2023年4月7日下午，广东伯俊开业典礼在广州举行，伯俊董事长孙一晖、伯俊副总裁贡立新、伯俊CTO陈雨陆、斯凯奇资讯科技总监李峰、亿邦动力总编贾昆、有赞CTO崔、华为云全球生态发展资深总监朱琰以及近百位嘉宾出席了此次活动。开业典礼上，斯凯奇资讯科技总监李峰以《浅谈全渠道一盘货》为题进行了分享。
温馨提示：本文为速记初审稿，在不影响原意的基础进行编辑整理。
以下为演讲实录：
大家好，今天从三个方面进行我今天的分享，
第一、介绍一下我们斯凯奇。
第二、跟大家分享一下斯凯奇中国IT建设历程。
第三、全渠道一盘货的分享。
斯凯奇是美国的一个品牌，我们现在定位叫做舒适科技公司，全球鞋履领导品牌。在全球180多个国家和地区都有销售，每年有2亿多的销售建树，全球鞋履是排名前三，在美国儿童是排名第一。
斯凯奇的产品是覆盖男女老少，全家都可以在我们这个品牌进行消费，主打是生活运用和时尚潮流。
在斯凯奇中国我们是2007年底、2008年进入中国，到今年是第15个年头，我们看看截止到2021年的一些数据，我们是足迹遍布了中国的30多个省份，在2018年到2021年期间我们的复合增长率是52%以上，2021年零售总额是228亿，大概3000家线下门店，2021年卖出近5000万双鞋子。
在2008年到2011年，算是斯凯奇的一个起步阶段。我们那个时候是以批发为主，IT核心系统其实就是一个DRP+财务是比较简单和粗犷的管理。
在2012年到2016年我们加入了电商业务，当时和青木一起合作开启了电商，核心的系统是DRP+OMS+财务。
到了2017年我们的体量比较大，在50个亿以上，这个时候我们跟伯俊展开了合作，在2017年开始使用伯俊的DRP，也进行了CRM+PLM+BI上线+财务等等的升级。
在2020年公司进行了全渠道DTC的转型，这个时期我们做了业务中台+数据中台，双中台驱动，也上了我们的智能商品系统，同时也进行了CRM、PLM、供应链、Portal和FRID等等的升级。
接下来重点分享一下全渠道一盘货了，因为这个项目刚好是我负责，所以我今天就稍微分享一下。
我们在2019年的时候做了商品系统，中台系统的一些选型。为什么做这些呢？当时面临了几个挑战，我列了两个。
第一，我们的业务高速发展，新平台、新模式不断的增加，到了2019年我们的体量大概是150个亿左右。如何让库存高效的支持业务发展成为了第一个挑战。
第二，我们线上、线下，包括斯凯奇自营、联营、经销等等各种模式，如何进行快速的全渠道打通也是一个挑战。
因为我们是在2017年上伯俊的时候，那个时候流行叫做O2O，更多的是线上线下，线上的订单，门店履约，或者是门店缺货销售，那还是比较简单的。
到了现在这个阶段，不光是叫做线上的订单，门店的缺货，我们叫做经销门店的缺货，把任何地方的订单我们都能接过来，然后通过我们自己的仓库也好，我们自己的门店也好，包括我们经销客户的门店，或者仓库，只要有库存的地方我们都能履约，这个在我们看来这个才叫全渠道的打通。
斯凯奇业务模式多，分多组织进行管理，每个组织货品还单独管，单独管的是什么呢？我自己定自己销，然后只是在我销不动了，整个公司再进行清货，我们在全国有9个实体仓加上逻辑仓和渠道，在这种业务情况下，我们每一个业务模式都有可能开一个新仓，然后在9个实体仓一乘下来，那时候我们算了一下1200多个逻辑仓，这个库存怎么管？库存比较分散，分散在各个组织里面，我要库存的时候沟通起来也比较费劲，效率会比较低，所以我们在想怎么样去构建真正的全渠道和一盘货。
我们的解决方案，首先第一点，我们要“聚”，“聚”什么？
第一，我们要打破按单元组织独立管理货品这个模式，建立一个商品中心，就是每个单元组织它可以有自己的货品需求，但是一定要有一个商品中心进行统控，如果做不到这一点，实际上货品是分散的，各自管各自的，你很难拉通。
第二，我们减少系统里面的各种虚拟的逻辑仓，甚至于是说我们要把线下的各个实体仓聚合起来，把库存合并起来便于管理。这是我们“聚”的这一方面。
“聚”完以后我们要考虑怎么去“分”了，我们是根据店铺的属性+商品的属性，结合商品的生命周期，比如说我们开季、季中、季末不同的平台怎么流转进行合理的库存分配。
核心就是两种，第一，浅铺，第二，快补。
浅铺的话我们是根据店铺运营的独特，然后设定一部分货指定给这个店铺做前期销售的内容核心款、专供款等等，有广告资源的我们给他一定的量，按以前的做法就是单渠道订货，100%的货都是这个店铺去用。但是浅铺不同，我们只给一定的量，保证你在一定的周期内是不会断货，是有销售的。
