【亿邦原创】“中国快消市场每年涌现超过2万个新品，但新品的存活周期平均不超过18个月。”这是飞书高科技行业总经理付雪冬此前公开分享的数据。
内卷与寒气并存。
“内卷是商业的常态。内卷的底层逻辑是竞争，是在为获得某项机会而不断争夺发展资源的基础上，进而形成的一种常态。”撬动企业战略咨询联席总裁陈继对亿邦动力表示。
他提醒道，当企业在内卷过程中，逐渐消耗社会资源、内部团队资源等，而最终却没有将这些资源转化和放大为具有社会价值的成果时，就由内卷变成了内耗。这是一定要反对和避免的。
同时，他看到，传统品牌和新消费品牌都在求变，传统品牌追求品牌年轻化，新消费品牌在努力全品类化。
新消费品牌在拓展产品过程中，主要会走向两种方向，一是拓展与原有业务不相关的品类，他形容为“自掘坟墓”，由于产品之间不能赋能，导致需要在多个领域与对手竞争。另一种方向是在原有品类基础上做相关产品线的拓展，其中会遇到的问题是每部分业务都有增量，但整体不强，进而导致利润率下降，逐渐失去造血功能。
而在传统品牌“焕新”的过程中，会伴随着自身原有包袱的沉重感，相对新消费品牌要投以巨大的努力和资源。
在渠道运营方面，传统品牌希望传统电商、直播电商两手抓；新消费品牌开始拓展线下渠道，最终形成运营层面的同质化。
陈继认为，破除内卷的最佳方式在于企业主动寻找增长的拐点。而寻求拐点式增长的底层逻辑在于意识层面要追求拐点，动作层面要追求战术、战役、战略三者之间系统性的规划。他将拐点、战术、战役、战略之间的关系归纳为一个公式，即拐点等于战术乘以战役的战略次方，“没有战略的话，战役是没有意义的。战役是战略的放大器，把这两个东西补上去之后，就会让战术发挥出极大的成果。”他如是说。
此外，他还总结了消费行业可以抓住的机会点。首先，勇敢“攻击”多年未变的、被传统品牌所把持的存量市场。其次，在外资品牌垄断的赛道，作为民族品牌的代表向外资发起冲击，以赢得年轻消费群体的心。最后，若可以通过内卷、破卷成为某一类需求的主导者，要当卷则卷。
那么企业如何使战术、战役、战略三者有机配合？面对充满不确定性的大环境，什么样的品牌可以安全地跨越经济周期？陈继观察企业特质的重点又有哪些？这些答案在亿邦动力日前与陈继的访谈中逐渐明晰。
建立拐点式增长的思维模式
亿邦动力：企业如何判断自身和行业的增长拐点？
陈继：我们对拐点的认知是一种思维模式，而不是事情的层面。作为创业者和传统企业的企业家来讲，最怕的一种方式叫线性增长方式。但是越是怕的东西，它越是这个社会的“主旋律”。我每年会见很多的企业家，也服务很多的企业家，有一点很恐怖，就是每年在制定第二年的增长计划时，他们总是会分析今年的增长速度大概是多少、行业平均增长速度是多少、明年我要增长多少，然后得出一个数，比如保持15%的增长。所以今年是15%，明年也是15%，每年保证10%~15%的增长速度。
这种方式可以不可以呢？不好说。线性增长的方式确实能享受时间的复利，随着时间的推移，每年增长15%，七年之后是很可观的，但问题是能不能撑到7年。竞争是无处不在的，所以线性增长在外部来看，很核心的问题在于：第一，品牌在顾客的认知当中会逐渐趋于平淡和老化。
有的传统品牌就是关注线性增长，每年保证百分之十几的增长，净利润也很高，但是在外部总是没有声量，顾客总是感受不到，会让顾客感觉品牌永远是不温不火。这是很恐怖的现象。
