如何设计激励机制 才能让导购成为品牌的超级节点？

欢迎来到亿邦零售PLUS社群直播课。本周，我们邀请到有赞新零售运营咨询顾问张宁老师来给大家讲解如何设计激励机制，才能让导购成为品牌的超级节点。本期内容主要涉及3个关键点：

1、私域运营中的终端配合问题

2、导购排斥SCRM的原因

3、可借鉴的激励机制

以下是张老师分享内容整理：

私域在品牌的运营中越来越重要，但是私域运营过程中，出现了一线终端导购工作人员的敷衍的问题，如何设计有效激励机制，进而提升品牌效益就成为了很关键的问题，今天就为大家解答有关正确设计激励机制的方法和路径。

1、私域运营中的终端配合问题

新零售常态化对导购的能力提出了新的要求，但实际上大多数导购的综合的能力没有那么高。传统零售阶段导购更多的角色还是以售货员为主。因为市场的大环境供不应求，我只要会拿货就好，但是在现代零售阶段，特别是以连锁店品牌店商超为主的业态出现之后，开始有了比较规范的导购职业，作用主要在于品牌形象的传递。但不管是售货员还是导购员，他们的能力模型仍然还是以卖货为直接目的。只是品牌会对导购员做一些产品知识的培训以及搭配专业能力的培训，导向性也非常的明显。我们发现对于不管市场还是对于用户，包括品牌对于导购的能力要求已经完全变了。

除了会卖货之外，我们更多的要求导购有与用户连接的能力，有与线上线下的连接的能力，也会承担的产品kol的作用。在某些行业上体现的很明显，比如说美妆行业，确实需要这么角色来帮助他们去解决用户遇到的各种各样的问题，在服饰行业则是内衣，相对来说，它是有一定的技术壁垒的，需要导购给他提供一些专业的建议。我们可以看到市场发生了变化，消费者发生了变化。所以导购原来的那一套能力模型已经不能适应当下的市场环境了。在变革的过程中，一定会有阵痛，我们收集了一些比较典型的问题。品牌说我的导购的直播的能力参差不齐，导致他在全国的门店直播的项目就暂停掉了，背后折射的是什么问题？其实就是导购的能力无法匹配他现在新零售业务的需求，导购的任务执行率特别低。早上发布的任务下午才勉强执行。如何把我们的运营机制跟门店不可控的弹性的时间做有效的协调？

关于导购业务存在的问题，我们做了一些市场调研，第一，导购主力人群仍量是30到40岁之之间，且85%以上其实都是以女性群体为主。然后40岁到50岁的占比23%，数据它其实是客观反映了百货业态的年龄分布的情况，但实际的情况是，接铺型的导购台的年龄一定是会比百货类的高出至少是五岁以上的。第二，75%以下的导购学历都是在高中以下。一般学历跟导购的年龄其实也是呈一定的正相关的。那对于某些特定的行业，如果你品牌渠道是以线下为主的话，这可能更有难度！

第三，女装品牌，他的导购有五个日常要工作中要用到的app，企业微信，因为他要做私域，还有管家证券，其实就是会员维护的工具。第三个是可以实时看到导购的业绩的排名的情况以及畅销的商品的排行榜的，然后超级导购，在线化的内容的学习的平台。现在导购群体，面临工具本身的ui的界面功能多之外，还要应对企业下发的各种零售培训oa类的工具。考虑到群体的年龄，学历很多导购真的不会用。

第二个原因是我们的scrm的导购赋能类的工具落到门店之后就变成了监视的工具，诱发门店消极来应对这件事情。我们在做女装的品牌私域落地的时候，发现总部今天制作好朋友圈的内容，以任务的方式发到门店去。他会用什么样的方式来做监控呢？就是后台的任务完成的反馈的机制，项目他自己干了近半年就越干越糟糕。有门店的负面的情绪越来越重。首先得用这样的方式做私域私域管理，我认为是没有问题的。那问题出在哪里呢？就是他私域的运营的推广其实是非常无序的，我今天想到我今天上午十点钟想到内容，那我去让我的文案美工去干，干完之后下午一点钟发出来。我下午三点钟想到了五点钟发出来，时间是充满不确定性的，所以这确实是需要一些管理。你得先形成有序，你得先形成规律，你至少让导购知道我每天 11点要发什么下午三点钟要做什么？在养成习惯之后，你这件事情其实就会推得比较顺。

第三个问题是总部批量式的用户运营无法获得导购的的共情和认同。有导购说公司发的话话术太生硬，他基本不用。跟了他的都是多年的老客，一般都是发自己日常的问候。那背后我们其实是可以结合数据来看，我们会发现导购群体，五到十年的可以占比33%，三年到五年的占比20%，也就是说50%以上都是行业比较资深的员工。但大家会认为说导购群体是离职率，流动率特别高的群体。经过调研发现某集团有一万多名导购，它一年之内的导购的流失率是33%，那基本上三年以下的占比大概是20%几，再加上10%几正常的职业的流动率，所以导购群体基本上是维持在30%到40%之间。

