【亿邦原创】3月29日消息，昨日，阿里通过全员信宣布了“创办24年来最重要的一次组织变革”：构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，实行CEO负责制，对各自经营结果负总责。
全员信中明确，阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理，以往共享的中后台服务将通过专业服务公司的模式提供。未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。
随后，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇在内网的“问答视频”中，详细分享了这次组织变革的核心原因，变革后各个业务和阿里集团之间的关系，以及各个业务未来将如何协同。
他表示，今天的阿里巴巴几乎在每个领域都有业务，这些公司要真正面向市场，需要释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应程度加速。真正让员工的心态走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战。
“不是说缺资源就问集团要，‘等靠要’的思想要下降，主动性要上升。”他认为，当下每个业务板块都很容易在市场上找对标对象，“孩子大了还是要走出去，独立面对市场，去找属于自己的机会，我们来给他们做好支撑。”
张勇表示，本质上每块业务都是阿里巴巴投资的对象，未来将让每个企业都面向市场去彰显品牌力量，让团队跟这些品牌产生归属感，让客户跟这些品牌产生连接。“我们希望这些公司中会（成长）出来若干家上市公司，若干家上市公司下面经过几年又能出来更多上市公司。这样才是真正的走向繁荣，才能解决一代又一代的员工，在不同战场里的员工，为谁而战的问题。”
他指出，未来各集团和业务间的合作和协同方式是——用市场化的方式来双向选择。“我们更希望通过用商业规则来实现，用商业协议来实现。比如A公司用B公司的服务，B公司的服务好，他就继续用。你不让他用，他也会用。把价值通过协议锁定下来。”
以下为张勇解读阿里组织变革的视频文字实录（由亿邦动力基于视频整理）：
提问一：如何理解这是“阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革”？
张勇：这次的变化之大，应该是阿里24年的发展历史上是前所未有的。之所以说是变化最大的一次，也是生产关系变革最剧烈的一次，是因为那个时候阿里的体量和今天不可同日而语。
今天的阿里巴巴，我们有多个业务在不同的领域，有的是消费者业务，有的是文娱类，有的是物流。因为有了阿里云，我们还有了to B的一些业务，包括平头哥，包括我们环路化的一些新公司羚羊等。我们如何让这些公司能够真正面向市场，真正对内在顶层生产关系上做到消掉一层，释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场的响应程度加速。对外面对市场竞争的时候，因为这些加速能够变得更敏捷。同时也让员工的心态上，真正走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战。这是我们生产关系最重要的变革的一个基础。
因为组织的庞大，我们在15年以后提出了“中台”战略，“大中台小前台”带来的很多优势，包括阿里到现在很多核心能力的建设，都是基于“大中台小前台”来的。所以除了组织这个复杂度跟以前不可同日而语以外，我们今天的中台和前台的设计，大量的中台的能力，要转换关系。为了让组织跑得更快，要让每个业务能够形成一个闭环组织。所以这个生产关系变化之剧烈，挑战之大，应该说前所未有。
提问二：集团是基于什么考虑进行这次变革，有过什么准备，为什么是现在？
张勇：我今年开始的时候说了一个“进”字。这个公司要往前进展，要有进展要有进步，生产力的发展创造还是要促进生产关系的变化。这个变化的背后是我们这些年，尤其是20年以后，我们一系列组织治理方式变革的一个水到渠成的结果。
过去几年，我们在经营责任制上，在环路治理上，我们都做了很多的工作，包括很多同学都知道从原来的“人员数量”管理，到过去两年的“薪酬总包”管理。在这样的管理下，管理者的思考方式是不一样的。我们都会思考至少两个变量，一个是人数，一个是到底请什么层级水平的同学来，对整个经营是最有利，这些都是铺垫。
今天我们在过去的基础上往前再跨一大步。其实对很多已经环路化的公司来讲，今天这样的变化其实是他们过去已经慢慢在习惯了。不是说缺资源就问集团要，“等靠要”的思想会下降，主动性会上升。
我们现在定的“1+6+n”就是一个阿里巴巴的上市公司主体，这个是不会改变的，6个大的业务集团基本上是从原来的0.5层组织，直接上升成为一个业务集团，从0.5层变成真正的0层组织，一个要闭环为自己的业务负全责的组织。同时为了给这些业务走向市场打下基础，也要实行在每个业务集团业务公司的董事会领导下的CEO负责制，核心班子也用这个方式来思考怎么面对市场的问题。过去几年，我们做了一些铺垫，也让我们今天有底气可以去跨出历史性的一步。
另外一个，也是面对市场瞬息万变的变化所必须的反应。今天阿里的组织太大了，在这个情况下我们怎么样真的让组织变简单，变得敏捷？还是要从头部入手，通过这个方式能够真正的让大家根据各自战场的需要来确定策略。
今天我们坐在杭州，会很难想象在东南亚我们应该怎么面对市场，面对这样一个瞬息变万变的市场环境，特别是竞争对手的动态反应，我们如果如何快速的响应。今天在国内我们不同的领域，每个业务的周期也是不一样的。现在我们看到这样的一个结果，就是每个业务的板块，无论是业务集团也好，6个也好，N个也好，都很容易在市场上找对标对象，就应该按照这样的思维逻辑来思考它的业务规划，思考它的响应。而不是所有问题都属于阿里巴巴集团大家庭的一员，孩子大了还是要走出去，要独立面对市场，我们来给他们做好支撑。我想在这个时候，无论是从我们过去的积累，还是从市场的客观需要来讲，都必须要走这一步。