第二，对于企业内部来讲，会产生运营惯性。如果一个企业每年都是按照线性增长的方式，去制定自己的行销计划——因为要增长15%，所以资源配置、人才组织结构配置、产品矩阵设计、渠道拓展数量等等，都会按照15%的增长预期去配置——整个组织就会自我禁锢。当你和企业讲，明年我要增长30%的时候，整个组织一片哗然。更重要的东西是，他们已经不会去想“我还能增长50%？”。
所以我们提出来，企业家、核心高管团队要有追求拐点式增长而非线性增长的思维，永远要思考我的下一个拐点是今年、明年、还是后年。只有具备这样的意识，才会回过头来看，我今天要筹备什么才能拥有拐点，它是以终为始来看的。
亿邦动力：这个拐点由哪些因素决定？
陈继：核心要看战役、战术、战略三者之间的关系，取决于三点：第一个，能不能找到战略支点。如果能，那么就有了逻辑上的可能性，因为战略支点决定了对与错的问题，也就是往哪个方向走才可能有拐点。
第二个，要看战术体系——产品、渠道等——要调整到什么样的状态，让企业的大盘保持稳定性。
第三个，只有战略和战术，只能够让企业拥有线性增长的可能性，真正的拐点来源于战役。有没有一些时机点，企业投入80%的资源，去设计一到两场关键战役。
亿邦动力：回到日常运营之中，企业经常犯的错误是什么？
陈继：第一个是企业的动作和战略支点没有关系。比如本身是性价比很高的品牌，但是价格冲到2000块钱去，那就不对了。要使产品和战略之间产生关系。
第二是漫无目的拿别人的方法来用和创新。企业要注重“可被印证性”。有的企业经常容易急病乱投医，看到别人的做法有效，就拿回来自己照着干，其实我是很反对这种方法的。成功的借鉴有两种方式：一种是找到曾经有效增长的方式，看看这种方式在底层逻辑上为什么会成功，再借鉴可能会有的一些新的工具，相当于新瓶装老酒。因为顾客的底层选择逻辑没有变，要在自己原来成功的点上去做创新，不要无中生有的去创新。另一种，可以在小范围当中去测试，测出来之后感觉哪一个效率更高，就把资源用在这一个点上。把曾经验证过的有效方式放大100倍、1万倍的，我认为这才是真正的创新，不是只有增加叫创新，舍掉无效的也叫创新。
亿邦动力：企业在寻找战略支点的过程中，要遵循什么样的底层逻辑？
陈继：这确实是一个很核心的问题，我们有一个判断战略支点的四环模型，当战略支点同时满足这4个维度的时候，它就会非常精准、具有尖锐度。
第一点是要符合行业的发展趋势。比如，现在中国品牌越来越能赢得年轻人的喜欢，这就是个大势。所以谁能够真正的成为中国民族品牌，代表中国屹立在世界品牌当中，谁当然最牛。
第二点是要看竞争。在这样的大势之下，满足顾客某一类需求的过程当中，我有没有对手？我的对手到底是谁？找到了对手之后，要看他弱点到底在哪里？要找到这个弱点，跟他对抗。
第三点是找到自身的核心优势，这些结合在一起在解决什么问题呢？是第四点顾客的问题，顾客的需求和常识是很重要的。比如从飞鹤奶粉“更适合中国宝宝体质的奶粉”的战略支点来看：“给孩子买更适合的奶粉”就是个需求，“一方水土养一方人”是常识，所以在“奶粉应该更适合宝宝体质”的需求当中，“中国品牌是最有竞争力的”就成立了。
亿邦动力：战术处于中间位置的作用是什么？
陈继：战术就是一个企业的杠杆。杠杆之所以成为杠杆一个很重要的原因是有一个支点，所以只有杠杆才可能把资源放大为成果，才能实现企业基本的社会价值和社会职能。如果当一个企业只是在战术层面去解决问题的时候，它的资源放大为成果的效率是极低的。它一定需要有个杠杆来撬动，所以我们就用很形象的方式，把战略形容成一个支点。