2、导购排斥SCRM的原因

在做新零售的时候，总部做了很多的模板，做了很多的话术，它有可能是适用批量化的，但是对于个性化而言，它确实不如导购自身的专业度，可能对于跟用户的连接不如导购自己。第四个原因就是。导购不愿意用scrm是因为线上线下融合不佳。因为对于很多导购来说，线下的渠道它对线上都有先天的对抗的情绪在，但导购呢又是我们非常核心的获客渠道，我们在做导购获客的时候呢，过程就一定不会顺利。所以需要一些各种系统性的运营性的手段才能打通。

我这里罗列了三种渠道。第一种呢，就是按照会员归属的方式来做门店分润。其实就是订单，我们把它分成了发货方以及会员归属方，另外就是销售方。三方我们设定固定的比例来分订单的利润。那背后对于导购来说，它潜在的意思就是它等于我一次性的投入，可以获得永久性的收益。因为只要会员和我绑定了关系，他接下来不管去哪里消费我都能拿到这笔订单的业绩？也是说我们在做私域运营这件事情的时候，在跟门店配合的时候如何把这笔订单的钱分的清楚就很重要，这其实是决定了导购参与到我们这件事情的意愿度和积极性的。第二种，其实是按照订单推广的方式来做的，当然对于系统的基建要求比较高，它有个典型的特征，就是按照一店一商城的方式，往多中心化的方式来做。就是谁卖归谁。所谓多中心化就是非常民主化，就大家都可以干，干了多少，全部都归你。这方式一般是适合连锁门店型的企业和以加盟渠道为代表的品牌。让导购作为个体会是多劳多得的分配的方式，但是我们核心其实还是没有解决它的积极性。所以在推广方式中，品牌的赋能能力以及内容生产的能力就是这个模式能转得通的最关键的因素。

那通常情况下，会有三大场景。总部会让导购来做转播。导购转播之后，当然转播它不是只是视频视觉上的转播，它其实是包含了一整套的数据买点的逻辑就导购转播完成之后拓展的私域的新客成交完成之后也会和导购产生绑定关系。其实也是总部赋能的体现。第二个呢，就是总部营销到门店来履约，对于时尚行业来说，它通常情况下是通过线上发券及门店核销的方式来提高导购对于会员转私域这件事情的积极性。比如美妆类的连锁。比如说芳香世家，他动员了全国3000多家的门店，总部每天它已经形成了日播了，私域流量池通过线上买卡或者买一些预约服务，然后到他的线下门店旅游，核心是在给门店引流。

第三个就是门店或总部来管理，其实。对于总部来说，我做这件事情的最直接的目的就是我要掌控我的会员。当然，对于大多数加盟门店而言，它如果不具备运营能力的话，我们也是在协助。第三种的分配方式就是线上线上线下打通，统一算业绩，但他只能限制营门店型的，如果有分公司或者有加盟门店的方式，私域的考核的方式就行不通。第二就是对于总部的运营能力要求非常高，会把线上私域当做打造成非常大的会员在线的社区，对会员来说，就是线上的会员中心让会员可以通过线上的会员中心履约自己的各种权益。

3、可借鉴的激励机制

第一是搭建围绕着新零售为专题的导购荣誉的体系。我这里列举了三种，第一个是有赞的金牌的金有站金牌导购大赛，其实就是把导购线下的激励的那一套模型，用产品的方式和工具的方式做了呈现。第二个就是我们跟国内的某内衣集团做的导购新主播的评选活动。后面我们也会有详细的案例，第三个呢，就是某新零售导购的认证。给大家呈现的都只是评选的维度。但背后我们其实核心是帮助导购职业规范化，能给到他更多的安全感和荣誉感。

如果大家有关注的话，其实导购职业在政府的体制内，它其实是有认证的名称叫做商品营业员。你拿到资格认定书之后，其实是可以获得一些政策上的保护的，商品营业员通常情况下都是稀缺工作，在落后的时候可以获得一些加分的政策等等。所以我们其实是只是用了新零售的由头，实际上是我们是在借力来把导购的积极性给提升起来。第一个案例是导购大赛，我们发现很多品牌私域没有跑起来最核心的原因就是因为门店的配合度不够，导购他不跟总部来玩这件事情。所以我们就想说通过一些激励的方式，完成导购快速的线上化，因为我只有完成线上化，我才能对导购进行持续的培训。为了激发导购快速的线上化盘活私域。我们做了四项奖励，第一是组团排位赛，团队排名排名越高，他得的奖金就会越多，每家门店都以店为单位，他只要完成全员的组团，我们就给组团成功的红包，让店长拉导购，导购再拉同事，通过一场活动就可以让导购完成线上化。

第三个是直播红包，我们分了三个阶段就是意向调研，招商宣讲，报名审核。如果我们作为品牌商家在做这件事情的时候。其实也可以按照节奏来走，其实无非就用各种仪式感。来获得导购对这件事情的关注度，激发他们做这件事情的积极性。大赛之前我们仍然做了线上线下维度的导购的培训，像百货类的直接现场培训。不是连锁类，直接线上培训，导购在做这件事情的时候，能把一二三步骤能全部明确，然后给了导购组队的时间。大赛的执行的阶段前后有五天的爆发期。

