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moody联合创始人Carter:成功跨越周期的品牌做对了什么

亿邦动力 2022/06/23 18:08

【亿邦原创】6月23日消息,在高质量·2022亿邦未来零售大会新消费峰会上,moody联合创始人兼战略负责人Carter发表了题为《以终为始,锻造优质产品体验下的全链条能力》的演讲。

他指出,接下来的几年,可能是新消费品牌遇到的第一个下行周期,这个来自宏观的压力会成为新消费品牌最好的试金石。在这个过程中,展现出强大韧性的品牌,会在下一个经济复苏期迸发出更强的活力和更旺盛的生命力。

Carter观察到,很多公司在寒冬时,关注点都是在如何降低成本上,来打好一场防御仗。但在这个过程中,品牌会放弃的不仅仅是当前的市场份额,还有未来的持久竞争力。

因此,“降本”不是目的,也绝对不应该是以牺牲未来为代价的。“降本增效”的终极目标应该是“增效”,这甚至要以付出更高的短期成本为代价去实现。而“增效”的核心,则是对于品牌的生意模型和组织的深度剖析。

事实上,在去年通过对常青品牌的研究,moody的团队发现,如Nike、可乐这些成熟品牌会将经济下行周期的挑战转化为机遇,利用宏观下行的压力去扎实自己的基本盘,并利用市场恐慌的窗口期去提升自己的市场份额,强化自己作为市场领先者的地位。而在度过下行阶段进入复苏期时,所有为了抵御风险而带来的效率优化,都会转化为品牌长期的竞争力。

“那些成功跨越周期的品牌,真正与众不同的地方是在于,他们在市场最恐慌的时候,选择做出积极、进步的举动去投资未来。也就是,越在艰难时,越是不应该放弃对未来的投入。”Carter谈道。

他认为,每一个品牌都有自己投资未来的方式,根据所处行业的不同,在行业中身位的不同,产品特性的不同,推演出不同的投资未来的方式。而moody在研究中发现,品牌们对投资未来的共性则是:R&D、品牌心智、人才储备。

据悉,亿邦动力将于6月23日在杭州举办『高质量·2022亿邦未来零售大会新消费峰会』。本届峰会以“高质量”为主题,将从资本方、品牌方、服务商、消费者等多方视角出发,重点探讨新消费行业于粗放发展周期后,如何实现从1到10、从10到100的可持续增长,进而发展成为具有高复购、高毛利、高壁垒特征的高质量品牌。

峰会同期,年度高质量新消费品牌TOP10、年度高质量投资机构TOP10、高质量服务商TOP10、年度成长性品牌TOP50等四大重磅奖项也将一一揭晓,为新消费行业见证前沿力量。

温馨提示:本文为速记初审稿,保证现场嘉宾原意,未经删节,或存纰漏,敬请谅解。

以下为演讲实录:

大家好,我是moody的联合创始人和战略负责人。首先要和大家说声抱歉,虽然我真的非常期待和珍惜这次与各位创业者和行业前辈现场交流学习的机会,但由于杭州地区防疫政策的严格要求,现在身处上海的我只能以线上的方式和大家见面。希望我今天的分享能够为今天“高质量”的主题起到一个抛砖引玉的作用,也非常期待未来和今天峰会的各位嘉宾和参会的小伙伴们有更多线下交流探讨的机会。

2022年注定是新消费行业难忘的一年,年初至今,我们已经看到了俄乌战争对全球经济的打击、Omicron疫情影响下无数中小企业的挣扎、滞胀和美联储加息预期下二级和一级市场估值的倒挂。

今年一季度我们看到了GDP迎来了近30年来最低的增长水平,4月份社会零售总额因为受到疫情的影响同比甚至下跌了11%,这还是在粮油、药品等民生必需品有明显增长的前提下,可想而知其他非刚需的行业受到的影响,像化妆品零售总额更是直接同比下降超过20%。

