在德国管理学家赫尔曼·西蒙看来，重大技术革新往往是在公司里出现的。如今，数字化转型正在成为企业技术革新的主战场，而RPA技术因其较强的落地性和融合性，正成为企业数字化转型过程中的关键技术和工具。
根据Gartner发布的《2021年RPA魔力象限》，RPA是全球增长最快的细分软件市场。IDC预计，2023年全球RPA市场规模将达到39.04亿美元，中国RPA市场将达到10.18亿美元，均呈上升态势。
影刀在RPA赛道的崛起，得益于数字时代的红利，然而更值得关注的是其快速增长背后的“隐性因素”：比如把销售看做布道者；以产品为基本策略，矢志做人人可用的工具；用“良心指标”衡量客户成功，客户成功团队拥有主动向客户退款的权力……
10月19日，影刀RPA创始人兼CEO金礼剑 (十布)，做客崔牛会SaaS小会直播间，与崔牛会创始人兼CEO崔强，一起聊了他对创业的思考。在对话中，金礼剑分享了创办影刀的初心、疫情下被迫商业化、销售驱动PLG闭环，以及回归初心、重新思考客户价值等一系列心路历程。
以下内容经牛透社整理，供大家参考、学习。
01
怀着to C的心，做了to B的事
崔强：影刀是你第一次做to B产品吗？
金礼剑：对，我原来是做to C的，所以在做影刀的时候，也没有想过要把影刀纯粹做成一个to B的公司。当时的影刀完全是按to C公司的配置去做的。那么，如何去界定to B和to C产品？
如果一个产品，一个用户也可以用起来，能够对他产生价值，那这个产品就具有to C属性，比如Photoshop、Office；如果一个产品，要协同用起来才能产生价值，它就是to B产品，如ERP。从整个商业上来看，to C的产品也可以面向to B来收费。
崔强：为什么会选择“影刀”这个名字？
金礼剑：我们早期是想做一个to C的产品，所以就选了这样一个个性化的名字。如果当时是按照to B来做的话，可能很多同事就会反对这样一个名字。但后来我们发现：现在很多客户里面都是年轻人，他们其实也喜欢这种个性化的名字。
崔强：影刀整个团队的平均年龄大概是多少？
金礼剑：我们的年龄相对比较年轻，基本上都是90后。
崔强：影刀的团队结构是什么样子？
金礼剑：我们目前研发占了一半，销售和服务占了将近一半。
02
工具的力量
崔强：影刀有个核心，叫“人人可用”。怎么理解这句话？
金礼剑：“人人可用”是影刀的愿景。
目前影刀还做不到 “人人可用”，但是这是我们努力的方向。做影刀基于这样一个契机：当时我在阿里负责RPA项目时，发现整个行业内有很多软件厂商在帮客户做自动化方面的交付、实施，我们觉得这种方式非常低效。另外，很多行业把RPA包装得很高大上，但在我看来RPA就是一个工具。所以我们就想为用户做一款好的RPA工具。
崔强：你刚才提到大家把RPA看得比较深奥，都去做很重的交付。当时有多少客户让你感知到这个问题，或者有什么事情触发你一定要做影刀这件事？
金礼剑：当时我们觉得RPA工具很简单，一个稍微懂点程序的人就可以做到，凭什么要向客户收几十万、甚至上百万的费用？客户可能只需要支付几千块钱、几万块钱就搞定了。
因为甲方 (客户) 比乙方更了解自己的需求，他们知道哪些工作可以用自动化的方式来解决，然后找到工具就可以了。所以，当时我的想法就很简单：要做一个RPA工具，让客户可以通过更高性价比的方式来实现自己的诉求。
崔强：刚才你提到从几千块到几百万元的差距，这应该也是工具的一个魅力吧？
金礼剑：我记得，当时杭州有一家很大的硬件公司，付了500多万让外部咨询机构做RPA。这种方式虽然可以满足客户的需求，但不是最高效的。最高效的方式是做一款好用的工具，让用户自己来用。
拿汽车来举例：用户需要一辆汽车，我们可以提供一辆汽车加一个司机，然后收取很高的费用。也可以做一辆比较容易驾驶的汽车，让用户自己开。这两种方式之间，影刀选择的是后者。
崔强：某种意义上说，你是做了一个无人驾驶，让一个小白坐在里面，也可以安全操作。
金礼剑：是的，这也是我的目标。我希望一个业务人员，即使没有任何的程序基础，也能够把手头的工作通过自动化解决掉。
崔强：衡量一个好的SaaS产品有哪些指标？
金礼剑：效率优先。我觉得一个好的SaaS，和其他模式相比，一定会更加高效，更能为企业带来价值。
崔强：影刀是你的第三次创业。如果把这三次经历放在一起看，你觉得有什么不同吗？比如在to C或者to B领域？
金礼剑：现在回看影刀，我觉得运气可能占了很重要的一个因素，我们切了一个比较好的时间点，PMF也不是我们预先想好的。
崔强：对比之前的免费，在收费这个过程中，你最大的感受是什么？
金礼剑：我们原来的想法是做一个工具。2019年疫情爆发后，影刀账上现金只有100来万，收费是不得已。收费的过程其实很简单，我记得第一次就有七、八家企业用户付费，大概有二十几万。
