9月才正式关闭的蜜芽APP，提前两个月就公布了消息。
曾经估值百亿的平台宣布退场，引发的讨论声音从未停止，从平台模式、母婴行业，到垂直电商的生存空间和终局。
但在蜜芽创始人刘楠看来，这只是一个选择。
“一个负责任的CEO或创始人会把握在各个时机里对公司最好的一条路，不是垂直电商都要转型做品牌，绝对不是。蜜芽团队的基因决定了我们适合做品牌，甚至我们应该更早去做这件事儿，不同的团队可能要走出不同的探索之路。”
刘楠意识到，垂直电商平台的时代，已经随着综合平台的个性化推荐能力远去。垂直平台完成了一段时间内的使命，建设电商基础设施、教育人群心智……而当下要做的是，学会放下，并找到新的价值。
回到蜜芽，在面对时代的变化时，该怎么办？她的选择是做品牌。
一方面，蜜芽能做。蜜芽在身为平台时对自有品牌供应链投入就比较大，为转型品牌打下过基础。
另一方面，蜜芽想做。母婴行业正处在人群和场景机会并存的状态，但行业的“粗糙”并没有满足新生的细分需求。
于是，蜜芽切入了儿童洗护赛道，并几乎定义了“儿童分龄洗护赛道”，推出了品牌“兔头妈妈”。
在产品端，兔头妈妈将儿童分为了0-3岁，3-12岁和13岁以上，打破了传统儿时“一瓶面霜走天下”的场景。
兔头妈妈各系列产品
据介绍，截至目前，兔头妈妈的核心爆款“婴童分龄洁面泡泡”已经是儿童洗面奶类目市场占有率TOP1，蝉联天猫、抖音、京东三渠道销量TOP1；兔头妈妈“婴童分龄面霜”同样也已经成为类目榜首，月销超过10万；而新品“奥拉氟婴童防蛀牙膏”刚上线15天，就冲上了抖音宝宝牙膏热销榜TOP1。
“现在国内儿童人口结构发生了蛮大的变化，很多家长家里都是二胎三胎，做分离设计也是为了让一个妈妈同时能照顾到小宝宝和大宝宝的需求。”从做平台时满足妈妈找货的需求，到做品牌帮妈妈解决养娃的痛点，刘楠想的很清楚。
服务场景的变化和整个企业战略转型的背后，是刘楠带着蜜芽从做平台到品牌的思路转变，对品牌所处赛道的底层分析，以及她对创业本质的认知。
为了还原蜜芽转型背后的思考，亿邦动力整理了蜜芽宣布关闭APP后，刘楠首次对外回应和阐释企业转型的部分对话内容，供大家参详。
垂直电商的时代远去 转型已获投资人支持
提问：为什么要关闭蜜芽APP?