在经济下行的压力下和对未来收入预期趋向悲观的背景下,消费行业最直观的感受就是大家把更多的预算留给了生活必需开支上,而在改善生活用品上大众的支付意愿是直线下滑的。这对于各个新消费品牌的打击是非常巨大的,因为大家可以想一下近几年快速成长起来的新消费品牌,处在民生必需品赛道的真的是少之又少,原因也很简单,民生必需品早在10年前就已经是不能再红的红海,这些赛道根本没有给互联网时代生长起来的品牌留差异化的空间和弯道超车的机会。而在宏观预期不乐观的时候,新消费品牌所承受的压力也必然是相对更大的。

因而从年初至今,我们听到了无数对新消费行业唱衰的声音,我在朋友圈里刷到的文章,分析的角度纷纷从前两年的新消费品牌到底做对了什么,变成了新消费品牌到底少做了什么,就连很多本来看消费的投资圈小伙伴,也都纷纷转行去看起了web3。

有句话叫春江水暖鸭先知,其实作为消费行业的从业者,在去年年中的时候我们就已经感受到了宏观增长的压力,我们也很清楚经济在08年次贷危机后超过10年的快速增长后,周期性回调是不可避免的事情。

因此我们从去年就开始了对品牌如何跨越周期的研究,也一直在为未来recession的风险去做准备。在我们公司经常被提起的两个词就是长期主义和持久真实价值,我们在过去的几年里做了很多看起来费力不讨好的事情,但也正是这些看起来费力不讨好的事情给了我们去抵御风险的能力,给了我们作为一个新消费品牌去跨越周期的可能性。

过去几年的时间里,我们一直在探讨新消费品牌与传统品牌到底有什么不同,但我们常常忘记的是消费其实是最古老的行业之一。我们耳熟能详的那些消费品牌,大多已经有几十年甚至上百年的历史,而在互联网时代成长起来的新消费品牌不过只有3年5年最多10年的历史,所以,当我们用还如此年轻的新消费品牌去和成熟品牌做比较的时候,我们常常忘记即便如可乐、Nike这样的常青品牌也曾经是“新消费品牌”。

无论是从业者还是观察者,我们都应该给品牌更多的耐心和信心,用发展的眼光去看待一个品牌的成长可能性,去看我们还要做什么才能让自己成为一个常青品牌。所以我们开始对这些常青品牌的反向研究,去研究这些品牌和公司在经济下行的时候是如何应对和调整自己的身位的。

我们发现,这些品牌其实会将经济下行周期的挑战转化为机遇,利用宏观下行的压力扎实自己的基本盘,并利用市场恐慌的窗口期提升自己的市场份额,强化其作为市场领导者的地位。

接下来的几年可能会是新消费品牌遇到的第一个下行周期,这来自宏观的压力会成为一个新品牌最好的试金石。在下行周期里做好充分准备展现出强大韧性的品牌,会在下一个经济复苏期迸发出更强的活力和更旺盛的生命力。

在过去一年的时间里,我们研究了几十家实现了周期跨越的品牌,也参考了非常多针对消费品牌在recession中表现的文献,包括对我们启发很大的HBR在2010年做的一个针对4700家上市公司跨越经济周期的研究。

我们发现,大多数品牌和公司在遭遇宏观下行周期时的第一反应一定是“降本增效”。这个很好理解,大家生意都不好做了,在寒冬的时候让公司能够活下去肯定是第一要务。但“降本增效”这个词本身其实就有很大的迷惑性,因为降本和增效其实本质上是两个事情,成本的下降并不一定能带来效率的提升。

很多公司在寒冬的时候关注点都在如何降低成本上,急于收缩战线打好一场防御仗,而在这个过程中品牌放弃的不仅仅是当前的市场份额,还有未来的持久竞争力。一个很典型的案例就是Sony在2000年dot-com bubble破灭的时候,选择精简了11%的人员、12%的R&D费用和23%的资本支出。这一系列降低成本的举措虽然让Sony的利润率提升了4个点,但是却将在电子书、游戏机、LED电视机等领域的领先优势拱手让人,并且再也没有找回曾经的增长势头。