崔强：这次收费对于影刀的产品，或者说对于你的创业，是不是一个很大的鼓舞？
金礼剑：是的。没有商业化之前，我们也和很多投资人聊过，他们比较关心的一个核心问题就是：产品能不能向用户收到钱？这次收费也证明了我们能为用户带来价值并且收到钱，这其实也打消了投资人的疑虑。也是在那个阶段，我们拿到了一笔天使轮的融资。
收费之后，最初我们只是通过内容运营，做一些简单的付费转化，没有销售队伍。后来我们发现，这样简单去做，平均人效也可以做到30万左右，这说明影刀能够实现高效的商业转化。所以当时，国内很多VC基本上都给了影刀TS(投资意向书)。
崔强：进入一个拿钱不愁的通道了。
金礼剑：是的，这意味着影刀的模式已经验证成立了，可以大量招销售了，一个销售每月至少能够带来几十万的销售额。
03
产研是最好的开源
崔强：从阿里出来，你第一个选择的行业是从电商切入吗？
金礼剑：我的初心是做一款人人可用的好产品。好的行业，是长出好产品的土壤。
选择切入电商行业的第一个因素，是因为它是一个可以长出好产品的行业。电商行业相对比较开放，同时它也是一个竞争非常充分的行业，只要一个好产品能够提高效率，就会马上去用。电商行业的用户是比较积极、优秀的，他们可以帮助我们更好地迭代产品。
选择切入电商行业的第二个因素，是考虑公司目前具备的资源，或者我们的团队适合打哪个行业。切入电商行业，我觉得选择了一个能从本质上更好地帮我们提升的好市场。
崔强：你曾说过，影刀团队早期是缺乏销售基因的，后来才逐渐有了销售团队。这个过程是怎么转变的？
金礼剑：我们在前100家付费客户之前，是没有销售的。早期一个投资人曾对我们说，你必须要找一个销售合伙人，但迄今为止，我们公司也没有销售VP。因为我觉得创业，一定要找到公司最本质的灵魂。
如果过早建销售团队，很容易导致公司在认知和行动上产生一些偏差。比如你的产品做得不太好，但一个很强的销售通过客情和包装也能把它卖出去，这样，在公司内部的决策方向上，就会出现一些认知上的错误。所以，早期没有销售队伍反而可以逼迫我们把产品做好。
这一点和马斯克做Cybertruck有点类似。他做Cybertruck的“第一性原理”就是要把成本降低30%，颠覆整个卡车行业：他发现油漆成本很高，所以Cybertruck是不用油漆的，用铝板；汽车的曲线成本很高，就重塑了汽车的外形，方方正正的。
在影刀内部，也讨论过自己的“第一性原理”是什么。影刀的“第一性原理”就是要做一个简单、易用的工具。
回到刚才我们讲的，第一点是要选择切入具备让我们诞生好产品土壤的行业；第二点是我们所有的KPI要全部导向去做一个好产品。影刀在早期没有去招好的销售，反而在无意之中驱使我们对每个产品细节都抠得很细，也让客户觉得我们比其他产品做得更加认真一点、体验更好一点。
崔强：早期没有销售团队，反而能驱动你们去做好产品，这也是一种被动选择吧。
金礼剑：是的，当时影刀大概三十四人，三个是非研发人员，其他全是研发，很长时间我们都保持一个这样的结构。后来我们在总结的时候，认为产研服务是最好的开源。
产研投入得越多，意味着我们的收入越多。此外，影刀的模式之所以能做起来，还有很大一部分原因是影刀具备to C属性。
个人用户在官网下载，就能够体验到影刀带来的价值，这和CRM、ERP类SaaS不一样，因为后者需要在企业里面协同用起来，才能产生价值。正是因为这个区别，没有销售，影刀也可以把产品卖出去。
崔强：你刚才说影刀的成功有偶发的因素。我觉得每个偶发背后，一定有它核心的东西，影刀核心的东西可能是产品因素。
金礼剑：我觉得核心还是用户需要，再者就是当时选择了由电商行业切入，很快就拓开了。
崔强：你觉得影刀和国内其它的RPA公司相比，最大的区别是什么？
金礼剑：我觉得核心的区别还是做产品的理念不一样。
我们不是一家纯粹以商业驱动的公司。成立三年以来，我们没有一次把收入作为公司目标。我们的目标是要做一个好的产品，让更多的人能用起来。所以，产品是影刀的基本策略。我们公司里，销售团队和产研团队是完全隔离的，我们不允许销售团队把产研团队带出去见客户，因为产研主要的职责是为了产出产品，而不是打单。
崔强：产研团队不见客户，如何去理解客户的需求？
金礼剑：影刀的第一代产品是由我架构的，它不是基于用户调研，而是按照我个人的主观逻辑来架构的。现在影刀的用户量很大，我们更多是通过数据去迭代。
产品 (早期) 不是通过用户调研得出的，更多是基于对行业或用户的理解，去抽象出一套好的方法，再去做一套产品。但是中期的时候，是可以通过数据来迭代的。我认为，如果你要做一个革命性、跨时代的产品，一定是抽象出来的东西，只靠听用户的是不行的。
崔强：随着客户增多，影刀的模式有什么改变吗?