刘楠：垂直电商的黄金时代是从2012年开始一直到2020年，那个阶段里面垂直电商体现的价值是尽可能用专业的运营方法、选品方法满足专业垂直人群的需求。随着电商已经变成了一个非常传统的行业，供应链基础设施已经变得非常的完备，垂直电商时代的黄金时代也就过去了。
对于曾经是一个垂直电商公司的蜜芽来讲，我们要怎么办？这是作为创始人也好CEO也好，一个掌舵人需要回答的问题。我创业的时候比较年轻，现在也就30多岁，我觉得没必要去选择“就这样了”，我还是不要选择平庸，继续去把事情做得再好一点。
蜜芽APP已经完成了阶段性的使命，但是蜜芽这家公司可以步入到一个新的阶段的，无论从团队的意愿上，股东的心态上，资金的储备上，包括我们跟用户之间的关系，我们定义的市场需求等等，我们都认为还有新的阶段可以让我们这家公司这个团队继续往前走。
提问：蜜芽走向衰落的主要原因是否是失去资本输血？如今造血能力如何？
刘楠：我对这有不同的认知。我觉得第一是蜜芽是当时垂直电商很蓬勃发展时，是资本最为看好的一家，基本上在融资节奏和绝对金额上都是领跑于竞品的。但是我们融了钱之后，我们并不会因为别人都看好你，使劲塞钱给你，然后你有了很多钱就乱花钱。所以我们在融资之后是主动做了一个价值选择，就是不去烧钱，不去烧规模。
那个时候投行什么，他们都真的是把我们的办公室都门槛都踏平了，天天就一堆投行的人来找我，让我们上市。我觉得还是做了一个很艰难，但是我觉得很对的决策，就是没必要去为了上市去烧钱，然后做规模。
所以我们是主动在融资。我们是母婴垂直电商里资本最为看好，融了很多钱的。其次我们是融资之后主动不烧钱，选择去做价值。目前公司资金充足，基于新业务我们在今年5月已经实现了盈亏平衡，目前是盈利的状态，未来才会考虑价值投资人，会考虑产业端有协同的价值投资。
提问：关闭蜜芽APP后如何处理和商家、用户等角色的关系？
刘楠：在垂直电商时代已经过去的情况下，市面上很多平台我们看到的要么就是忽然一下倒了，要么就是很长时间没有声音了。我一直在想，作为一个垂直电商的创始人，我能不能走出命运的怪圈，能不能走出第三条路？第三条路就是带领着公司完成转型。
在这之前，我觉得APP必须要主动的关和负责任的关，不要到不好的时候再去关，关闭APP里面的细节还是可以体现一些我们对于企业责任的理解的。垂直电商APP属于平台，凡是平台它的牵扯面就比较多。
平台上有几大参与方。对于商家，我们会主动做对账和结账工作，绝对不会拖欠商家任何的钱，很多商家甚至因为他在这里开店已经开了很久，忘了在这里有一个店，还有保证金在这里，我们都是有专人主动去联系他。很多商家发现我们居然追着他们去给他们结算对账，还都蛮感动的，觉得很超出他们的预期，但其实我觉得只是做了该做的事。
第二个是对用户。用户在这里有一些积分权益，也可能对持续购买蜜芽商品有一些需求，我们将用户也是转移到了微信小程序上，对他们做持续的服务。所以我们为什么要提前挂出公告，也是需要让商家也好，用户也好周知这件事情。
第三对员工。随着转型，我们部分的员工转去做新业务了，其他有一部分裁撤的员工，我们也都按照规定，做了非常妥善的处理。
第四就是对政府。我们其实跟政府的主管部门，包括市场监督局、数据安全相关部门都做了提前的积极沟通。这次提前发布公告是完全合规，按照行政规定，之前60天向所有的关联方进行收支，公告也是正常关闭业务的一个必要动作。
大家现在对于数据安全都非常的敏感，我们对于蜜芽APP过去这么多年承载的交易数据也都会去做安全性处理。我认为一定要在企业非常有力量来做这些的时候去主动关闭业务，负责任的关闭业务。