因此,降本绝对不应该是在以牺牲未来为代价发生的,降本也不应该是目的,降本增效的终极目标其实是增效,而增效很多时候甚至是要以付出更高的短期成本为代价来实现的。增效的核心是对品牌的生意模型和对组织的深度解剖。

在宏观的压力下,如果品牌可以利用这样的一个契机完成对于生意模型和组织的重构和优化,在度过下行阶段进入复苏期的时候,所有为了抵御风险而带来的效率提升都会转化成为品牌长期的竞争力和operating margin。

而除了增效以外,那些成功跨越周期的品牌真正与众不同的地方是他们在市场最恐慌的时候选择做出的积极的进步的决策:投资未来。也就是说,越是在艰难的时候,越不应该放弃对未来的投入。那问题来了,什么才算是投资未来?未来应该投资什么?应该投入多少?这三个问题很明显都是没有标准答案的,每一个品牌都有自己的投资未来的方式,根据所处行业的不同,在行业中身位的不同,产品特性的不同,都会推演出不同的投资未来的方式。

但我们在研究中发现,各个品牌共性的投入是:R&D、品牌心智和人才储备。其中R&D和品牌心智分别代表了一个品牌的两面,产品体验的壁垒和情感的链接,就好像一个人的两条腿一样,他们越是强壮,品牌跑的越快。而人才则是一个品牌的心脏,为品牌的成长和繁荣持续地提供动力,最出色的品牌一定是由做出色的人做出来的,对于一个长期主义的品牌公司来说,对围绕人才打造的人才引进、培养、成长、筛选和文化建设体系的投入是对未来最好的投资方式。

moody其实在刚成立4个月的时候就已经开始了R&D团队的组建。我们在复盘moody从成立至今的成长路径时,我们发现在过去3年的时间里真正推动moody发展,也是能够让moody长期保持领先的优势的是:“We provide fundamentally better product”,我们为消费者提供了从全方位更好的产品。

像很多朋友可能已经知道的,彩瞳其实是个披着美妆外衣的医疗器械产品,因为彩瞳是消费者要放到眼睛里的产品,所以它拥有了“始于颜值,终于舒适”的特性。当我们去拆解到底什么才是better product的时候,我们认为对于彩瞳来说,只有当这个产品在舒适度和设计感上都大幅度领先于行业的时候,它才是真正意义上的better product。

而舒适度和设计感其实是用户的体验,如果我们希望让用户感受到这样的体验,那我们需要再深挖一层去看我们需要做到什么才能为消费者提供这样的体验。

舒适度主要来自两个部分,一是领先于行业的材质技术和光学设计,从而保证设计出的产品是足够舒适的,二是高度自动化和精准的生产技术,从而保证第1片和第10万片的舒适度是一模一样的。

因此,我们在成立第四个月时候就在中国台湾成立了水聚合材料实验室,对现有水凝胶材质进行升级研究,并开始了对硅水凝胶和全新材质的研发。医疗器械的开发周期是非常漫长以十年为单位来计算的,而在材质开发完成后,距离可以生产还要经历3-4年的临床检测和取证的时间。

但从另一个角度去思考的话,就是如果我们在材质上取得了meaningful的突破,我们会至少有3年以上的研发壁垒,这样的领先优势是很多行业所不具备的,因此也让材质研发成为了彩瞳行业典型的难且正确的事情。

今年年初,我们还和全国眼科排名第一的温州医科大学在中国眼谷联合成立了角膜接触镜技术创新研究院,由我们的材料科学家和温医眼视光领域的泰斗瞿佳教授带领的医学专家团队,联合进行隐形眼镜材质开发,从而开发出在临床层面上对眼部健康更友好的隐形眼镜产品。

在生产端,我们正在自主研发新一代的产线技术,我们引入了半导体行业的全自动生产模式,从最开始的投料到最后的成品全部由机器自动完成无需任何人工干预,通过10道AOI自动光学检测来在生产的全链路去监测产品质量,将生产的良率拉到99.9%以上,从而降低人工失误带来的产品defect,将moody产品的稳定性再次提升一个量级。