金礼剑：后来我们发现，在中国市场还是需要销售。比如深圳一家电商公司，他们很早就想采购影刀，但内部要走很长流程，大概有10个月，而且他们也希望我们能够上门给他们讲一讲。所以从去年起，我们就开始组建销售队伍。有了销售队伍之后，我们发现付费转化率提高了很多。
在国内，特别是做一些大的企业客户还是要有销售队伍。我们也在砍掉纯PLG模式 (即客户整个付费周期全部在线上完成)。影刀的PLG模式更多定义在销售人员去客户现场，让客户对影刀有所了解，引导客户走完付费流程。在国内市场，PLG的闭环需要销售来驱动，否则周期就会很长。
崔强：现在影刀的销售团队还是以前几个人的配置吗？
金礼剑：目前不是，我们的服务团队加得比较重，现在我们想让业绩增长得更快，所以就建了一支销售队伍和服务队伍。我觉得SaaS核心是两块，一块是获客成本，一块是续费。续费主要体现在服务上，所以从去年开始，我们就把服务加得比较重。
04
用“良心指标”衡量客户成功
崔强：你怎么理解客户和客户成功？
金礼剑：关于客户成功，影刀是围绕“良心指标”来做的，这也是影刀最重要的指标。
“良心指标”不是看收入，而是看机器人的运行时间，这代表机器人在替代人做一些工作。这个指标数据跌下来，说明我们的产品做得不好了，用户的使用时间减少了，或者没找到使用场景；至于续费，我觉得是一个水到渠成的事，我们更应该去考虑影响续费的前置关键点是什么，我们把它定义成机器人的运行时间。
崔强：为什么叫“良心指标”呢？
金礼剑：我觉得这样员工会更有动力。“良心指标”会让员工意识到干这个事情可能为社会创造了很多价值，不是商业驱动，而是本性驱动。以赚钱为目标，收入越来越高时就可能会越来越没感觉。
崔强：影刀的客户结构怎么样？比如腰部客户和长尾客户大概是什么样的比例？
金礼剑：中小客户、大客户都挺多。在做客户这块，我们有价值底线：赋予客户成功团队主动退款的权力。如果客户成功觉得这个客户不是目标客户，可以把钱退给客户。我们没有在退款上卡过任何一个客户。当然，退款有一个前提逻辑：一定要基于很好的现金流。
崔强：你们不做客情关系，如何接触和维护大客户？
金礼剑：核心还是要看能否为客户创造价值。举个例子，中秋是否要向客户送月饼？我们的逻辑是要看送月饼，能否为客户创造价值，如果可以我们就送。如果客户更希望我们上门解决问题，就会因为我们为他提供了价值而买单，而不会因为我们送他月饼就买单。所以，我们经常会这样去思考问题。
05
找到公司的灵魂
可以少走很多弯路
崔强：创业三年来，你最想和行业的同仁、崔牛会的创始人群分享什么？
金礼剑：我觉得还是要回归本质。
我特别欣赏王兴的那句话，“这个世界没有神话，只有一些很朴素的道理：便宜的打败贵的，质量好的打败质量差的，认真的打败轻率的，耐心的打败浮躁的，勤奋的打败懒惰的，有信誉的打败没信誉的。”
创业要找到公司的灵魂，把灵魂做得足够优秀，就可以少走很多弯路。
比如，我们今年大概融了两亿美金，所以有段时间，我想去做一个更大的事情，不仅做RPA的东西，甚至想着去做一家千亿美金的公司……一旦我这么去想的时候，就会发现我有很多方向其实都是错的，完全是从个人野心出发去做产品，而忘记了自己的初心，或者说公司的灵魂。
崔强：你是如何收回来呢？
金礼剑：回到初心，去想想客户价值是什么。反思我做这个东西，是为了满足我的客户价值，还是出于我的野心？是不是从客户价值出发，这是一个非常重要的标准。
崔强：我采访过很多创始人，在拿到钱后可能都会有短暂的迷失，有的甚至会彻底迷失掉。所以说资本是一把双刃剑：它可能加速企业发展，也可能加速企业死亡。刚才你说在这方面也交了学费，这三年你觉得交学费最多的是这个地方吗？
