文丨廖紫琳
编辑丨史婉嘉
内容策划丨石航千 王韵 张若薇
视觉设计 排版丨施云 郭放
【亿邦原创】安踏已经是中国“第一”了，早已经不是只卖跑鞋的晋江小作坊。
日前，安踏集团发布2022年财报——全年收益同比增长8.8%至536.5亿元人民币，已经超过耐克中国（514.22亿元）、李宁（285.03亿元）、阿迪达斯中国（235.97亿元）同期业绩，成为中国运动鞋服市场第一品牌。
在营收体量上，安踏集团已相当于1.04个耐克中国、1.88个李宁公司、2.27个阿迪达斯中国。
当然，这份成绩不只是属于安踏品牌的，而是多品牌齐头并进的结果。
带领安踏品牌走向全国后，安踏集团开始了在全球的“买买买”——除了主品牌安踏外，集团旗下还有代表着时尚运动的斐乐，更有始祖鸟、迪桑特、可隆、斯潘迪、萨洛蒙、阿托米克等专业运动品牌。从生活休闲、时尚运动，到专业运动，安踏包揽的品牌版图越来越大。
在安踏身上，我们可以看到一个世界级品牌成长的过程，也可以看到“抗经济周期”的增长奇迹。它的成长经历既包含产业带品牌转型零售品牌的成功要素，也有中国品牌发展为世界品牌的奋斗精神。如果说超级品牌是一面镜子，那么身处商业世界里的人，都可以从它的身上照出自己的短板。
2023年，亿邦特别策划了“超品洞察”系列研究，选取全球众多品类赛道的优质消费品牌。这些品牌作为积极扛旗者，在商业实践中表现出的品类嗅觉、用户共情、产品信仰、品牌与数字化理解力等，无论褒贬，都有着显著的标杆意义，并对中国当下乃至未来消费行业、企业极具参考价值。
01
始于体育营销
归于产品创新和多品牌全球化
和莆田一样，从上世纪80年代起，福建晋江市开始承接中国台湾的制鞋产业转移，为国内外众多品牌鞋代工生产，当地诞生出一大批制鞋作坊和工厂。
1997年，亚洲金融危机，外贸鞋业遭受重创，许多代工厂无工可开，整日赔钱。于是莆田鞋厂决定熬下去，共克时艰，晋江鞋厂则意识到，如果仅依靠海外订单，这样的事情迟早还会再次发生，更何况代工能赚到的钱实在太少。
在接下来的几年里，晋江一下子涌现出几十个运动品牌，包括361度、特步、匹克、鸿星尔克等。而早在1991年，安踏以汉语拼音ANTA为商标开始卖货，在经历金融危机后，提高品牌知名度的决心更加坚定。
晋江是孕育安踏的地方，即使如今从晋江，到厦门，再到上海，安踏一路成长起来，在全国各地设立办公中心，但在安踏内部，他们认为，“安踏唯一的总部就在晋江”。
编号982的安踏鞋，是1994年丁世忠任总经理后推出的第一款爆款鞋。如今，安踏总部有一栋楼，就叫做“982创动空间”。1999年，丁世忠开创晋江“体育明星+央视广告”品牌先河，签约乒乓球冠军孔令辉，还在央视打广告，一句“我选择，我喜欢”的广告词红遍大江南北。
要知道，在当时，几百万元的央视广告费、数十万元的体育明星代言费，对安踏来说是“天价”，毕竟一年的纯利润也只有几百万元。面对种种质疑，丁世忠用一句话结束了争论：“知道安踏的人多，还是知道孔令辉的人多？”
自此，孔令辉的在赛场上有多风光，安踏的销售数字就有多辉煌。2000年悉尼奥运会乒乓球男单决赛上，孔令辉夺冠，安踏当年销售额直线上升，突破3亿元。
随后，安踏抓住机会，与中国男子篮球职业联赛签约7年，继续深挖体育营销。
与此同时，2005年，安踏成立运动科学实验室，通过运动生物力学、运动解剖学、运动生理学等来研究运动装备对人体运动表现的影响，从而使安踏的产品更加符合消费者对运动的需求。