提问：为什么选择“再出发”？
刘楠：这里面包含两个问题，“为什么能”和“为什么要”。
为什么能？蜜芽这家公司从来都没有盲目烧过钱，我们虽然融了不少钱，但是我们在花钱上还是比较精打细算的，即使要烧钱也要做出用户价值，如果做不出用户价值，我们就不会去乱花钱。而且我们一直以来对自有品牌供应链投入都比较大，这两点是我们转型再出发的一个基础。
为什么要？作为一个母婴行业的深耕者，我们觉得母婴行业还有一些深耕细作的机会，大家可能都很担心现在人口出生率一年比一年低，像黄金时候一年1800万的孩子，现在可能一年1000万的孩子都不到了，为什么你们还要在做母婴？
我们会发现传统对母婴市场的定义是0~3岁，但国家现在人口结构0~14岁的人口数量是占比17.95%，它其实比10年前2010年的数据16.6还是提升了蛮多的。就是说，0到12岁我们把它理解为新生儿、儿童、和少年的这个人群其实数量还是蛮多的。这是人群机会。
第二个在类目上也有很多机会。这个人群段有很多细分的类目是没有被充分挖掘的。第三个是我们的核心团队，包括我自己都有非常多的行业经验，我们觉得还可以去施展抱负，所以我们决定不改变初心，还是要在母婴行业里去做深耕细作，只不过换了一个姿势，从一个平台变为我们认为可以做的更好，有更好结果的入局姿势。
提问：在与投资人沟通的时候，对方是如何表态的？
刘楠：我们的投资人相对比较理性，大家现在也不是傻乎乎的，就是什么烧钱规模用户GMV上市，我觉得投资人他还相信这种真的就专业水平太差了。好的投资人能看到市场的情况，只有做出核心价值壁垒，真正产生用户价值的公司，最后在二级市场上才是有价值的，你如果只是为了去冲规模，没有人买单的，所以在慢就是快这点上，我觉得跟投资人也取得了一致的一个支持。
提问：转型后资本情况如何？
刘楠：我们在决定做兔头妈妈品牌之前，肯定会跟股东去进行讨论，取得了股东一致的支持，并且已经完成了分拆重组。在公司的治理结构上，完成了一家从电商平台到品牌公司的转变。我们目前的资金是比较充裕的，暂时没有考虑新的融资计划，未来的话可能会去考虑在产业上有协同的上下游进行新的融资，但目前还没有特别详细的（计划）。
提问：转型前后团队规模和结构发生了怎样的变化？
刘楠：在早期做平台的时候，跨境电商基础设施是非常不完善的。举个例子，那时没有保税仓，我们为了给消费者第一手的进口海外产品，必须自己做仓，所以光仓库的人员可能就有四五百人，所以高峰期的时候差不多总体是一个800人左右的团队。
蜜芽原有的业务总部在北京，现在兔头妈妈品牌业务总部在杭州。核心团队有十几个人是北京杭州两地跑的状态，杭州团队是一个新老交汇的配比，既有在蜜芽工作了7、8年的老同事，也有按照品牌公司逻辑组建的新同事，他们有的来自小红书、阿里，也有来自于传统品牌、外资品牌公司的，处于一个新老结合北杭结合的状态。兔子妈妈现在员工大概是有200人。其实作为一个品牌公司来讲的话，团队的人数差不多就是100~300人的规模，不需要太多人。
提问：为什么搬到杭州？
刘楠：杭州有很多电商运营的人才，最重要的是供应链的人才。现在我们销售运营部门、产品研发部门和市场部门是在杭州，中后台的管理像财务法务等偏职能性的部分还是在北京的，我们在西安还是会持续的建设，我们的客服部门、私域管理部门、自播基地会在西安。
抓住母婴人群和场景机会 高投入研发儿童洗护产品
提问：蜜芽“再出发”要去哪里？
刘楠：我们决定去向的地方是0~12岁的儿童分龄洗护品牌，新品牌名字叫兔头妈妈，定位是0~12岁儿童分龄系部的一个领导品牌。我们这个品牌有一个比较重要的价值观叫“爱与科学”。