金礼剑：目前这个学费交得最多。我觉得今年疫情反而帮了我一把。
我们融了钱之后，按照正常逻辑应该是建团队，快速扩张去占领市场，找找第二曲线。但疫情在无形之中帮助我很多：一般情况下，我从真正认识到自己膨胀到去反思我想做的东西是不是从客户价值出发，这个周期大概会有三、四个月的时间。
崔强：创始人还是要能够忍得住野心或者虚荣心，冒着丢失用户的风险去做产品，其实是一个很危险的举动。影刀发展到三年，在你的日程里面，排在前三位的事情是什么？
金礼剑：第一肯定是产品。我觉得产品比获得客户更重要，因为它是产生价值的基础；第二是组织效率，我把它定义为企业土壤。
我自己对商业框架的理解是这样的：最底层是企业土壤，使命、愿景、价值观；好的土壤能形成好的人才密度，能让好员工留下来，小树成长为大树；人才密度再上一层叫产品创新，产品创新再上一层叫商业化实现。
2020年，影刀做出了好的产品，并且实现了商业化，可以说它是一家好公司，但还不是一家杰出的公司。要成为一家杰出的公司，一定是它下面的两层：好的土壤和好的人才密度这两层都做到了。所以，刚创办影刀时，我更多是想去做一个好产品，而现在我是把企业土壤、人才密度放在比较优先的位置。
崔强：影刀的核心价值观、企业文化里面大家共同认同的是什么？
金礼剑：我们的企业文化是完全构建在逻辑之上的。比如销售，在影刀叫布道师。影刀不是在卖东西，而是在做价值传递。所以必须要懂产品、懂业务，才能更好地做价值传递，才能布道。
影刀的使命、愿景来自于创始团队的诉求。
第一，我想去做一家指数级增长的公司，只有这样大家才能成为共同体。如果影刀停止增长，就很难给员工涨薪资，就会形成“剥削模式”。如果要做一家指数级增长的公司，一定是要坚持产品驱动；
第二，我想做一家全球化的公司，这也是产品驱动的。我们内部讲就是“以陪客户喝酒打订单为耻，以专业性为荣。”在海外市场，一定是要通过专业性来去促成订单的；
第三，未来要有社会价值。要实现这三个诉求，需要一大堆牛人一起去做一件伟大的事情，这决定了影刀的企业文化是围绕人才密度去做。我们内部常讲，最好的工作环境就是要有一群超级棒的同事，值得你尊重和学习，这才是最好的福利。
所以我们的愿景也是这么来的：我希望做一家全球化的公司、桌面级的产品，前提就是一定要做一家指数级增长的公司。
崔强：刚才你提到要做一家全球化的公司，你怎么去判断整个中国SaaS市场的未来？
金礼剑：对于国内市场能不能成长出一个足够好的SaaS公司，我还是存在一定怀疑。
第一，我们在做大客户的时候发现，不少客户对SaaS的好坏目前还没有太多判断能力；第二，他们在付费方式上，更倾向于买断和定制化。我们在做这些客户时，明显感觉投入要远远大于早期的其他客户；另外，我觉得SaaS一定要实现规模效应，因此一定要做全球化。我们内部常讲，中国SaaS的前途在于全球化，这个观点仅供参考。
崔强：和美国原生SaaS相比，中国市场必须去做一些妥协，比如要做私有化、专有云的部署，收费是SaaS模式，我们姑且定义为中国式SaaS。你怎么看这种情况？
金礼剑：这是一个妥协的过程。公有云更加方便使用、共享，比如共享产研、基础设施，这些都是更好的方式。但国内对这块的认知还不够成熟，我们现在只走了中间的形态，干的是专有云，收费模式是SaaS，不能体现SaaS的真正优势。
崔强：你怎么看生态的价值，或者你怎么看整个to B的生态？
金礼剑：我觉得SaaS属于“短板理论”，每一块都不能太差。如果觉得自己哪一块做得不好的话，可以通过生态来弥补短板。
注：文/崔牛会，文章来源：牛透社(公众号ID：Neuters )，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：牛透社