战术作为杠杆，包括几个很重要的方面——产品、渠道、公关传播、样板、战区等等，这些战术对一个企业来讲或多或少都还要有的，比如你的产品到底是什么？产品的价值卖点到底是什么？满足的需求到底是什么？你的渠道到底开在哪里？哪些渠道应该重点开发、哪些渠道应该不开发、甚至是应该舍弃掉等等，这些东西都是要有原则性的。
如此一来，企业内部的机体才会健康，才会是力往一处使的，资源的流向是一致的，所以一根又硬、又长、又直的杠杆，再配上一个支点，那就有了撬动的可能性，所以其实战术就回到了企业的内部。
亿邦动力：战略、战术、战役三者之间如何高效有机地配合？
陈继：任何的配合都需要从人和事两个角度去解读，就是我们从操作层面来看，先从事的上面去理顺，再从人的上面去同心。
事情理顺是有逻辑的，先梳理出战略，梳理清楚你的战略支点是什么，战略支点定完了之后，去梳理战术的部分，基本上就会有方向了——你的产品是什么，你的渠道节奏应该怎么展开，你的终端店型应该是什么样，这些东西就会慢慢的有。这些东西有了之后，每一个战术都是要指向战略的，而且都要验证有效，所以当所有的战术都指向战略的时候，他就能协同起来了。当有了战术之后，开始集中资源瞄准一个最佳的战机，发动一场战役。什么叫战役呢？说句实在话就是战术组合，可能是一个战术、也可能是几个战术的组合。所以事情层面都好解决，一切的起点是战略，支点决定你的战术方向，战术的方向和优化决定了战役的效果，在事情上面是很好咬合的。
一个战略最难的点是回到企业的内部，企业的内部要解决的问题，是利益相关共同体是否能够同心同德。在落地的过程当中，解决这个问题，才是我们真正劳心劳神、花时间最多的一项工作。
最核心的战略核动力是企业家。第一件事情就是和企业家充分的同频知识、同频事业、同频战略实现的路径、同频可能要投入的资源，以及同频能够接受的最差结果。这五类共识是很重要的。
这个共识完之后，才是一层层地到决策层、中层、一线的作战部队，这是企业内部。再延展出去之后还会有上下游的供应链，经销商、甲方、渠道方、资本方等等，也要把战略的意图和设计转化成为他们能听得懂的语言，一步步地去同频。所以这叫内部的上下同欲，外部的内外同心。
内卷可以，但要避免内耗
亿邦动力：您怎么看目前消费行业的内卷或是竞争？
陈继：消费行业的内卷最主要是来源于两个点：第一个叫互相浸透，在战术层面互相学习，然后趋于同质化。
我接触到的传统品牌，都在和我说“我要拥抱年轻人”、“我要做电商，传统电商也要做，兴趣电商也要做”、“我要玩直播、玩种草”，所以品牌就开始往这些方向去延展了。新经济品牌发展到一定阶段，它一开始以电商为主，逐渐发现流量成本越来越贵，流量红利越来越少，就开始想线下也还有机会，于是开始搭建线下渠道，争取做到线上线下渠道结合。所以你会发现照这样发展下去，第一个产生的情况就是运营层面的同质化。
第二个是传统品牌想努力做品牌年轻化，依托原有的消费基础，稳老拓新，品牌整体向上走。而新消费品牌是全品类化，它们往往是一开始一刀切下去，从一个极致单品，或某一个具体的细分再细分的赛道切入到市场之后，逐渐地发芽膨胀，然后按全品类化、全渠道等方案去发展，这是两个完全不同的发展路径。
亿邦动力：这两种路径中会遇到的问题是什么？
陈继：老品牌焕新遇到的最大问题是顾客认知的障碍和自身原有包袱的沉重感。这类企业在转向年轻化的过程当中非常“头疼”，原因在于，就好像60岁、80岁的老头想让自己的身体变年轻是一件很难的事情，能不能成功？能，但是努力程度和投入的资源会是巨大的。
