最近因为各种原因很久没有写东西，很多人都来问王老湿忙啥嘞？一则，最近我的工作确实繁忙，要把一群公司的“害群之马”开除出去，然后拨乱反正，一点点把业务重新开展起来，确实不是一朝一夕的功夫；二则，其实工业品电商圈子这半年确实没有什么值得关注的新气象，除了易工品和易买工品这两个名字差不多，业务差很多的“哥俩”一个总算整出来一点除了大宗特种钢铁交易以外的市场动静，一个拿到了一轮来之不易的投资开始崭露头角，其余赛道上的选手几乎是静悄悄。
大家问的第二多的问题是，你觉得目前赛道上的企业，能否有一家找到正确的商业模式，把工业品电商赛道走通呢？
我们先把第一个问题放一放，看看第二个问题。我认为，当前工业品电商赛道本身是可以诞生出一家甚至两家市值300亿以上，甚至500亿以上市值的公司的，而其原因并非是由于这条赛道已经成熟，工业品电商化格局日渐明朗，而是因为中国的制造业企业数量庞大，市场的宽度和深度都足够。所谓“宽度”就是制造业行业齐全，且每个行业都有数量庞大的企业分布在中国极其辽阔的疆域；所谓“深度”就是中国的制造业高中低档，大大小小规模的企业鳞次栉比，生态丰富。而如果真的是工业品电商行业达到相对成熟，就不应该只是几家在水面上的企业去竞争那若干个百亿估值的位置，而是数百家大小规模不同，业务模式迥异的企业共同打造几十个估值百亿以上的明星上市企业，且大部分都能有较好的盈利能力。
显然，这样一天的到来在目前看来，还尚需时日。所以个别企业想要在现有的市场大盘下“矮子里显高”，率先跳入上市企业行业，并不一定需要把业务逻辑完全走通，而是只要说好故事就行。
然而，在我看来，目前行业里真的在工业品电商道路上走在正途的委实不多，那种互联网企业与生俱来的“简单粗暴”的策略能力，对于流量和用户触达的盲目追求以及对自身在组织货源与服务下游能力上的盲目自信都导致了大量投入上的浪费和阶段目标设置的迷失。
我们大可以先研究下目前已经上市了的从事类工业品电商业务的企业，对比下他们的业务逻辑，从而来重新审视下自己平台的业务方向和策略。
我们拿FA赛道上市的怡合达为例，他们的业务主要是为生产型制造业的自动化生产线提供零部件及整体解决方案，和行业内的米思米比较接近。最近临近年中报告发布，大家可以从深交所的网站去看看他们的利润情况，差不多过去几年他们的平均毛利都是超过25%以上甚至更好。这个数字在很多现在做工业品电商的平台企业看来应该是高不可攀。原因之一是他们卖的大多数产品都是他们自己定义出来，为解决某个客户几乎独一无二的问题定制的，而非去销售大家都有的，大家都能卖的，卖的方式和成本还都差不多的标准品。这点倒也和很多线下做一站式MRO打包服务的企业如“嘉岩”之类比较类似，也就是以解决方案和非标品作为其业务能力，把标品的销售融合到整体方案里输出，避免单一产品的直接价格竞争。
我自己在工业品甲方待过，可以说外资品牌最好的年代，好的经销商可能有20%-30%的平均利润，品牌方自身的毛利更是可以达到30%-50%。但是，随着国内渠道从稀缺到内卷以及国产品牌的激烈竞争，这些工业品的渠道平均毛利已经不到10%，且还有大量的应收帐款问题。更甚者，行业领头品牌自身的毛利也因为原材料成本和市场价格两侧挤压徘徊在20-30%的空间。当然，这比起许多国产品牌以成本加10%-15%毛利定价来说还是要过的舒服许多，但稳定的市场格局和较长的产品升级换型周期，让品牌商并没有太多意愿做“薄利多销”这种明显是“左口袋到右口袋”的事情。
很多人都拿消费品电商逻辑类比工业品，好奇为什么互联网如此发达的今天我们还不能实现工业品交易线上化。我们且不管李大主播能否把欧莱雅天猫正价439元一瓶的“注白瓶”在直播间里卖到359元还买一送一，比其他电商平台活动折后价便宜多少，但其背后的逻辑和工业品是完全不同的。如果工业品电商平台的运营者们抱着这种心态来和品牌厂商议价或者妄图用花团锦簇的营销活动迷惑采购人员，那就是自己还没睡醒。
首先，护肤品或大多数消费品的替代成本非常低，最大的成本无非是你刚买了类似产品，可能得等到用完后才会有新的消费意愿，但即便如此，很多暂时不用的东西也能事先“囤”起来。工业品想要改一个型号，一个品牌，甚至一个新包装都要大量内部沟通和决策成本。