而在Better product的另外一个分支产品设计端我们也从来没有停下R&D的脚步。与很多人直觉相悖的是,产品在提升“美”这个属性的背后其实也存在大量的R&D工作,这个特性也不是只存在于我们这一个行业的,例如服装行业为了更好的呈现色彩会需要面料科技研发的支持。

而对于彩瞳行业来说,我们需要解决两个核心问题是:如何不断设计出突破想象空间的花纹,和如何提升工厂的油墨印刷能力从而制作出更细腻和更创新的花纹。在设计方面我们是首个组建自己的彩瞳设计师团队的彩瞳品牌,再加上持续引入的新概念和与消费者不断共创的尝试,我们建立了一个能够不断产出优质创意和设计的产品团队。

如果大家有机会可以观察一下我们从2020年1月份上线的经典系列到2022年的与AYAYI联名的超瞳系列,你是可以很直观的感受到我们在不断的超越自己过去的设计,也在不断的突破自己和行业的边界,为我们的用户带来新鲜感。

我们在设计上快速的迭代也会倒逼我们在生产端的合作伙伴去升级自己的技术,来满足我们在设计方面的需求。我们的生产商以前主要合作的都是日本的客户,而日本的品牌大多数都是几年才上一次新,传统国际医疗品牌在这方面的动作频率会更低。相比之下,我们一年要上新6-8个系列,近百个新花色,这对于我们生产商本身就是一个非常大的挑战。

而生产商之所以愿意配合我们,不仅仅因为我们有足够大的体量,也是因为我们倒逼他们完成的技术升级可以成为我们共同的长期的花色技术壁垒。例如我们在Disco系列使用的金粉工艺,就是通过在保障安全的情况下对油墨调制的不断研发来实现领先行业的闪度和细腻感,而这样的一个在花纹呈现上的技术升级花掉了我们上百万的成本,但这也让我们Disco系列成为我们品牌最具代表性的颜色系列,也是我个人最喜欢和我今天在配戴的系列。

因为我们对于舒适和设计感的坚持,我们收获了非常多的消费者的喜爱和无限回购。moody在一二线城市的彩瞳用户渗透率超过30%,也就是说每3位生活在一二线城市的消费者中就有一位是moody的用户,而这一比例还在不断的上升。

去年我在北京参加了一位朋友的婚礼,在婚礼上有很多投资圈的小伙伴,大家都是盛装出席。我非常随机的问了一圈儿发现带彩瞳的女孩子里10位有8位戴的都是moody,而且大家都在夸moody的镜片舒服,我很认真的觉得那个时刻是我人生最proud的时刻之一,因为我们确实开发出了更出色的产品,也真正意义上让我们的用户在体验上感受到了提升,而这种创造价值的感受本身就是最好的回报。

今年我们在品牌端也在做一些非常有意思的事情。今年1月份的时候我们发布了moody第一个品牌态度片《看见不同的你》,在其中我们和姜思达、Yamy、胡辛束、小杨不热等艺人和博主一起探讨了年轻人的不同。

我们在这之前从来没有大规模的讲过我们当年为什么起moody这个名字,也没有系统性的讲过我们在无数的产品背后的到底在传递什么样的message。这一次,我们希望通过我们在品牌端的投入和创意来赋予moody更鲜活的生命力,让大家在想到moody的时候不仅仅会想到我们舒适和设计感的产品,也会想到moody Live Different的品牌理念。在这个过程中我们给消费者带来的情绪价值,可能会超越我们产品的价值本身。

所以在今年宏观压力这么大的情况下,我们不但没有停下我们作为品牌方发声的脚步,反而更加积极的在表达,因为我们认为越是在艰难的时刻,我们越是有责任和义务去传递积极的态度,哪怕我们的努力能够让一两个人感到认同感到快乐,我们的发声都是有价值的。