新消费企业起源于某一个单品，拥有了一定生存基础之后，就开始拓产品、拓渠道，但是一到拓产品、拓渠道的时候就很麻烦。
第一种麻烦是“自掘坟墓”。品牌拓展的业务与自身原来的业务可能不相关，这是最要命的。因为在产品不相关的情况下，不能相互赋能。不能赋能的话就会到处都是对手，每一领域的对手还打不赢。所以为什么大部分的新消费企业做着做着就“死掉”了，它不是被自己做“死掉”的，而是被想进入的赛道里的对手打掉的。
第二种麻烦是“整体虚弱”。在原有的品类中去拓品，开始多sku、多渠道，通过累加的方式来获得规模。但这种方式遇到的问题是每一块业务都有增量，但整体不强。在整体不强的情况下，利润率就极低，自身就没有了造血功能。一旦失去了造血能力，外部的资本也不看好。同时，外部流量成本、人工成本、材料成本都上涨的时候，成本加大，又没有造血功能，这个企业就会遇到巨大的问题。
所以我眼中看到的这两类企业为多，就是老品牌想焕新，新品牌想拓展。当然也有一些品牌是多年就聚焦在某一个消费领域中做深做透，它的体量可能也不大，但是它活得很好，拥有自己的话语权，只是这类企业非常少。
亿邦动力：其中想明确的是，您怎么界定新消费品牌？
陈继：我认为的新消费，它可能既包括老品牌，也有创新品牌。对于某一类需求，相对于原来的消费方式，可能产生了不一样的场景或者情况，让这个品类需求要么向上发生变化，要么被切走一部分，进而产生另一类产品。
从这个意义上解读的话，新消费可能有两种情况，第一种是对原有消费的替代。以咖啡举例，原来消费速溶咖啡的时候，可能大家消费的都是某一个品牌，当有别的品牌以另外一种品牌形象、消费调性、价格等出现的时候，会让人们觉得再消费之前的品牌很低端，所以实际上会产生完全替代。
第二种可能还是速溶咖啡，但现在有些新口味、新的食用方式等崛起，比如在咖啡里加燕麦，就出现了燕麦咖啡。所以就形成了以拥有燕麦咖啡为特点的品牌。也就是说从原来的速溶咖啡里面切走一部分，形成了一定的品牌。
按我的理解，新消费可能是这两种：一种是对原有的消费完全替代，另一种是进行产品融合，增加消费选择。
亿邦动力：您提到内卷的底层逻辑是竞争，那什么样竞争是有价值的？
陈继：内卷的本质肯定是竞争，如果说因为内卷转向了内耗，那它就是一个贬义词了。按照德鲁克的管理学学说来讲，企业作为一个社会的微观层面，它需要完成的使命是把社会所托付给它的资源，放大为对社会有价值的成果，这是一个企业作为微观层面存在的意义和价值。
所以如果内卷的时候，变成了你在消耗资源——无论是别人的资源、社会资源、还是内部团队资源——而没有把这些资源转化成、放大为一个成果时，就变成了内耗，这一类的内卷一定是要反对的。
为什么内卷会变成内耗？大家在同一个赛道当中，为了要获得仅有的市场，无所不用其极。唯一能拼的东西是什么呢？第一，拼更多的功能、拼更好的质量。所以绝大多数的企业在竞争的时候，就是以更好的产品、更好的渠道、更多的投入去赢得竞争的。但是周围的竞争对手越来越多的时候，你发现产品都差不多，渠道也都能铺，玩法也都能玩。那唯一能调的东西是什么？价格。你必须用价格才能获得增长，才能让你所有的投入转化成为销量。但是你牺牲的是利润，一旦你没有利润，没有造血功能了，那就意味着你的投入就没有放大为成果，你的投入缩小了，也就变成了内耗。
而且你这么做还不要紧，别人会跟着你做，你卖8块他卖7块，然后卖6块，甚至你回过来看你得卖5块了。你会发现整个行业的价格越打越低，甚至消费者端还会对这个行业产生负面的认知，认为这个行业的产品好像都很低端。