我们公司就有很多妈妈，包括宝爸，我们也会花很多的用户调研费用，包括给他们去做一本生活方式的杂志，让大家看来可能不是很经济实惠的方法，但我们觉得这是我们的爱的表达。在产品研发方面，我们在触觉、嗅觉、视觉都会做更感性化的一些表述。很多人看到我们的品牌就说你们一看就是一个女性创业者主导的品牌，公司做的东西还是很暖很有爱的。
但我觉得一家公司光有爱是不够的，所以我把“爱与科学”定位成我们的核心价值观，做所有的事情都是要遵循这个逻辑的。
在科学这边，我们对产品做了分领体系，合作的是全球知名的供应商，包括3m、巴斯夫、陶氏等，我们品牌医生团队，还有一些自主核心成分的研发、质检体系等。我们跟江南大学、浙江大学都联合做了一些研发方面的事情，我觉得科学是能够支撑爱的。
提问：为什么选择儿童分龄洗护赛道？
刘楠：从行业视角，儿童护肤品是护肤品是增长比例最高的品类，其次是面霜精华，儿童护肤品大概是12左右的年化增长，类目需求是很旺盛的。从妈妈初心视角，我生孩子的因为买不到靠谱的好产品做进口母婴，现在孩子长大了上小学了，会发现3~6岁或者6~12岁的孩子没有专业品牌。
从这个市场用户的视角，我们去做了1000多人的用户调研发现现在专业的儿童功效护肤品牌是缺失的。比如家里如果有一个8岁的孩子，你不知道是让他去用0~3岁小宝宝的，还是让他用大人的。综合这些视角，我们要做0~12岁的一个儿童分龄洗护的品牌。
提问：母婴行业的大趋势可能会被很多人看到，兔头妈妈的门槛在哪？解决了行业里什么问题？
刘楠：原本母婴行业做得比较粗糙。儿童用面霜一瓶用到大。我们小时候一个郁美净从小用到大，一瓶面霜打天下。但是现在的孩子不一样，他冬天去滑雪，夏天去冲浪，平时要上下学，他们的生活场景跟我们之前发生了巨大的变化，新场景新人群一定催生了新的需求。而这个新的需求需要至少一家或者很多家品牌公司来满足。
提问：兔头妈妈的核心优势是什么？
刘楠：我觉得做产品品牌或者产品公司最核心的不是你投放多好，或者短暂的卖的多好，核心还是产品实力够不够。具体的研发投入占收入的占比不方便公开，我只能讲说现在是跟行业同比是很高的水平。我们现在能看到A股的上市公司比如博莱雅、贝泰尼，我们的研发占比投入还是比较高的。
我们今年是做了三个独立的实验室，第一个是跟浙江大学做的叫专利成分的理化研究实验室，这个实验室基本上我们投入期是年期的，因为我们从做专利成分到这个成分去申请化妆品目录，都是需要3~5年的一个投入时间，我们在这块做的实验也会相对偏基础一点，我们会筛选非常多的原料，然后把它的安全性功效性做一个理化的验证。
第二个实验室是我们江南大学做的功效实验室，这块会比浙江大学的实验室做的东西更加的偏成品一点，我们会做各种药品，比如像儿童洁面，其实它是需要在表面活性剂上做一些突破的，我们常规的大人用的洗面奶，它会是有皂基的氨基酸的，现在大家觉得氨基酸也不够温和，我们就用APG复配，现在已经到什么地步，我们会觉得APG也不够了，想用一些糖苷类的物质去做一些表面活性剂上的技术突破，然后一些新的突破还伴随着标准和功效验证。
第三个实验室是就在我们自己办公室里面，我们会做一些配方实验，然后和简单的功效测试，三个实验室同时在进行，我相信我们是儿童护肤品领域在研发投入上最大的公司。反正都没上市，也可以这么讲，我觉得研发投入还是比较饱和的。
提问：研发产品的方法论和节奏是怎样的？
刘楠：我们现在产品研发其实还蛮慢的，而且我们经常会在研发的过程中间把它毙掉。我们有一个产品开发的表格，然后经常研发到中间发现这个东西很难做出差异，或者真正在功效上做出不一样的表达，我们就会来标灰，它就会停到那里。大概1个标准流程是要6个月到8个月左右，从产品的定义立项到产品上市。