我们今年在品牌端的另一个核心目标就是传播正确的隐形眼镜选择和使用理念。隐形眼镜行业这几年其实是在越来越规范的,相比12-15年彩瞳三无产品大量流通的时候,随着这几年监管和对假货打击的愈发严格,大家现在在正规渠道买的产品最基本的安全性都是有保障的,当然我这里说的是最基本的安全性。

但是,我们发现大多数消费者在挑选彩瞳的时候对于含水量、透氧量、基弧这些参数代表的意义并不熟悉,对于不同抛期的产品分别的优劣势并没有形成共识,对于购买后的配戴和护理方面的教程也是五花八门众说纷纭。

举个例子,日抛比年抛更健康这个早就已经是医学界的共识,但是我们在前端时间做的一次用户调研中发现,还有30%的用户会觉得年抛其实才是最健康的抛期。这个背后的原因很好理解,在2020年以前,长抛期才是这个行业的主流,也是很多长尾品牌和渠道的利润来源,大家为了自己的产品卖的更好肯定会努力宣传年抛的好处,甚至不惜捏造出与科学事实完全相反的结论来为销售服务。

在这个背景下,传播正确的隐形眼镜选择和使用的理念、与权威机构合作建立行业标准就显得格外的重要。今年5月份,经过我们与温州医科大学中国眼谷角膜接触镜研究院一年多时间的研究和探讨,我们与天猫健康和CBNData一起联合发布了《2022中国彩瞳行业指南》。

这次的指南与之前所有针对彩瞳行业发过的报告都不一样的地方在于,我们没有用大量的篇幅去讲彩瞳行业的发展和格局,或者去讲行业未来的发展机会,我们这次的指南不是从商业角度出发,而是与我们41位眼科权威专家团,从医学的角度从眼部健康的角度,就讲清楚两件事:如何选择适合自己的彩瞳,和如何安全的配戴彩瞳。

我们的支持论据不是常见的在几十个人范围内的用户调研,而是被大量引用国内外的权威医学论文,因为我们想从专业角度为这两个问题找到最完整和准确的答案。可想而知的是,这样的一篇严肃的行业指南在消费者端一定不会传播很广,但是这会成为自发行业规范的起点,也成为所有想要为规范彩瞳行业传播正确理念的媒体、博主和其他发声渠道重要的理论和数据基础。

换句话说,我们希望先解决的是市面上关于彩瞳的问题根本找不到标准答案的问题,然后第二步才是如何让这个标准答案让更多人看到的问题。在年底的时候我们还会发布首个由彩瞳品牌牵头的行业行业白皮书,这个白皮书将会发表在眼视光学术期刊上,为行业内的大量的品牌方和验配人员提供信息和理论支持,从而更大范围的传播正确的理念。

最后,因为时间原因,对于我们在R&D、在品牌和在组织建设方面做出的更多的努力就不一一展开啦,未来非常期待有机会和各位在线下去探讨和分享。今天我们从宏观聊到微观,从方法论聊到落地的动作,但其实我今天并没有给大家真正意义上带来什么新的知识,或者新的观点。我今天讲的所有观点都是已经存在了几十年上百年,也是已经在各位创业者和品牌人心里已经反复推演过无数遍的结论。

我选择去重提这些听起来像是老生常谈的观点,是希望告诉大家这是我们moody选择去相信和坚持的东西,是希望提醒大家这也是像P&G、Nike、L’Oréal这些跨越周期的品牌和公司选择去相信和坚持的。我讲了这么多,核心其实只想跟现在正在遇山开路遇水搭桥,在最艰难的时刻都不会放弃的创业者们说一句话:“You are not alone”。

最后,再一次感谢亿邦的邀请,也跟大家分享一句我们常常挂在嘴边的一句话:“悲观的人往往正确,乐观的人往往成功”。希望大家2022年能够少一点儿焦虑,多一点儿乐观,在最困难时候选择去做最正确最长期的事情,时间一定会给到最好的回报。我是Carter,期待下一次与大家线下见面交流的机会。

注:文/亿邦动力,文章来源:亿邦动力,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:亿邦动力

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