当企业没有利润，但还要存活，你能干的事情是什么？降本。就会关注员工是否随手关灯、减少能源消耗等等，之后发现还不能填补窟窿，那就开始动产品了，比如优化供应链，甚至用更差的原料来做产品以降低产品成本，还有员工离职潮、裁员潮等等。业绩不增长，产品越做越差，那整个行业就垮掉了，所以它就产生了巨大的资源浪费。
我觉得，是否内卷不是关键的问题，但一定要避免内耗。确实卷有一种方式是可以的，就是你卷你的，我卷我的；你打你的，我打我的。这就是一种比较良性的竞争，资源在各自的领地上都能够满足顾客的需求，得到最大化的利用。
内卷的最终目的是要通过成为行业的领导者、需求的主导者，提升整个行业的资源使用效率。如此一来，有些企业本不应该存在，那就应该坚决把它打掉。就像秦国消灭六国，一统天下。所以内卷中，最后成为卷王的意思是你要成为最终的胜利者。
亿邦动力：对于新消费品牌来说，他们当下最迫切的任务是什么？活下去吗？
陈继：当下最核心的我觉得不能叫活下去，活下去的方法会有很多。我在服务新消费品牌的时候，会有两种不同的思路。
第一种思路是，对于确实生存都成问题的企业，它当下最核心的工作一定不是活下去，而是要找到战术层面的正确的增长方法，让企业快速回血，回血的核心是回利润。我觉得这是一个很关键的动作。所以第一类思路是让企业重新回归到能够自我造血的状态，自己能够产生利润。
第二种思路是，针对还在增长但利润率比较低的企业，要让它回归品牌的本质，回归品牌的根系，也叫“回根”。通过找到品牌最本质的根基，让它的增长从目前“虚胖”的繁荣景象，“瘦身”后转变为肌肉型增长，让它可持续增长。
对于处在不同发展阶段的新消费品牌，是上面两种思路，一个叫回血，一个是回根。
比如某一个新消费品牌，经过前面2到3年的发展，一度到达了赛道的顶峰，估值也挺高。但是这之后开始遇到问题，资本也不看好，所以它当下的核心问题就是要回血，这时候我们要重新为它梳理需求，它的产品在哪一类需求的满足上面，是最具有竞争力、最不可被替代的。
还有一个品牌在拓展产品线后，会遇到一些艰难的抉择——品牌的根到底是在最初的品类上，还是在整体上。这个时候他既要重新思考新产品线的效率，还要考虑原本品类很可能被同行打掉。在这种时候就面临着战略选择的问题，它要再重新去界定它的根，得回到原本品类之中成为卷王。
亿邦动力：资本对新消费品牌趋于理性之后，新消费品牌怎么快速壮大？
陈继：新消费品牌的起势，一方面是源于大的环境，顾客在发生变化，比如Z世代的崛起，还有新玩法、新需求、新流量等；另一方面，伴随外部的大势，有一批新的创业者涌现。同时，因为资本原来找不到出口，不知道把资金投在哪，那当然就投这里。
现在遇冷的话，我觉得最核心的问题不在资本上，也不在外部的大势上，核心问题还是出在新消费品牌自身上。这些品牌原来在向资本去要资金的时候，一般都是宏大叙事，但是缺了第二步，叫小心求证，也就是绝大多数的新消费品牌没有去验证，没有让资本方看到可成功的路径。当外部环境越来越差，新消费品牌越来越找不到可以印证的成果，资本退却很正常。而已经被验证过的，可以做得很大，为什么要退？不会退的，不但不退还要追加资本投进去，所以我觉得资本都是无罪的。外部大环境对所有新消费品牌都是平等的，在资本和外部大环境都平等的情况之下，新消费品牌真正要做的事情，有且只有一个，就是要用成果去告诉世界，我可以；告诉资本方，我能成他们不能。
亿邦动力：怎样才能达到这个成果呢？