作为一个产品公司，所有的产品的配方也好，造型也好，各个方面我们是要逐年迭代的，所以产品做出来只是它的1/3，我们会有各种功效测试，括消费者反馈收集。然后比如像我们的儿童洁面已经卖到市场第一名了，我们现在又在做消费者的推荐率、口碑等分析，我们又要对它做下一步的迭代。所以研发不只是前置的动作，它是伴随着用户的调研，市场企划分析和整个开发过程，是一个不断螺旋上升的过程。
提问：品牌产品布局和目前的成绩如何？
刘楠：我们做的时间不算长，今年是第二年，取得了一些初步的进展，也是一个刚刚起步的状态。比如我们的儿童洗面奶，现在是市场占有率第一名，在抖音、天猫、京东等渠道，我们都是在儿童洗面奶这个类目的Top1。
其实也是兔头妈妈定义了儿童在3~12岁这个阶段，包括13岁以上要使用专业的儿童洗面奶，我们用更好的配方，更适合儿童生活习惯的配方去满足大家的需求。我们定义了这个类目，也驱动了这个类目的大盘，大概今年比去年同比增长应该是7倍以上。
儿童分龄面霜上，我们突破了以前一个孩子从小到大一瓶面霜就够了的理念，用三瓶面霜：0~3岁新升级，3~12岁学龄机，包括敏感及皮肤有各种干痒湿红问题的时候，小黄、小蓝、小紫各司其职，这款儿童分离面霜我们的销量好评也都是非常领先的。
我们刚刚在7月份还推出了一个新品牙膏，新品差不多上线15～20天左右，已经是抖音的儿童牙膏热销榜的Top 1了。我们的牙膏也是按分龄去设计的。之前 儿童牙膏Top 1是一个外资品牌，现在我们是代表国货去申请参战。我们这个品牌的愿景就是去做儿童洗护命洗护的领导品牌。
另外在小红书上，我们已经成为了婴童洗护品心智占比的第一名，心智占比其实领先了洗护品市场一半以上的份额，意味着基本上兔头妈妈这个品牌已经“不容错过”了，但这也是万里长城起步的第一步。
我们还刚刚获得了中国化妆品行业蓝莓奖，这个奖项的含金量还是蛮高的，它是化妆品行业里面一个比较权威的奖。
提问：带着平台背景做品牌，是否借助到了数字化优势？
刘楠：蜜芽的背景让我们跟别的创业品牌比起来，无论是数据洞察还是消费者研究上可能会更加的有优势。因为我们从来都是直面用户的，我们以前是个渠道是个平台，你可以看到我们的用户调研密度是非常领先于其他竞品的，我们对于无论是供应链和产品管理都利用了之前蜜芽沉淀的一些技术力量去做数字化构建。
不过未来兔头妈妈能不能成功，其实不靠这块，还是靠产品本身。不能说我数字化做得好，品牌就一定会成功。应该是我的品牌做得好，产品好用户喜欢的基础上，用数字化的能力去提升企业的管理效能，这个是先有鸡后有蛋的逻辑。
提问：出生率下降的整体情况下，母婴品牌如何持续发展？
刘楠：现在每年新生儿人口1,000万，所以0~3岁就是3000万人口，3~6岁有7000万人口，6~12岁大概是一个亿，所以0~12岁加起来现在人口大概是两个多亿，规模还是蛮大的。另外当我们把儿童市场看到12岁的时候，其实市场规模也比较大。整体母婴市场的规模是上升的。从大概2016年到2018年是2万亿左右，预测到2025年有4.68万亿。为什么新生人口下降，母婴市场还在涨。
第一是新人群，从0~3到扩展到0~12新人群。第二个新场景，比如说居家学习，再比如说孩子要去游泳、冲浪，再比如二胎，怎么可以便捷的带两个孩子带三个孩子。第三个是新品类，儿童防晒、儿童洁面，甚至是一些意志教育类的产品等等。所以虽然0~3岁的儿童数量在下降，但是新人群新场景和新品类让整个母婴市场的规模还是在上升的，这是我们看到的机会点。