你的销售业绩越高，你获得的奖励也会越高。在活动爆发的阶段，我们是每天中午的12点半做固定的抽奖。抽奖的时候也是在线直播抽奖的方式，核心还是为了调动气氛，能在活动进行的过程中能持续的让导购保持好的在线pk的状态，同时也是为了线上及时的答疑，每天通过直播的方式，固定的给导购出来分享一些销售的技巧，私域运营的一些小的策略等等。

 我们会在大群里面发通过奖章奖状的方式来表彰导购，激发导购做这件事情的积极性，针对品牌还有团队也颁颁发了对应的奖杯和纪念品。接下来分享一些活动数据，当时跟我们合作的文风大世界，做美妆的导购他在活动期间五天的时间带货销售业绩一百一十四万。所有的参赛的商家，它大盘显示同比增长，可以达到百分之162。然后它的进店的uv同比增长70%以上。这些数据我们都可以理解为它其实就是增量。我们通过一场导购大赛激活了导购做这件事情的信心，第二件事情，我们通过这场活动完成了所有的导购的线上化，第三个对于品牌来说也可以。短期内获得特别大的转换。

第二个案例是导购新主播的评选。其实就是都市丽人品牌大家应该都有了解！我们当时跟都市丽人在私域项目之后，也是看到门店对于这件事情的反响不佳。所以我们就结合了他全国华南华北西南华东四大区域做私域pk赛，名头是叫做导购新主播计划。但其实我们核心就是为了培养导购线上营销的习惯。

全国四大区域48家门店当然也不是完全意向，全部都参加。我们还是选取那些前置比较好的打标杆，100多个导购总共做了60场的直播，累计点赞数有四百万，累计观看人数4月的人数达到了十三万。直播全部都是靠导购个人的能力来做的，后台也给了比较充沛的资源的支持，按照门店的维度按建立一店一社群，每家门店都有对应的线上商城，通过门店总部项目组三方来合力引爆导购做这件事情的积极性，在落地的过程中，矩阵分工由总部给资源支持，然后我们出策略。项目组来做策划，门店来做落地。有几个关键的动作可以分享，启动会以及新主播标杆的分享会，以及主播产品的讲演的培训会，我们通过各种仪式感的东西去了建立导购的信心，原来计划是按照指标分配的方式，但其实我们做了这么多之后，我们就会发现导购的积极进行完全被我们吊起来了。我们打造导购税后的收入。其实就是在门店打烊的时间内，晚上十点钟到第二天的九点钟，我们做新品限时的上新，过一些库存款的限时的秒杀，通过导购蛋场的直播加上打烊后的税后收入我们可以看到门店一天24小时都是处在营业的时间。

 顾客导购在学习新型技能的前三名，第一是顾客的维护，第二是服装搭配，第三个是快递发货。我们会发现导购需要技能型的课程，消费者心理，服装搭配技巧以及新零售技能，包括短视频制制作等。新零售的私域的运营的技能，成为导购学习核心。导购职业的驱动力排名前三的其实就是成长机会、获得认同以及工作氛围和薪酬福利，那我们在在百货去做调研的时候，很多资深的导购都是在做导购之前都从事过其他的行业，更多的是一种零工的性质，所以对于他所他所谓的品牌，更多的是给到他更多的培训感，职业的上升的通道，以及给到他比较强的荣誉感和归属感。

第四，企业在组织层面健全导购的它的晋升的制度，通过业务线跟管理线双驱动的方式。来全面的提升导购的积极性，第二个是管理线，第三个是智能线，还有就创业线。创业线我们当时设计了一套比较复杂的分销的体制，就是当你的会员达到3000你达到3000之后，你可以回到你的城市，成为我品牌的联营合伙人。所以我们刚刚在聊导购基地的时候，其实大家会发现我们已经提到了导购组织这点事情，实际在做项目的时候。我们会发现说这是牵一发而动全身的工作。

给到大家结论性的建议，就是占用激励的机制，正向来驱动导购的能力，以此来适应这新的零售的环境，导购要有搭配推荐能力，销售技巧能力，产品专业能力，第二个就是要有服务体验的能力，第三个就是内容生产的能力。

4、问答环节

Q：对于一些小型的可能它的连锁店面，有哪些激励模式呢？

一方面，我们总部会生产内容，把导购的能力把它的方法更大的做赋能，按照区域的维度选取。对导购有评选的维度就是它线上私域成交额以及周期内的拉新获客的指数，每天在固定的时间分享，给予物质上的奖励。我认为这些小小点是可以参考的。

Q：疫情店铺福利下滑状态下怎么提高导购的积极性？

激励这件事情总部还是得有付出的，荣誉加物质的方式才是有效的，从大盘上面来看的话，因为受到内外部的各种因素影响。很多品牌都面临营收同比的下滑。私域的渠道现在基本上可以占到它整体营收的百分之30，如果私域的业绩占到30%以上，你不要去做导购的维护的SOP，不要做导购的话术模板，要去品牌化，要去流程化，以客服的形态去呈现要比直接去管导购要好很多。