“在安踏刚开始赞助CBA时，中国篮球运动员只有大约5%的人穿国产品牌的鞋，而在安踏结束对CBA的这次赞助时，穿国产品牌鞋的篮球运动员已经占到近90%。我们所做的努力对国产运动鞋品牌价值提升起到了推动作用。”丁世忠说。
依靠成功的体育营销和产品创新，安踏获得了近10年的高速发展。到2011年，安踏营业额达89亿元，这一数字约为10年前的30倍。期间，2007年，安踏也成功赴港上市，获得更大发展资金，投入企业经营中。
在当时，即使安踏的发展成绩显著，但在高端市场和国际市场上，起步较早的外资国际品牌占尽优势，而国内运动品牌只能长期在低端市场徘徊，而安踏依靠自己的力量实现追赶的可能行性不大。
为此，丁世忠选择收购兼并国际知名品牌，开始集团多品牌战略。
2009年，安踏以3.25亿元的价格收购了斐乐（FILA）在中国地区的商标使用权和经营权；随后，安踏陆续收购了英国的运动时尚鞋品牌斯潘迪、日本高端运动品牌迪桑特和韩国户外品牌可隆，2019年联合方源资本、腾讯等收购亚玛芬体育（旗下品牌包括始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊等）。
通过收购兼并国际品牌，安踏在体育用品品类上实现了互补，形成了从大众到高端、从成人到儿童、从专业到时尚的品牌矩阵，实现了产品品质和多样性双提升。安踏的产业布局也从大众体育延展到专业体育，从城市健步延展到高端休闲和户外领域。
如同2021年安踏发布的未来十年战略所说的那样，安踏正朝着聚焦鞋服产业，全力发展多个品牌，逐步在实现全球化目标。
02
库存危机转型：
从批发订货、单店订货到全面DTC
安踏是一家创始人白手起家的企业，最初只是一间制鞋小作坊，在晋江上千家鞋厂里毫不起眼。但几十年来，超越李宁、超越耐克中国，一步步坐上了中国体育用品行业头把交椅。
从签约孔令辉、尝到体育营销的甜头后，从2004年开始，安踏就与中国体育牢牢绑在一起，包括赞助CBA等体育赛事、中国奥委会官方合作伙伴等。2005年，安踏营业额达3.1亿元；2011年，安踏营业额达89亿元。
那段时间，安踏这种“赞助体育明星+央视五套”的营销模式，被许多晋江鞋厂所参考借鉴，其中特步、361度、乔丹、鸿星尔克、匹克等公司，都曾在央视五套轮番轰炸观众以打响品牌，甚至CCTV-5一度被称为“晋江频道”。
同质化的营销方式、过于乐观的市场形势必然带来了内卷的结果。从比拼广告时长、比拼运动明星到争先上市、门店不断扩张，晋江鞋企们的明争暗斗在2008年北京奥运会前后达到了高潮。那时的局面是，今天你开100家门店，明天我直接开200家，几乎所有品牌都要求经销商订单量。
2010年，国内的六大运动品牌李宁、安踏、匹克、动向、特步、361度和两大国外品牌耐克、阿迪达斯，每家门店数量基本都超过5000家，甚至有的超过了7000家，相当于中国每个县城的运动品牌店超过20家。
疯狂持续到2011年，有经销商手里积压了停产三年都卖不完的货，2012年库存危机一触即发，运动品牌集体爆仓。2012年，李宁营收同比减少24.5%，亏损达19.79亿元，安踏出现上市后首次业绩下滑，营业收入和净利润分别同比下滑14.4%、21.5%。
一帆风顺的企业经营被这一次的库存危机打断。丁世忠通过调研发现，库存危机在于渠道冗长落后，无法对市场需求及时做出反应，于是开始进行安踏品牌转型，从“品牌批发”转向“品牌零售”。
具体到业务层面，针对库存问题，安踏决定回购经销商手里的库存，并用新兴的电商渠道以及开拓工厂店、折扣店处理积压库存。针对经销模式问题，安踏一方面为经销商配置ERP系统，另一方面改变批发模式，更改为单店订货，增加可调整空间，并开始尝试使用数字手段进行订货、销售管理。