陈继：要回到我所讲的拐点方程式当中去，企业需要用正确的方法找到品牌的增长拐点。大部分的企业认为现在抖音很“火”，我要去做抖音，其实这一步没有错。但问题是你做抖音，竞争对手也在做抖音，那么多人都在做抖音。作为一个消费者，为什么要买你的不买他的？无论是自播还是达人直播，他说的那句关键的话到底是什么？如果不停地说“我的产品很好，今天只要9块9，上链接”这句话，其实没有意义。这句话只是为了把货卖出去，顾客都不知道买的是哪个品牌的，只是冲动性消费了一件商品。
瞄准抖音，只是找到了一个战术，但要通过战术打赢则取决于战略和战役。直播里讲的内容只是战略转化成为抖音的语言体系之后的一套话术，是战略真正决定了直播时要讲什么。战役是什么？就像企业觉得能在抖音上打赢，敢投5个亿进来，竞争对手敢不敢？这叫把公司绝大多数资源用在一个能打赢的战场上，那就是一场战役。当品牌自身和同行都在投抖音，那要能够让品牌在抖音中成为卷王。成为卷王的方式只有两种，第一种是你的内容拥不拥有绝杀性（这就是战略）。第二种，是你敢不敢把资源孤注一掷投在某一点上。没有战略做支撑点，你肯定不敢All in，有战略支撑当然就敢All in。
所以拐点等于战术乘以战役的战略次方，因为没有战略的话，战役是没有意义的，战役是战略的放大器，把这两个东西补上去之后，就会让战术发挥出极大的成果。
所以新消费品牌没有做出印证，是因为只在战术上考虑问题，而不在战略和战役上考虑问题，他内心不笃定，他恐慌，他害怕，他只想活着，但只想着活是活不下去的，只有干才能活。
成为底层需求的主导者以跨越经济周期
亿邦动力：传统品牌由于此前的积累，在跨越经济周期时会有优势吗？
陈继：我是这么来看这个问题的，在整体商业竞争中是分很多阶段的，每个阶段里只要你抓住了关键点都能够获得成功。最早的时候起来都是靠产品赢的，所以谁生产的产品多，谁就能赢。后来就是渠道为王阶段，谁的渠道多谁就卖得多。后来就开始拼命打广告，谁广告打得多谁就赢。
我个人认为商业是螺旋式上升的，到了现在这个节点，要靠你的战略、产品、渠道、品牌，这四位一体的综合实力才能够去赢得竞争。甚至产品成为了当下更为重心的起点，没有产品谁都很难。
如果说从这个角度去看，传统品牌在适应新消费的过程中，它的优势很明显有两个：第一个是拥有做出更好产品的供应链，这是它的基础。至于说能做出什么样的产品，不知道，但是至少它的供应链能做出好产品。第二个，传统品牌确实比一般的新消费品牌有更多的资本。
但是传统品牌也有两大挑战。第一个挑战是品牌认知挑战。很多的传统品牌倒闭的原因在于品牌的认知固化，在心理学上叫心理的刻板印象。这种品牌它做什么东西，消费者好像都不感兴趣，不认为它是个年轻化的品牌。第二个挑战是渠道迁移挑战，现在绝大多数的传统消费品牌，没有跟上主流人群迁移的大军和渠道迁移的大军。传统品牌的电商渠道和线下渠道相比，线下渠道还是占主流。渠道既是传统企业的优势，但也是劣势。优势是在老一辈消费者中有销售基础，比如某传统品牌在三线城市以下肯定很强，但向上攻的时候就很难。要看怎么化弊为利，到底是采用老品牌焕新的方式，还是采用新品牌新打法的方式。
亿邦动力：您认为什么样的品牌可以安全的跨越经济周期？
陈继：我觉得只有一类品牌能够跨越周期，就是找到一个刚性的需求，成为底层需求的主导者就能够跨越周期。什么叫底层需求？品牌能不能跨越周期，取决于你的需求能不能跨越周期。品牌是在顾客产生某类需求时，提供选择的标准，所以品牌一定要依据需求而存在，需求都不存在了，品牌怎么可能存在？