其次，我们都知道许多消费品的主要成本就是渠道和营销，比如红酒，服装，护肤品。常有人拿海蓝之谜（LaMer）举例，瓶子里面的成本可能只是售价的1%。所以，我们把直播低价让利的成本看作是渠道成本也好，看作是营销投入也好，它本身也在消费品的合理预算成本结构中。无非就是以前有更多营销人员倾向于“花大钱打广告，再把产品卖出高价”的高举高打策略，而当下的消费者变得更加理智，从而这种“收取智商税”的营销方法渐渐不好用了。
而工业品的渠道及营销费用一般最多也只占销售额的2%-5%，那些规模越大，产品单价越高的企业，其营销支出数额未必是随着业务规模成正比上升，而是到达一定金额后维持水平，使得其营销支出比例反而是逐年递减。而且，这部分预算里面主要的钱还是其自身主办的大量线下研讨和客勤活动。所以，电商平台作为渠道的一部分，想要从这2%-5%的费用里挤出泡沫贴补到价格上那就是自作聪明了。更何况，局限于你本身在这些行业的影响力，很多营销成本可能要远高于品牌方自己去做同样的事。
此外，其实李大主播和另一主播也曾因面膜价格被品牌方忽悠，在直播室卖了高价被粉丝投诉而联合抵制品牌方，只是之后因为各种原因达成了和解。那么你觉得你的渠道相比李大主播和另一主播的影响力来说又能取得多少品牌厂商的议价权？
我在甲方从事数字化转型工作多年，深谙就目前大多数企业数字化转型项目来说，数据能得到应用最大的场景就是“营销”，但品牌厂商获取和积累颗粒度更细的客户数据与电商平台去做同样的事取得的效果是完全不同的。
首先，任何一个电商平台，或是传统经销商能够在某个行业的市场份额达到5%以上，或某个品牌的销售额超过8%以上的，凤毛麟角。当然，这并不是问题，相反我倒是建议电商平台在现阶段要把自己在品牌商的份额控制在5%以下，甚至某些大厂2%-3%左右都足够了。工业品厂商动辄100亿年销售额，每家做两三个亿加起来轻松超过100亿还不会受到品牌内其他渠道的群起而攻之，此性价比最高。然而，在这样的策略下，你手上的用户数据从完整性和洞察价值上就远远不如品牌商自己的了，拿着这么小的样本数据做分析说不定反而把自己“带进沟里”。
另外，品牌厂商对自身产品的定位以及竞争格局本就了如指掌，再加上客户画像数据，或许真能发现一些新的商机。而平台方这边对产品的了解最多是能把最新的样本一字不差地录入到系统里，要谈了解还差得远。尤其是那些号称一站式全品类的，这年头要招一个懂产品技术，了解竞争对手，熟悉应用市场还愿意从甲方的舒适环境里“主动离开”且年龄不超过50的工业品产品经理还是要比找个长得美、会直播的网红难的多得多。
我们在品牌方做产品数据的时候都会类比行业其他主要竞争对手做一一对照和差异化对照，力求经济性占优，或是性能领先。而我跟电商平台接触了这么多，从没见过任何一个企业把两个不同品牌产品做过差异分析和根据自身成本优势做推荐策略的。这就好比你走进一家百货商店问销售员你们家A产品和B产品有什么差异，哪个更好的时候营业员完全不知道你在说什么。
为什么大多数传统经销商从利润，客户量，销售额等几方面综合来说依然比电商平台要做的好？还是在于对行业和市场基本格局的了解。很多电商平台企业连基本的市场价格都搞不清楚就一顿乱操作。我举一个最简单的例子，比如说某品牌的A产品经销商返点全部算上后的折扣价格是5折，如果市场价格是5.5折以上，你还能完全靠一大部分从品牌商那下单完成业绩来销售。如果市场价格已经是4.8折甚至更低，那你不去窜货难道等死吗？但是，你窜货也还得从品牌商这里像模像样买点，这叫交保护费。买什么，买多少？你自己分析市场价格和产品需求啊。
因为我们很多工业品电商品牌只能做标品的生意，且不说这些标品只占许多企业MRO清单的不到50%，就是标品生意他们都不会做。小时候有个故事叫田忌赛马，意思就是你拿你唯一有优势的地方去攻别人的弱点，确保胜利。什么叫标品，那就是相对标准化可以换型换品牌的产品。然而，目前的电商平台，无论从商品库建设的逻辑还是业务员基本的素质能力上都不具备“换型”的能力，甚至连像“李大主播”这么专业地“吆喝”都还不会就满大街小巷地去扫街地推。我自己记得我们上世纪末做销售的时候还会为了一本黄页电话本抢上一下，信息如此发达的今天，靠一群连自己卖的是什么东西都没搞清楚的销售去漫无目的的扫街，这投入产出合理吗？这就是原生态互联网的“流量迷信”的结果产物。
注：文/请叫我王老湿，文章来源：王老司说电商(公众号ID：B2B_Master_Wong)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：王老司说电商
