工厂转型跨境电商，如何改造供应链？ - 跨境电商

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传统的外贸传统的工厂面对的是采购商客户，实际上很难直接面对消费者。跨国的采购商或者品牌商，比方说像乐高、迪士尼等，他们会把设计稿或者样品提供给工厂，要求工厂按照要求生产产品，并且给产品提供修改意见。对传统的B2B来说，客户的需求是非常明确的。

工厂要去做B2C的生意的时候，会面临一个局面，到底做什么样的产品？一些工厂根据自己传统的B2B经验去开发客户，但是2B的需求是否和2C一致呢？

对于B2C业务，面对庞大的人群，不同的人有不同的需求。或者说各个主市场的细分市场里，需求都很不明确。一些工厂给面对高端市场的国外大牌做代工，而当他们以同样的要求给中低端市场提供产品的时候，就会遇到价格过高的问题。比如常为奢侈品怕皮包代工的工厂，可能误以为海外的皮包都是这个要求，实际上这个质量是品牌产生的高溢价支撑起来的。从工厂角度来讲，很难去区分来自于客户的需求，是大品牌还是亚马逊的卖家。工厂要做B2C，需要重新定位产品，并且有产品数据分析能力。

传统的B2B相对机械化，全年的生产、销售计划，每个月的销售额和利润都是会做好规划。而B2C更加快速多变，充满不确定性。竞争对手的产品降价，广告位的调整，市场需求的变化，近期的舆论热点等等各种因素，对销售都有影响。抓住几个关键的环节点，一旦做出了击穿效应就不断加码。有可能在一年之内提升几十上百倍的业绩。

原有的工厂体系、组织架构、决策流程是否能跟得上如此多变的环境，这其实是很多企业面临的挑战。一把手的认知和支持是绝对的核心要素。原来传统的工厂去开发一个产品，它有要求比方说，首单有多少量，开发周期，最终产品出来的时间，是按部就办一步步来。这个时候如果说要去应对2C的市场开绿灯，整个流程就要变化，一把手如果不支持，很难去做快速的调整。

一把手做什么事？找定位、定规划、除障碍。公司到底怎么去做跨境，公司的定位是什么？定规划，包括公司人才的组织架构规划、内部团队配置，工作流程，业绩指标等等。一把手很少会参与到具体的执行中去，但是要去看规划的内容有没有完成。如果没有完成的话，遇到的障碍是什么？除了排除障碍，很多员工其实也会提出需要支持，对新业务的支持会不会影响到已有的业务。

找定位阶段，思考这样四个问题。第一，通过做跨境电商，想解决什么问题？有的企业是缺订单，有的是缺利润，客户把价格压的低。还有一些是二代不想接班，不想做工厂，做跨境让二代承接工厂。还有一些企业很执着，就是要做品牌。

第二，能承担怎样的投入？现金流、短期利润、时间团队、分红、股权，甚至有时候控制权、话语权也要给出去。举个办公家具商的例子。第一年居家办公产品的销量很高，但第二年的时候，需求大幅萎缩，竞争激烈赚不到钱。那该怎么办？如果目标就是利润，那就撤掉短期内不能盈利的项目。或者留着利润表现不太行的项目，但少做一些。如果说要的是未来市场占有率，在这个品类中深耕下去，那这个时候反而是个好机会，因为很多其他的卖家因为不好做而在逐步退出。

第三，核心能力、门槛是什么？现有的优势，比如成本、客户资源、设计研发等能力在新的领域是否适用？专利、供应链成本优势能否保持自己的壁垒，很多企业对这些问题其实是模糊的。

第四，如何设计定位？传统行业里，大公司小公司其实都在各自领域的生态位上，跨境电商也一样，不同公司切入市场的角度各不相同。企业的愿景、市场的情况、公司的核心竞争力和团队能力是做定位的关键因素。

