MRO行业曾一度因为资本吸引了大量人才和关注，许多人借这个赛道也“鲤鱼翻身”，从“苦哈哈”的工业品销售摇身一变成了工业品互联网大厂的高级骨干，不说薪资涨了N倍，光是那份摆脱了30多年“学渣”身份，总算能带着五粮液回家请老父亲喝一杯的扬眉吐气也足够自己连续发上公司三个月朋友圈广告了。所以，这三年来，工业品电商和MRO一时风头无二。
然而，今年年初以来国内外经济的持续下行，通胀加剧，原材料价格上涨，品牌厂商渠道管理混乱，市场低价抛售严重，优质客户需求减弱，应收帐款周期变长，坏账增加，加之下半年限电及防疫导致的间歇性停产，外需走弱导致的出口业务下降，PMI指数重新回落荣枯线下，MRO及整体工业品渠道哀嚎遍野。
其实，这种经济形势下，各行各业都差不多在过冬。走访一些企业，他们坦言到，前几年说调控或者经济放缓，也就没担心几个月，发现又是形势一片大好，倒是自己瞻前顾后错过了很多机会，后悔不已。这一次的衰退，确实是真真切切从身边倒了一大堆大大小小的企业，泡沫从大的开始挤破，企业从小的开始掉队。MRO行业也不外乎如是，全年到现在几乎没有融资获利的消息，倒是部分企业传出现金流问题，或是内部人员管理问题严重。
首当其冲如阿里这样的大厂，年初就开始纷纷减员以及进行部门合并，两三年前拼命从各行各业的甲方这里挖到的中高层大部分都离开了，其他工业品电商平台也基本冻结了招人的名额，或是裁掉了部分业务线。
这种寒冬形势下的工业品电商应该采取什么策略？从业人员应该如何选择下一步职业规划？工业品电商这个赛道是否会被完全颠覆？不如，让我们来一一讨论。
首先，工业品电商这个赛道以及这条数字化转型的道路必然是正确和会延续的，这一点毋需质疑。所谓“长江黄河水不会倒流”，数字化带来的信息便利性的价值，渠道扁平化的价值，品牌方对市场末端触达的价值都是未来整个行业“由内而外”，“从产品到客户”的策略变化所必需的基础建设。
当下的问题是，产品的差异化变小了，服务的标准化和价值能力还没体现，整个工业品市场的商业模式还没有大的变化，使得线上化销售的变成了“盒马、永辉式的新零售变革”，徒有其形，却无实质。而在中国这样一个本身市场就极其复杂的国家，同时搞商业模式变革，又无法通过优势供应链能力积累原始资本和客户信任，那确实是难上加难。
反观这大半年，我们的MRO赛道自身有没有问题呢？可以说，一旦市场陷入泥泞，行业热钱减少，外部资源注入变缓，所有内部的问题都一一暴露出来，这些问题基本可以归类为：“散，乱，繁，杂”四个字
所谓“散”就是我们目前主要的MRO平台还是偏向于区域能力，没有能形成区域辐射全国的能力。相对来说，在上海的这些平台占据了“品牌方多及商品类目全”的优势，而劣势是本地客户门槛较高，竞争对手过多，经营的固定成本也高。北京的平台最大的优势是国央企沟通和政府招采平台的介入，以及部分全国性企业的供应链决策总部所有地。但是，经营成本一样不占优势，而且因为在华东基础薄弱，和大多数工业品品牌商的天然沟通成本就高很多，尤其是在疫情时代。而华南的平台，虽然有比较好的“白牌”供应链，尤其是金属加工、建材和塑料制品等，也有比较好的中小民营企业。但是这些企业都比较精明务实，价格竞争激烈，同时也缺乏品牌方的资源倾斜。
所以，目前MRO平台自身的地域，行业，类目分布较散，使得行业的号召力，集聚效应比较弱。尤其是上海作为几乎所有外资工业产品营销决策部门的集中地，如果不设立产品管理运营中心或招商部门，取得供应链资源倾向，那么就会一直背着“山寨”的形象成为窜货和低价抛售的平台。当然，淘宝也是靠“刷单”和“水军”做起来的，品牌方也是最后才被客户绑架到平台上的。不过，工业品的决策成本和个人消费品不可相提并论，靠“白牌”和“窜货”只能小打小闹。