提问三：未来各业务集团和业务公司与阿里集团的关系是什么？
张勇：未来经营责任的主体落到了每个业务集团和业务公司，我们会尽可能的把6个集团和其他的一些小公司，小业务尽量的闭环化，让它去独立的面对市场，面对竞争，去找到属于它的机会。在这个过程当中，最重要的一点是，业务集团业务公司负责拿到经营结果。
其实阿里旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象，只不过原来养在自己家里，现在让他们独立面对市场，跟我们做外部的投资是一样的。所以从这个角度上运营的重心会发生变化，未来集团的同学可能也都要重新来定位自己的工作职能。这个变化是非常巨大的，因为在这个变化下，实际上我们未来会去强化每个业务集团的品牌。其实今天在一个阿里大家庭里边，我们面对市场需要去彰显这些品牌的力量，让团队跟这些品牌产生归属感，让客户跟这些品牌产生连接。
阿里巴巴集团更像一个大底座，用大底座来支撑好这件事情。这次的变革下，我想集团跟各个业务集团和公司的关系不变的有几条：第一，我们的使命让天下没有难做的生意，今天对绝大多数业务来讲，仍然跟这句话有直接的关系。就像我几年前讲的，在数字经济时代，如何让天下没有难做的生意。第二，愿景上非常重要一点就是，今天作为大家庭里边一个个业务走出去，我们还是希望阿里走出去的每个业务都能活102件，做一个好公司，102年和好公司这两件事情应该是我们大家共同的追求。好公司代表了一种社会责任，102年代表了我们必须持续创新，活到三个世纪。
这两个我想是我们的底线，希望能够坚守的东西。
因为不同类型的业务，业务性质不一样，团队气质不一样，带来的这个文化特质也会有明显的差别。所以在价值观这一层，我们更多的走向多样性。前几年我提了8个字，“敏捷组织简单文化”。我们通过这次的改变，其实真正的把前面4个字往前走了一大步，从顶层往前走一大步，但是后面4个字不是简单文化，是多元文化，我们接受多元文化。今天在云谷园区的阿里云，和北京望京的优酷，已经是两个不同的文化气质的团队。我们今天必须面对现实，正视现实，大方的去接受这个现实，并且鼓励多样化。
提问四：“具备条件的业务集团和公司，将保留独立融资和上市的可能性。”——需要具备什么条件？
张勇：今天阿里巴巴作为一个整体上市公司，里边有很多的多样性业务，纵观全球大型的上市公司，不论中国还是海外，体量比我们大的有，但业务如此多元多样的，并且跨度那么大的，其实很少。从这个角度来讲，我们与其把多样性的业务放在一个锅里，还不如说具备这个市场接受程度、到了市场接受的条件，我们就果断让他单独面对市场。
我想上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的一种更高的要求。我们认为这些业务，大大小小的，这些集团也好，公司也好，我们希望能够出来若干个上市公司，若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，分出来更多家上市公司。这样才是我们的业务真正在走向繁荣，才能解决一代又一代的员工，在不同战场里的员工，为谁而战的问题。我们希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的那份事业而战。这个讲的是为什么要上市，包括融资，融资上市本质上就是市场检验。
什么叫符合条件？就是符合上市条件，有人愿意投你钱，你去做股票的发行申请，大到机构，小到个人、散户都愿意来认购你的股票，那说明你的业务做好了，受欢迎。这个比打3.25分、打3.5分、打3.75分要来的有意义的多，让市场来检验。
我个人觉得有一句话，客户第一，员工第二，股东第三。这句话是不变的，我也期待未来很多的公司大家也能保留这句话。这句话讲得很好，我们真正能为客户创造价值，为员工创造价值，股东就会喜欢，市场就会喜欢，那就具备了别人投你钱、融到钱、上市成为一个公众公司、有更多的股东愿意参与的这种可能性。最终，市场是金钥匙，用市场来检验。
提问五：未来各业务集团间合作与协同机制会有什么变化？
张勇：公司大了以后，我们讲协同，通过各种方式来鼓励大家协同好、协作好，还不如真正的用市场的方式，用市场有提供价值的方式来选择，双向选择。
这个中间，我们会定一些底线要求，这也是整个阿里巴巴集团作为一个上市公司对底线的要求。包括上市合规的要求、对投资者负责的要求、法律的要求，这些是我们的底线要求。底线的上面一层，我们更希望通过用商业规则来实现，用商业协议来实现。比如A公司用B公司的服务，B公司的服务好，他就继续用。你不让他用，他也会用，对不对？让价值通过协议锁定下来。
最近这段时间，我们在梳理各个集团各个业务之间互相的协作关系，我们还是去强调，大家能够把互相的合作关系通过法律协议的方式固定下来。不能人一换想法就变。在内部我们要形成这样的一种严肃认真的关系，而不是说大家在一个合作协同的框架下什么都好说，说的时候很好，做的时候碰到问题，各种扯的事情发生，再靠组织来协调。这个太不有效率了，要改变。
但在这个中间，刚才我说的第一点，有些的底线是必须坚持的，比如今天我们有上市公司合规的要求，我们面对市场，不仅财务数据要准确，我们的财务报告财务准则和上市合规的要求必须要吻合。因为我们的所有业务都是数字化经营的业务，我们要保证这些业务数据的准确，继续发挥阿里数据的价值。这个时候，数据如何在法律允许的框架内融会贯通非常重要，并且只有这样才能真正发挥数据的价值，并且保持数据的准确性。
如果大家每个人都自己搞套日志系统，很快我们的数据就会五花八门，所以我们还是会坚持one data，一个基本的数据规则、数据标准，按照合规的底线，商业合作的一种协作，用市场化的机制把它确定下来，用这样的方式能够来锻炼我们面对市场的能力。这两点其实都是一个独立的公司面对市场独立经营的基本要求。
文章来源：亿邦动力