从数据上看，这一系列的转型措施让安踏很快脱离险境，这也成为后期安踏DTC转型的雏形。2013年，安踏营收和净利润降幅同比上一年缩小，至2014年时转为正增长。
不过，当时短暂的打折促销治标不治本，虽然营收数据一直在正增长，但实际上库存隐患从从未离开过安踏。从2011年至2021年，安踏的库存周转天数一直在上涨，从40天左右飙涨到超过120天。
摆在安踏面前的问题依然是，对内，除了产品差异小、吸引力弱外，因为安踏全国一盘货，无法满足地区间的差异化要求，大量经销商选款压库存问题依然存在，且2009年时安踏的门店数量接近1万家，持续开店的空间缩小，缺乏新渠道消耗库存；对外，2020年以来疫情导致非经营性闭店、客流减少等，带来了更严重的库存积压问题。
这一过程中，冗长、复杂的业务链条始终是酿成严重库存危机的诱因。安踏发现，只有从粗放型增长（门店数量增长堆砌销售额增长）彻底过渡为精细化运营（单店效率提升拉动整体增长），从to经销商、加盟商，转型为to消费者，才能及时捕捉用户需求、地区市场差异，从而及时调整业务策略，避免库存积压。
而这成为2016年，安踏宣布启动“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，2020年8月，安踏深化战略，官宣全面转型DTC（直面消费者）模式的大背景。无论是全渠道，还是DTC，安踏始终在围绕库存问题进行深化改革。
在DTC模式下，针对线下渠道，安踏的总策略是，回收门店，缩减经销商、代理商渠道，增加直营门店，力推新型品牌零售终端“安踏冠军店”，并对门店、营销销售体系、业务流程、供应链进行全方位的数字化转型升级。
具体来说，安踏总部通过现金收购经销商股权，掌握了对经销商的控制权，用专业的职业经理人替代原来的经销商掌权，及时配合总部的货品策略活动，以及个性化配置商品，尽量做到“千店千面”。这一过程中，在所有经销商门店中，持续淘汰低坪效、长期不盈利的门店，升级改造扩大高效率的门店，同时收购业绩中等的腰部门店，进行直营化管理。在线上渠道方面，安踏开始发力APP、官网、小程序、天猫旗舰店、京东旗舰店、抖音小店等自营渠道。
最新数据显示，截至2022年底，目前在总数9,603家安踏和安踏儿童门店中，约7,200家透过DTC模式营运；安踏品牌DTC业务占比（含线上及线下）已达70%，其中DTC（线下）业务销售额较去年增加60%至136.87亿元，电商业务增长17.7%至96.77亿元，传统批发及其他业务下降39.8%至43.59亿元。
03
安踏的全球品牌梦：
“单聚焦、多品牌、全球化”
2016年，安踏正式启动“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，即聚焦体育用品鞋服市场，用不同品牌组合覆盖不同的销售渠道、细分市场，吸引不同的消费群体。
这一战略提出的背景是，自2009年，安踏收购斐乐中国区业务后，2014年斐乐终于从巨额亏损到成功扭亏为盈，随后成为集团营收高速增长的重要支柱。2019年，安踏首次在财报中单独披露斐乐的数据，2019上半年，斐乐销售收入65.38亿元，较上年同期增长了79.9%，占总收入的44.1%。
在安踏收购之前，因为持续亏损，斐乐已经被多次“易主”，无一能挽救它的命运。掌管斐乐业务的百丽集团全资附属公司FullProspect在2007年净亏损达553万元，2008年亏损扩大至3218万元。
最终，斐乐再次被卖，安踏以总价约6亿港元收购斐乐在中国的商标使用权和专营权。