战略是否一致地匹配定位？明确做什么，强化核心能力，加强自身的护城河。大公司研发实力强，可以做一些相对中高端的产品。如果供应链成本控制得好，可以做性价比高的产品。每个公司应该根据自身情况进行定位，同样定位的企业越多，战略的实现越难。腾讯的微信出来后，阿里调整战略部署，开发了办公用的软件钉钉，因为定位相同的产品很难再打开市场。此外，还需要有清晰的逻辑，切勿盲目感性。需要定期重新审视定位变化，比如市场、平台、产品定位、利润率等等因素。从定位、战略、战术，最后到执行，一把手更应该关注定位、战略层面的内容，基层负责战术及执行的内容。

以纺织行业为例，从纺纱到成本全链涵盖，成本做到极致，定位高性价比。从生产成本击穿到总成本营销成本如何击穿？和对手竞争时，先要研究营销成本。细分市场的营销成本相对会比较高，而大市场一旦稳定，营销成本可以大幅下降，需要一个过程。物流仓储、退换货如何击穿？产品量足够大的情况下，可以不用第三方的海外仓，建立自己的物流仓储体系。更低生产成本可否再度击穿？比方说有些季节性的产品，反季节生产的成本会更低。整体与阶段策略如何规划？合理分配全年生产计划，保持非常强的竞争力，甚至可以独霸品类。

这个是建立在竞争对手没有成本优势的基础上。如果对手可以做到更低的供应链成本，那就得从产品设计角度切入，定位从高性价比改成设计款，做差异化。

跨境电商需要怎样的工厂？

第一个问题是谁说了算。老板可以给员工放权，让听得见炮火的人来指挥。因为市场变化太快，如果层层审批，很有可能错失机会。从组织架构上也看得出来，传统市场由高层来感知，层层往下传递。而跨境电商的市场更多是由基层在接触的。确保基层有足够的能力和责任心做事情，中层和高层给予支持。定价调价、应征应对备货、出货、选品定款这些能力要有保证，可以进行动态管理，业绩目标没有达成时怎么样去区分，到底是团队的问题还是市场的问题？公司内部得体系也有很大影响。不同运营团队运营逻辑不同，怎么样指挥其他团队，怎么样评判指挥是否合理？公司资源有限，产生冲突时如何取舍？产品滞销的风险如何承担？

C端思维是关注消费者在哪里，关注用户画像，不像B端，更关注产品通过什么渠道销售到什么市场。而且传统工厂做跨境电商时常常会过度设计，比如批次和批次之间有色彩甚至需要重新生产，但2C完全不同，单个产品内不要有色差就行。传统的工厂可以接收一定比例的缺次，但跨境电商的产品不行，消费者很可能会给差评。产品开发更注重第一时刻真理，第二时刻达标即可。跨境电商尽量不做完全的创新，可以采用不同的战略定位。供应链角度，追求小批次、高频率、高时效的柔性生产。跨境电商是以市场定价而非成本定价，创新型性价比是突破口，设计能够符合消费者的需求就可以创造更多利润。跨境电商需要关注全链路成本，而非仅仅是出厂成本。有很多的工厂，从传统的角度上来讲是好的供应链，但做不好跨境电商。传统企业做跨境最大障碍，天生的基因导致意识和认知的不匹配。

问答

Q：跨境线上线下的渠道的权重建议？

A：可以先通过一些数据工具分析。线上线下的比重并不是绝对的，得根据产品品类来定。

Q：如何进行数据分析？

A：一是信息获取能力，相应市场所需要的数据从哪里来？比方说出口海关数据、沃尔玛全年采购数据。二是信息加工能力，同样的数据，很多人的解读方式不同，比如看到复购率高的产品，可以对产品进行组合打包销售。

Q：跨境市场调研的工具？

A：卖家精灵、鸥鹭、桨歌等待都可以。一些新兴平台可以自己写个爬虫抓数据。

Q：做跨境是找代运营还是自建团队？

A：工厂自身转型成功做跨境的比例并不高。专业的人做专业的事情，联合代运营来做是比较主流的做法。还有一种模式是卖家转型做工厂，卖家对应产品有深刻的认知，找工厂合作的模式也越来越多。找代运营还是自建团队做跨境，还是需要看企业自身的定位。

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