而“乱”呢，就更不需要多说了。这个行业永远不缺“八卦”和“热点”。今天听到，某华南的平台刚处理了一波违纪的，那边又听到某行业领袖平台收购过程不合规。究其本质是早期粗暴野蛮生长和不懂行业游戏规则造成的结果。比如说低价掺假这是，其实很多品牌的经销商都会做，但是平台企业的价值观和你的差异化诉求是什么？你去抢这种订单你还搞平台电商干嘛，开家贸易公司靠父辈关系做点小生意不香吗？所以，高调处理是好事，但是如何通过分权，内部管理，制度，内部产品能力建设，全公司专业化、职业化能力培养去杜绝这种现象才是正道。某东收购的苏州平台为什么会被拖垮，恰恰是他们的销售自己为了业绩提成高成本卖低价还未了回扣刻意赊账拖垮了公司现金流和利润。那你经营者的短期、中期目标是否设置合理？是否一致？还是朝令夕改，人云亦云？这就是乱的根本，经营者不会经营。
再说“繁”，企业未大，毛病先多起来了。部门之间的利益纠纷，各条业务线的相互倾轧，内部流程的复杂而无序，已经让我们很多企业在竞争之前就失去了先机。某平台引进一家供应商甚至可能要1-2个月的流程和海量的文件。是否需要分层管理，分级授权，分类把控，店足够大了要欺客还是凡事必须老板来推才能推得动？
我之前一直说MRO电商平台缺乏中层，一是行业本身缺人，品牌大厂的人也不愿轻易挪窝，尤其是当下的经济形势下，更是谨小慎微。二就是最高管理层，初创团队和职业经理人之间的默契很难形成，权责划分不明确，内部山头比较复杂。阿里怎么回事？就是因为山头太多，十个离职的，八个是因为这个原因。人才不是光看工资才去一家企业的，他需要健康发展的环境。一份高收入的工作最多提供他5年的保障，而一条职业断头路可能终结他之前所有的积累。所以，MRO电商企业内部治理，创始团队分权，职业经理人有一席之地生长可能是当下行业进一步成长的一大瓶颈。
最后的“杂”字则更是当下MRO平台创始团队个人英雄主义，成就感误导下的典型问题。如果你是以贸易商起家，你应该有隔行如隔山的经历，想要从一个行业，甚至这个行业里的一个细分品类跨到另一个行业有多难。要建设一条供应链，具备落地能力和服务能力有多难？如果你还在做贸易商，你碰到你的客户要你不熟悉的东西，你怎么做？你是自己去找个代理权，去窜货，还是卖个人情丢给你熟悉的做这个产品的朋友，然后共同服务好这个客户，把关系经营好，赚该赚的钱？为什么线下大家都能想明白的事，到了线上就想不明白了？在工业品电商领域，流量是最没有意义的指标，GMV也不能衡量出你的价值。你最有价值的是你在某个行业，某个类目的核心客户资源以及长尾客户质量。你要做的是服务好你的客户，但不是一定要自己服务。让专业的人做专业的事，选择合作共赢，把你的长尾客户激活，让现有核心客户通过你来继续购买他们熟悉的产品，甚至还是使用他们熟悉的供应商。
那有人要说，为什么阿里巴巴1688搞类似我说的平台模式，不行呢？因为，阿里的模式太轻，他自己完全不介入交易，也不提供任何对客户来说有价值的服务内容或产品，久而久之，客户即使要重复购买，也会选择和能够提供这些服务的供应商直接合作，跳开中间这个没有价值而且流程和自己的标准流程差异还不小的“中间人”。而MRO平台因为本身的客户对自己提供的部分产品，比如办公，清洁，机电，传动，自动化设备等是有粘性度和忠诚度的，你也有能力“部分介入”其他交易，提供部分服务，比如开票，送货，售后等等。但你不需要提供整个交易过程中的完整服务。同时，现阶段你也不需要去享受这部分的利润，因为你没提供这部分服务，也没有成本支出。当最终你找到你在这个交易中的分工定位，明确了自己的能力和价值，甚至未来有能力提供完整服务了，那么你再去考虑如何分利润。
MRO行业在现有的经济形势下，确实要准备好过冬。但是，过冬并未只是危机，更多的还有机遇，当你减少固定成本，管理好核心客户和业务，保持健康现金流，把竞争对手都熬死了，当春天来领时候，就是你迅速成长的机会。
注：文/请叫我王老湿，文章来源：王老司说电商(公众号ID：B2B_Master_Wong)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：王老司说电商