收购后，安踏针对斐乐中国区业务做出了几大调整：第一，定位高端时尚运动品牌，要求每一季创新面料不少于50%，进口材料的比例不少于40%；第二，在渠道上，改经销为直营，从装修、陈列到卖货，都由总部直接把控；第三，在营销上，众多娱乐时尚明星共同代言单品、产品系列以及品牌，商品主打明星同款。
精耕细作5年后，斐乐的业绩好转起来，安踏随即将斐乐拆分为FILA、FILA FUSION、FILA KIDS多个品牌，后二者分别针对20-30岁的年轻消费市场以及儿童运动市场，市场的细分耕耘让斐乐业绩更上一层楼。
2020年安踏集团财报显示，斐乐的销售收入已经超越主品牌安踏至174.5亿元，占集团总收入的49.14%；2021年，斐乐营业收入突破218.22亿元，占安踏集团营业总收入的44.24%；2022年，斐乐贡献了215.23亿元收入。
“单聚焦、多品牌、全渠道”战略实践5年，安踏集团营业总收入从2016年的133.46亿元，持续增长至2021年的493.28亿元。
不过，令人担忧的是，安踏集团营收一路高歌猛进的同时，斐乐的业绩增速却开始疲软。
回顾过去两三年，以FILA为代表的时尚运动品牌群营收已经突破200亿元大关，增速从最高时超50%回落至2022年负增长1.4%，品牌年收入为215.23亿元。无论是从增长天花板还是品牌成长规律来说，FILA给安踏带来“突飞猛进”的增长时代结束了，接下来将转向高质量发展。
据业内人士分析，由于FILA是全零售模式，所有的终端渠道100%品牌直营，如果店铺数量没有增长，增长就必须来自于同店增长驱动。在店铺数量上，截至2022年12月31日，FILA、FILA FUSION、FILA KIDS的门店数量为1984家，而2021年这一数字为2054家。
“斐乐FILA在经过过往5-6年的狂飙突进后，未来对增长速度的追求，将让位于对增长质量的重视与把控，精细化打造极致商品力，重度做深细分品类，沉淀品牌心智资产。”上述人士谈道。
那么，接下来，谁能替代斐乐扛起安踏集团的增长大业？
2019年，安踏以371亿元的价格收购亚玛芬——芬兰最大体育用品品牌，旗下有始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊等众多国际户外品牌。同年，安踏成为国际奥委会官方体育服装供应商。两年后，2021年12月，安踏集团在2016年战略目标的基础上，深化为“单聚焦、多品牌、全球化”未来十年战略目标。
2022年，亚玛芬合营公司2022年收益同比增长21.8%并实现盈利，利润约2800万（安踏集团持有AS Holding约52.7%股权，按比例折算）；而2021年底，该公司仍亏损3.5亿元。
对于收购而来的亚玛芬集团，安踏将强化中国、北美、欧洲三大目标市场，计划2025年将始祖鸟Arc’teryx、萨洛蒙Salomon和威尔逊Wilson三大品牌分别打造成为“10亿欧元”的品牌；中国市场和直营模式分别实现收入10亿欧元。
可以说，安踏的野心更大了，它试图从国内走向国际，成就全球化梦想。
04
从斐乐到始祖鸟
安踏如何捧红一个“新”品牌？
和斐乐一样，在被安踏收购、进入中国市场以前，始祖鸟的知名度也仅限在某些小众圈层里，品牌的中国市场知名度并不大。而安踏接手的始祖鸟，如今已经成为了中年人的三宝之一，与钓鱼和茅台并列。
日前，还因为一则“户外品牌始祖鸟将对标爱马仕实行配货制”的假消息，安踏和始祖鸟登上微博热搜。随后，安踏官方解释称，“未来，始祖鸟在经营策略上会全面对标奢侈品”，指在服务体验等方面对标奢侈品，而非配货销售方面。