我举一个例子，蛋黄月饼和蛋黄酥有区别吗？在产品上真的没有任何区别。但是区别点在于需求。中秋节是中国人传承了几千年的节日，而且还可以继续传承下去，所以消费者对月饼的需求永远不会消失，这个品类就会一直存在。蛋黄酥解决什么问题？你会发现它可有可无。所以可能今年流行这个东西，明年流行的另外一个产品就把它打掉了。
品牌对应的需求一定要和顾客的刚性需求、长久需求相关。而品牌是否能够跨越周期，只有一个可能，是品牌是否为行业的主导者，只有主导者才能跨越周期。你会发现，品牌一旦成为主导者之后，会产生虹吸效应，会拥有这个行业最高的议价权、最强的团队、用这个行业最好的渠道等等。一直是主导者的品牌，不是你想倒不倒的问题，是全世界的人都不希望你倒，你想倒都没那么容易，这就是主导者的价值。
亿邦动力：品牌来撬动咨询，撬动会重点观察企业的哪些能力？
陈继：我们核心看的有4方面，第一个关注点是对赛道的判断，客户要选择我们觉得能做大、能颠覆行业的赛道，这是我们第一个重点考虑的，也是前提条件。
基本上对赛道的判断之后才会回到企业的根基。第二个点是创业者本人或者叫企业家本人。我们对企业家的判断有时候也会失误，对人的判断都很难，但是至少是我们肯定看的一个维度。我们也会有很多的方法来去判断企业家，比方说我让他来听我的三天课，看他对知识的理解和开放程度，比方说他的管理风格是集权制的还是民主制的等等很多种，我们也有一些考量的维度。
第三个点是产品。现在又回到了产品为核心元素的一个时代，所以我能够让顾客慕名而来，但是企业的产品如果不能名副其实，就会瞬间坍塌，所以我们选择客户的时候，一定会去看他能不能做出真的好产品，有没有做好产品的能力和意愿。
第四个要判断资源，我们核心判断的是，首先他敢不敢花钱，其次判断的维度是他的融资能力。
亿邦动力：在您看来，接下来消费市场会有哪些增长点或者增长机会，品牌如何承接住？
陈继：在我看来，第一个是传统消费的替代。判断一下目前存量市场当中有哪些产品多年没有调过价格、多年没有改过包装、多年没有改变过它的陈列方式、多年没有做过营销推广。我不关心他的市场有多大，我关心是它有多少年没有变。在我看来这是个最大的机会，因为它不变但是依然能卖那么多，说明存量市场是存在的，这个时候我要做的事情就不是躲着打，而是要直面硬刚。关键在于能不能找到一个调动人心的战略支点，让广普的消费向你汇拢，然后你借助这股力量去硬刚他，你自然就能够获得更多的资本、人才等等。我觉得这是一个替代的机会，一个新消费品牌可能去拥有的一个很好的机会。
第二个是是否敢于向外资挑战。现在在中国还有很多的市场、需求依然是外资垄断的状态，谁能够代表中国向外资发起挑战，谁就能够赢得中国人的人心。所以我觉得第二个比较大的机会是新消费企业，既没有过往的包袱，又是中国的年轻人比较看好和愿意去购买的一些品牌，他们拥有的条件会比传统品牌要好，所以应该借着这个大势，看能不能突破外资品牌对中国品牌的封锁，我觉得这是一个很重要的机会。
第三个，整个行业其实都是处于低迷的状态。这个时候如果有“卷”并且能卷成“秦王”的机会，那当卷则卷。我们经常说“别人恐惧时我就要贪婪，当所有人都贪婪时，我就要恐惧。”在我看来，新消费领域现在是一个抄底的最佳时机，这种抄底是市面上空出来很多的需求，释放出来很多东西，因为很多企业撑不下去了。所以看谁能够在这个时机敢于发起突击，敢于去拥有竞争的韧性，用正确的方法去卷一卷也挺好的。
文章来源：亿邦动力
