏。
最后，综合起来，把这四张图表汇总起来，就是从宏观到微观的视角，宏观的就是社会趋势或全球趋势、然后一步一步到生活方式、再到文化和地域的差异化、最后是产品美学的小波段。对应到右边的，就是我们的商业、设计、管理的方法。如果你是对市场做短期竞争，有KPI考核，那我们就关注整个市场里面的竞争，真枪实弹地打仗。而当你已经开始占有市场份额、品类选择也已经笃定方向，这个时候还是要放得长远一点，看看你的战略方向在哪里。如果当你为企业设定的是一个更长远的目标，想要做一个足够支撑十年、二十年的企业的时候，进行愿景规划，还是很关键的。
这就是我今天想分享的，基于细分的市场、用户再到产品，形成的与品牌共建的方法论。
很高兴亿邦能够有这样的平台，把大家聚到一起，既是产品人，又一起讨论我们的品牌怎么出海。我想举一个小的例子来讲，中国明代产生了陶瓷产品的大规模批量化生产。因为当时中国的整个产品力足够强，所以欧美人并没有来中国直接挖完泥，到欧洲自己烧陶瓷。但同时，他们在非洲挖钻石，到欧洲加工钻石。
这种对比说明，只要你有创造力，你就不是资源供应商了，而是产品供应商。所以还是这句话，当我们创造一个属于这个时代的好产品的时候，你自然而然就会被全球接纳，就会有你的市场。
但这个过程中，我们看到，现在很多品类的产品，大家就是做一个外观。因为我们的DTC品牌很多时候依赖于中国的制造业，所以这个时候卷的不是别人，卷的都是自己，因为你没有基于中国制造业的基础去做创新的事情，你没有做到“自己有什么”，所以你只能去在供应链资源上内卷。
而所有的营销以及讲故事的方法，因为都大差不差，所以你也做不出不一样的事情。而大家在一起讨论的话语，无非就是你有哪个渠道别人没做过，能够再便宜一点，以及能否成本再降低一点。各种商学院找我，大家问的都是这些问题。
回过头来想想，一个不一样的产品，它本身就已经是故事、是素材了，你再把这个创意想法，好好地跟你的顾客讲清楚，这就是在做传播。持续地讲、持续的去做，今天卖美国，明天卖非洲，后天卖东南亚，只要卖得足够多，一个品牌就会这样产生。这其实就是推而广之，当每个人都觉得你的产品确实好的时候，一个品牌就已经诞生。
今天就讲到这儿，谢谢。
文章来源：亿邦动力