要知道，始祖鸟此前一直凭借着产品的专业户外性能而活跃在小众户外运动圈，大部分消费人群年纪略大，因为年轻人往往无对应的消费购买力，而且外形中规中矩的始祖鸟并没有足够吸引力。
而安踏接下来的一系列操作，把始祖鸟短时间内变潮了，还借助话题营销，破圈触达年轻人，把一个逐渐淡出人们视野的小众品牌重新拉回了视线中心。
按照2021年发布的集团战略，安踏主品牌定位“大众专业运动”，占据中低端市场，个别品类向高端市场冲刺；FILA发力运动时尚领域，布局一到三线城市，价格为中高端；迪桑特、可隆体育、亚玛芬体育为代表的第三增长曲线，专注户外高端消费需求。
定位中高端的户外运动品牌，始祖鸟在产品、营销和渠道上各自有些小动作：
在产品上，始祖鸟的产品体系可以分为实用型和时尚型两种：前者按照SV（恶劣气候）、AR（全环境），到LT（轻量级）、FL（敏捷）、SL（超轻量）等划分，拥有多项专利面料；后者主打颜值，也是安踏接手后主攻的产品系列。
具体来说，针对始祖鸟时尚产品，一方面，安踏帮助始祖鸟频频登上秀场，在Louis Vuitton 20秋冬秀场，天蓝色Alpha SV硬壳冲锋衣压轴登场，在Off-White秀场上连衣裙和始祖鸟的Alpha SV冲锋衣巧妙结合，让始祖鸟的产品更潮流、更时尚，也更生活。
另一方面，始祖鸟开始大规模与潮流品牌联名，比如日本潮流品牌beams、服装品牌JIL SANDER等，以及与Beams的定番合作、邀请艺术家对始祖鸟经典单品进行二次创作等，共同吸引更多年轻潮人群体。
在营销上，安踏策划和邀请明星潮人穿着始祖鸟相关产品，比如电影明星雷昂那多迪卡普里奥穿始祖鸟轻薄羽绒服、Lululemon创始人Chip Wilson在发表演说时穿着“始祖鸟”等。其中，一件刘雯同款的Beta Jacket被炒到了近万元。
与此同时，继TikTok“始祖鸟淋浴挑战”视频热潮后（挑战者穿着始祖鸟冲锋衣，站在淋浴喷头下冲水，用来说明始祖鸟的防水性能），安踏集中在小红书、抖音等内容平台邀请博主和达人发布始祖鸟穿搭挑战，其中仅小红书平台，有关始祖鸟的种草内容多达9万条笔记。
在渠道上，始祖鸟的门店均选址在奢侈品门店附近，比如始祖鸟阿尔法中心，就位于上海的淮海路，与爱马仕隔街相望，北京王府中環的亚洲首家线下体验门店附近也是奢侈品云集。
就这样，从曾经的小众昂贵，变成现阶段的潮人最爱，安踏在操盘斐乐后，再一次捧红了始祖鸟。
如今，始祖鸟母公司亚马芬体育成为安踏集团极为看重的第三增长曲线品牌之一。
在安踏2022年财报中，包含始祖鸟的“所有其他品牌”与2021年同期相比增速最高，收益同比2021年增长26.1%之44.1亿元，安踏品牌产品的零售金额增长率为15%左右，斐乐品牌呈现负增长情况。
05
耐克之下
中国信徒们的出路是什么？
对中国运动品牌来说，依靠自主品牌起家，站稳本地市场后，不断收购国际品牌，打开全球市场，并以此补足专业运动领域或高端市场的短板，这样的招数已经屡见不鲜了。
安踏只是较早踏上这一路径的企业。等到自主品牌发展到一定阶段时，安踏集团已经不再是一家单纯的品牌商，而是一家品牌管理集团，其核心的能力不仅限于从0到1孵化一个品牌，还在于如何将品牌从10分经营至100分，后者更像是一种投资行为。
最早的收购潮是从耐克开始的。
1988年，耐克收购ColeHaan（时尚鞋服品牌）后，随后相继收购了Bauer（曲棍球鞋品牌）、Hurley（体育比赛和青年鞋服）、Starter（美国运动潮牌）。耐克2003年收购Converse并转型定位休闲时尚品牌，2008年收购Umbro拓展足球领域资源（2012年售出），2021年12月收购虚拟运动鞋品牌RTFKT。