快补是什么呢？就是除了锁定的部分，其他货我们都会进入共享，在进入共享池以后，我们会根据策略把它进行补货到指定共享的仓位，给到所有的渠道去使用。
我们所有的渠道都有机会卖到指定的货品，而不是说像以前我这个渠道定的货你不能卖，你要卖的话必须找我申请等等，一大堆的流程，现在不需要了。
做了这几步以后我们中间还有一个“控”。比如说按渠道控商品的在售范围，毕竟我们的店铺渠道里面会有相应的属性，哪一些是增加的渠道，哪一些是特价渠道，它有一定相应的流转。
所以我们会按照开季、季中、季末不同的时间段对不同的进行在售的商品进行控制，这一点很重要。
第三个“控”，我们叫控安全库存，防止超卖，我们除了浅铺的部分是给指定门店用的，其他我都是共享的。
当在销售过程当中库存一定会下降，到一定水位的时候我们会给到指定的店铺去用，怎么给，一定是有逻辑关系的，我们是按照销售的一个叫做排行，近期内，比如说两周销售最好的我才给你，而不是说因为你特殊我给你。
我们总结一句话：库存聚合，浅铺、快补，以销售驱动库存自动调配。我们更多的是自动调配，不需要人工来做，只是说在特殊的情况下需要人工进入，这个是我们的一个解决方案。
在系统设计层面，我们的库存模型中间加了两层，聚合层和配销层。聚合层的作用是刚刚我们说的第一点，“聚”，把所有的库存聚合到一块，配销层的作用就是灵活的根据业务的用途进行调配。
库存策略刚才提到是说分货、铺货和补货，像这些我们都会进行相应的策略预设，比如说用户分货，给各个渠道、店铺进行订货，在入库前就把这个规则设定好，他就会根据我们设定的规则把指定的货品分到单渠道、单店铺的配销仓，这都是系统自动完成的。
寻源策略是基于前端销售以及库存的可用度，后端我们通过系统的灵活配置，达到比如说整单优先，就近优先，同组织优先等等，帮助业务实现快速订单履约。
斯凯奇实现全渠道一盘货价值在于几点。
第一块就是全局库存可视，操作效率的提升。
原先1200个仓库库存无论怎么操作？效率一定是低的。我们合并了以后，我就拿电商来举个例子，原先差不多是800多个仓，现在我们就20个。库存合并，当然仓位就减少了。
全视库存可视是什么呢？以前我们都是看逻辑仓的库存，原来只是说哪个渠道用，但是不知道说它在什么场景下用。现在不一样了，哪些是共享的大家可以用的，哪些是清货的等等，就是根据公司的规范我们去定义库存，让大家在每一层里面可以看到我这个库存是怎么样的，不需要太专业的商品分析，减轻了大家的工作。
第二块就是库存效率的提升，成本和费用的降低。
当我们做到只放一部分库存进行锁定了以后，大部分的库存都进行了共享。从我们上线前到上线后，拿电商的数据进行举例的话，我们已经提升了差不多60%，基本上60%的库存都在共享，更多的渠道就可以用得到。
第三个我们认为比较有价值的，就是销售机会增加。
在过去我们单个单元进行库存管理的时候，我销售量业绩好的店铺，我一定是订货订得多的，库存一定是大的。业务不太好的，库存量一定是少的。当我们进行了一些锁定库存量的控制，以及放大我的共享库存的时候你就会发现有些店铺原来我放了9个月的库存，其实我放3个月就够了。
一些小的店铺原来可能只有几万的库存，当我共享了以后它甚至有几十万、上百万的库存。库存的深度有了，宽度也会有，原先可能小的一些渠道我订的货品没有那么宽的，通过共享以后我可以卖更多的货品，这个是说我们可售范围的库存放大。
另外我们共享库存可以快速的支持新业务的发展，很多公司在发展新业务的时候一定会去考虑什么呢？我这个新的业务，我的销售规划是怎么样的，我近3个月，或者近半年我的生意是怎么样的，对应的货品要怎么样。
比如说我卖了1000万可能我就准备2000万的库存。按照这种思路的话在我新业务开展的时候我不可能独立去订货，过去我们就去找各个独立单元，你这个货给我一点，那个货给我一点，协调起来非常困难。当我有那么多的库存进入共享的时候我还用进行协调吗？你有生意你就去做，我不会限制你的发展，你有新业务过来的时候你有订单我就履约，这个是很快速能支持我们新业务发展的。
所以我们总结一句话叫什么呢？用更少的钱，做更多的生意。刚刚孙总，包括大家一直在讲我们降本增效，这个是我认为最明显的。我们在做这个项目基本上其实是在2019年就启动了，应该是到去年吧，才比较稳定，把这一套全部跑下来，我们刘总经常说一句话是什么呢？“我们是在高速路上换轮胎”。这个工作量已经难度非常大了，也感谢伯俊在这个项目的一些大力支持也坚持把它做下来。
注：文/伯俊科技，文章来源：伯俊科技，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：亿邦动力