以线上渠道为例，今年上半年像纸尿裤湿巾，甚至奶粉等传统母婴的品类都下降了，但是像儿童洗护赛道天猫整体增长了30%以上，在一些细分类目可能增长的更快，所以母婴仍然有机会，前提是要精耕细作，不要粗放的做。
做平台瞄准大赛道 做品牌寻找差异化机会
提问：当时做品牌业务的初衷是什么？
刘楠：蜜芽还是一家垂直电商平台的时候，我们当时可能跟竞品不同的是，我们会比较在乎你到底能不能给用户真正的好东西。好东西的逻辑，一开始是进口的就是好东西，接下来你会发现其实国内也做的蛮好的，国内又分为品牌方和工厂方，我们就会发现国内其实有的它可能产能产业的水平不错，产能不错，工厂实力不错，但是它缺乏品牌方来定义这个东西。
所以我们在很早的时候就做了自有品牌，当时是做了很多自有品牌，可以理解蜜芽是非常在乎自有供应链的构建的一家公司，这也给我们转型的时候打了一个非常好的基础。所以我们初衷也特别简单，就是给妈妈挑选好东西，如果市面上没有现成的品牌提供这个好东西，我们就去做。比如我们觉得我们自己做会比别的现成的品牌都更好，我们就会选择自己做。
提问：从做电商平台到品牌，有哪些不一样的经历和思路？
刘楠：还蛮不一样的。我觉得电商公司也好，或者有销售公司渠道公司的自有品牌跟真正做一个完全纯独立的品牌也是不一样的。
在蜜芽我们积累了做自有品牌的经验，但是直到做兔头妈妈，从去年开始我们做兔头妈妈，我们才真正的把它当成独立的一家品牌去做，他是完全不一样的。比如说电商平台，你会去看重占比很大的品类，比如说纸尿裤，但是你作为独立的品牌管理公司，你会想纸尿裤我可以做，但是它是我能够做的最有差异的吗？不一定，我们就可能会看我们到底在哪个类目上，我们的团队能力，我们的研发投入能够做出真正有差异有价值的东西。
所以我们在做兔头妈妈这个产品牌的时候，我们就没有选择像什么奶粉、纸尿裤这种很大宗的产品，而是选择了儿童洗护。回过头来站在蜜芽APP的角度，平台的角度看，儿童洗护其实是一个很小的类目，但站在品牌的角度，我会觉得很小的类目里面蕴含着很大的机会，同时也是我们品牌能够在其中用研发驱动，用我们的设计驱动，用产品驱动做出真正差异的地方，所以其实他的思考的出发点和中间的布局点都会完全不一样。
提问：做品牌以来最大的感受是？
刘楠：我做品牌的一个感受是快就是慢，慢就是快，这句话也是最近跟很多起起伏伏的CEO们的一个共识。如果你跑得很快，用烧钱的方法，你实际上是在走弯路，最后是很慢的，但是如果你把功夫花在研发上，花在核心竞争力上，你做的每一份慢工细活到最后积累下来就是你的核心壁垒，所以慢就是快。
提问：为什么母婴赛道会从进口转向国内？
刘楠：在10年前我们很迷进口产品，甚至8年前6年前我们都迷，觉得他们的设计做得很好，各种各方面都很好。到了90后妈妈95后妈妈这一代人，大家对于国货的消费信心是非常足的，包括现在国货的质量质感设计。可能每个国家都要经历一个阶段，从国外的商品中找到了一种审美或者一种更高更好更强的借鉴，但这个不能停止在贸易阶段，进口国外东西是不够的，深度是不够的。深度要落在哪？落在我们见过国外的好东西，我们要回过头来把国内的东西也做好，是做深度做厚度的时候了。
我觉得这几年国货崛起的时候就到了，无论从研发设计还是生产销售，各个方面，各个领域，化妆品、服装，包括那些高精尖的领域，手机等等太多了，基本每个领域都存在国货替代的一个环境。
提问：新锐国货如何和国际大牌竞争？
刘楠：任何一个赛道肯定都会有竞争，我们也面临着外资品牌。