对耐克来说，收购而来的品牌有两大作用，一是补充在专业领域的布局短板，比如足球、篮球、曲棍球等鞋服行业，二是与主品牌一起成为营收支撑，收购后效益差的品牌也可以折价卖出。
以匡威为例，2022财年全年，耐克品牌收入为444亿美元，同比增长5%；匡威收入为23亿美元，同比增长6%，增速超越耐克主品牌。在最新的2023财年一季度业绩报告中，耐克本品牌收入为120亿美元，同比增长4%；匡威营收为6.43亿美元，同比增长2%，在北美及欧洲地区匡威以两位数增长。
在中国市场上，效仿耐克的品牌不在少数。除了安踏以外，李宁近3年内接连收购堡狮龙（香港时尚服饰品牌）、铁狮东尼（高级鞋履及配饰品牌）、Clarks（英国鞋履品牌）三大品牌。更早之前，李宁还买下过Kappa商标的运营权（2002年买入，2005年卖出）。
再比如，2019年3月，特步收购了两个海外高端运动品牌“盖世威”、“帕拉丁”，又于8月购入“Saucony索康尼”和“Merrell迈乐”，前两者属于时尚运动类品牌，后两者属于专业运动类品牌。
361度在2013年并购北欧户外品牌OneWay；匹克在2018年收购了瑞士高端户外运动品牌奥索卡，乔丹体育也斥资4亿多元收购足球品牌茵宝（Umbro）在中国的经营权。
收购品牌只是企业经营的手段，并非所有的收购都是明智的，企业间最终比拼的是经营品牌的能力，成功收购后因经营不善而选择再次卖出的品牌案例也很常见。而这既取决于企业驾驭外购品牌的实力，也考验品牌精细化运营的创新度。
耐克至今仍是全球第一大运动品牌，而从它的历史发展来看，研发、营销是体育用品成功的最大推动力。
一方面，创始人团队是运动员出身，极为重视技术研发，从早期的华夫鞋、阿甘鞋，到缓震科技（气垫、泡棉材料）和鞋面科技（鞋面材料、编织技术）不断突破，塑造了强有力的产品竞争力。
另一方面，耐克在持续抢占稀缺的体育明星资源和品牌资产。前者体现在篮球市场签下乔丹，中国市场签下刘翔、李娜，2016年NBA全联盟448名在册球员中有305人穿耐克球鞋，其中包括科比、詹姆斯、安东尼、欧文等大牌球星。
后者体现在，体育品牌通常需要消费者建立认知壁垒、培养品牌意识，而有悠久历史底蕴的品牌成为真正的稀缺资产。随着耐克内生发展不断壮大，外延并购成为2000年以来的重要扩张的路径。
对应来看，安踏也在努力前进着。
在自主品牌建设上，安踏每年举办创新科技大会，会上发布安踏集团最新的创新科技成果和产品应用，近两年以氮科技为主（奥运同款核心技术，产品更轻更软更弹）。自2007年上市以来，安踏集团已累计投入研发成本超56亿元，较彪马（1.6%）、李宁（1.92%）、特步（1.9%）等运动品牌投入略高。安踏官方曾表示，到2030年，安踏研发投入预计超过200亿元。
在品牌管理方面，如2022中期报告所说的那样，安踏集团对安踏品牌为首的专业运动群的期望是“强老拓新”，一方面持续生产和优化差异化和高性价比产品，另一方面强化高端市场布局，依靠创新科技研发成果，挖掘增长机会。
图片来源：安踏天猫官方网店、FILA天猫官方旗舰店、小红书截图
亿邦特别策划了“超品洞察”系列研究，选取全球众多品类赛道的优质消费品牌。
这些品牌作为积极扛旗者，在商业实践中表现出的品类嗅觉、用户共情、产品信仰、品牌与数字化理解力等，无论褒贬，都有着显著的标杆意义，并对中国当下乃至未来消费行业、企业极具参考价值。
文章来源：亿邦动力