但外资品牌现在在法规上面临着一些问题，比如他们可能仍然得用跨境电商的形式解决法规问题。国家去年开始对儿童护肤品实行了审批制，跟上市差不多，所有配方要去注册，才能获得审批，然后你会获得一个“小金盾”标识，要印在包装上，我们是全球对于儿童护肤品安全性要求最高的一个国家了，所以有一些国外的护肤品（儿童）品牌不满足我们标准。
另一个竞争优势特别简单，就是“更懂中国用户”。这句话听着好像很像口号，但我给大家举个例子，比如儿童面霜，欧美人他的皮肤会比较粗糙一点，比起亚洲人，这个是有科学结论的，所以他们对于儿童面霜的肤感要求实际更厚重，这也是为什么我们很多女生用欧美原装进口的大牌护肤品会觉得好油，就说是贵妇面霜。其实整个日韩也好，中国也好，真正符合亚洲人尤其是东北亚人皮肤的产品，它的质地是要做一些肤感调试的。
再比如防腐剂，现在全球最大的儿童护肤品公司像强生，它对于防腐剂其实不是很在乎的。美国的很多公司给料给的很猛，反而不会像中国的消费者这么在意。在我们自己的产品体系里面，现在都在研究叫无防腐配方，不要用那些很猛的防腐剂，用配方之间的协同去产省生防腐的实际效用，但是不去添加防腐剂，所以我们都能看到国外的这些品牌，其实他们的理解跟中国用户是有很大区别的。
从更懂中国用户方面，以及更加贴近中国消费者这块，国货品牌完全是有机会的。
垂直电商价值该被认可 但创造价值才是企业长存之道
提问：垂直电商只是一个阶段性产物吗？
刘楠：我不好说它是阶段性产物，我觉得在中国的电商环境下，它可能是阶段性产物，大家记得当时为什么有淘宝也有京东的时候，为什么垂直电商很爆发？因为垂直人群他在淘宝京东上看到什么都有，但他打开垂直APP，会觉得完全符合他需求。
所以我觉得打败垂直电商的不综合电商而是算法。综合电商拥有了算法这个能力之后，可以让垂直人群也在综合电商上看到垂直的内容，所以无论是综合内容平台还是电商平台，它只要做到千人千面，垂直电商的时代就结束了。
但还是要公平的评价垂直电商，它在一定阶段起到了非常多的作用，比如说在供应链的建设上面，在消费者心智的教育上面，在货品的集成上面，大家必须要敢于放下。经常垂直电商的很多CEO也在一起聊，我经常跟大家说的就是，那个时代是我们建设的，但是我们现在要把它放下，要往前走了。
2012~2020年，这个判断大家可以共同来研究一下，我提出这个是因为从12年开始就陆续有垂直电商公司在融资了，奢侈品电商，生鲜电商，还有化妆品等。基本上到2020年之后就很少有垂直电商融资了。当时综合平台电商也刚刚开始，他们的品类部门肯定不会如一个垂直电商那么的丰满，所以各家垂直电商共同建设了那个时代的电商基础设施。如果从头到尾都没有垂直电商的话，可能我们国家的电商到现在也不会发展这么繁茂，我们都是电商的参与者和建设者。
提问：过往一年很多垂直电商平台发生了动荡或者转型，引发了大家对垂直电商平台到底还有没有机会的讨论，您是如何看待这件事儿的？
刘楠：大家不用过度担忧说独立APP会不会还有存活的机会。一个负责任的CEO或者创始人会去把握企业在各个时机里面对公司最好的一条路，没有定式，也不是说垂直电商都要去转型做品牌，绝对不是。蜜芽团队的基因决定了我们适合做品牌，甚至我们应该更早去做这件事儿，但是不同的团队他可能要走出不同的探索之路。
有一点共性我认为是非常重要的，就是负责任，我们不要乱花钱，听起来好像很朴素。公司存在的前提是业务有价值，你把有价值的业务做出来，平台也好，品牌也好，都会长期存在。如果做不出有价值的东西，哪怕它看起来暂时很厉害，其实都不足为惧。大家不要预测垂直电商一定都活不了，可能也有各种方法的。
文章来源：亿邦动力
