北京时间5月24日晚，瑞幸咖啡公布了截至2022年3月31日的三个月未经审计的财务报告，并时隔两年首次召开业绩沟通会。财报显示，2022年第一季度，瑞幸总净收入达到24.046亿元，同比增长89.5%。
值得注意的是，继去年全年实现自营门店层面的盈利后，瑞幸在这一季度首次实现了自成立以来的公司层面的盈利。2022Q1中，瑞幸在美国会计准则（GAAP）下营业利润为1610万元，而2021年同期的营业亏损达到3.64亿元。非美国会计准则（Non-GAAP）下营业利润为9210万元，而2021年同期亏损3.076亿元。
在消费遇冷、疫情反复的不利大环境下，我们该如何理解瑞幸的这份财报？为什么瑞幸能实现逆势增长？瑞幸最难被复制的地方是什么？全面盈利对瑞幸的意义是什么？将会如何影响未来连锁饮品行业的格局？
01
店更多了，也更赚钱了
每年第一季度本来就是饮品行业的淡季，今年又叠加了消费市场整体遇冷、以及反复不定的疫情，不仅小公司难熬，许多已经上市的头部连锁咖啡公司都不太好过。在这样的背景下，瑞幸门店的扩张速度与业绩表现均称得上逆势增长。
*注：奶茶连锁店的成本结构、盈利空间、运营管理跟咖啡连锁非常相似，在一线及新一线城市的门店点位上也会遭遇激烈竞争，故放在一起对比也很有意义。
第一季度，瑞幸自营门店和联营门店均保持了快速增长，均净增278家，总净增门店数为556家，与截至2021年第四季度末的门店数量相比，门店数量环比增长9.2%。截至2022年3月31日，瑞幸门店总数达到6580家，包括4675家自营门店和1905家联营门店。
在营收与盈利方面，瑞幸自营店收入为17.147亿元，联营门店收入为5.493亿元，分别较去年同期增长66.2%与239.3%。自营门店的运营利润达到3.485亿元，门店运营利润率为20.3%，去年同期为6410万元和6.2%。
非常值得一提的是，即便遭遇了疫情导致闭店情况增多，瑞幸自营门店的同店销售增长率虽相比去年涨幅有所下降，但仍保持了强劲增长，为41.6%。要知道，另一连锁咖啡巨头星巴克这一数据为-23%。
02
瑞幸为什么能实现逆势增长？
这样的增长并非偶然，根本因素有门店分布合理、成本优势、品牌力、产品力，这些是长期耕耘的结果。而面对不可控的疫情，瑞幸也针对性地推出了供应链应急方案。
第一，门店分布抗风险能力更强。瑞幸董事长兼CEO郭瑾一在业绩沟通会上提到，瑞幸48%的门店分布在写字楼，12%分布在学校。这两类门店既是咖啡刚需用户的主要聚集区，同时扛疫情风险也比商场店、社区店更强，受封控政策的影响相对更低。
第二，成本优势。一方面瑞幸的开店成本相对更低，尤其相对于走全直营大店连锁路线的星巴克和奈雪，瑞幸单店面积相对更小。另外，联营本身就比直营的开店成本更低，瑞幸在低线城市通过严格的联营管理（之前有媒体采访瑞幸联营合伙人，称其在某些方面的苛刻程度甚至“超过了肯德基麦当劳”），进行了低成本但高质量的扩张。
另一方面，瑞幸打造了互联网化的高效运营体系。今年初，瑞幸运营线负责人曹文宝在公开采访中曾称，标准化、系统化、简单化的运营体系，让瑞幸去年共推出113款新品的高频上新下也未对门店操作造成压力。原材料和人工通常是连锁餐饮支出的大头，瑞幸在运营上的高效性也大大降低了人力成本。对比瑞幸和奈雪的同期财报，瑞幸去年全年的人力成本占比仅为15%（今年Q1进一步降低到了14%），而奈雪的茶高达33%。
第三，品牌力。不论是代言人的选择、品牌间的跨界联名，还是官方账号与网友的日常social互动，不得不说瑞幸在打造品牌上很有一套。比如去年合作民选之子利路修、今年2月携手谷爱凌进行的冬奥营销（不过谷爱凌作为代言人早在去年9月就官宣了）、4月份合作知名电竞赛队EDG，都是出圈的经典案例，既赢得了知名度，也赢得了美誉度。而日常互动上，瑞幸的很多创意灵感其实都来自用户的真实反馈，比如今年的“瑞吗？瑞”等表情包系列，以及更早的“总监上树摘椰子”。
不论是对利路修、年轻女性运动员、电竞运动员的喜爱，还是表情包代表的梗文化的流行，其实都反映了这代年轻人与前辈们有明显差异的价值取向。瑞幸的许多创意之所以多次赢得年轻人喜爱，而不显得尬和刻意，是因为他们做到了真正理解和尊重这些年轻人的精神世界，主动融入进去和他们玩在了一起。
第四，产品力。瑞幸高频的上新节奏符合年轻人爱尝鲜的特征，以往推出的生椰拿铁、厚乳拿铁、瑞纳冰、SOE小黑杯等畅销系列也积累了很强的产品口碑和信任。继去年的113款新品后，瑞幸今年一季度仍保持了高频的上新节奏，共推出34款新品。同时，期内推出的两款谷爱凌特饮，蓝丝绒飒雪拿铁和瓦尔登滑雪拿铁，一经上线也多次出现迅速售罄的火爆情况。
第五，更柔韧灵活的供应链应急预案。瑞幸为应对疫情反复对物流供应的扰动，建立了多地布局的、分城分仓的网格式供应体系。
03
技术驱动——瑞幸难被复制的独特优势
瑞幸的数字化能力是其区别于其它连锁饮品品牌的最独特的优势，且难被轻易复制。因为它不是在各部门装几个软件那么简单，而是已经贯彻在日常经营中的一整套理念和行为习惯，实现这些需要各部门与技术部门进行反复大量的磨合和校准，不仅考验整个团队的耐心，也非常耗时间耗钱。
比起很多传统的连锁企业在2020年疫情之后才开始重视数字化的建设，信息技术驱动本身就是瑞幸商业模式的一部分，它从2018年成立起就在这件事上做投入了。经过了这么多年的持续积累，技术驱动的理念和良好落地并非局限在单一部门，而是整个瑞幸。每个部门各成体系的同时，又通过紧密协作连成了一个更大的体系。
我们可以从营销增长、门店管理、产品和供应链三个维度来理解瑞幸的数字化体系。
首先是营销增长。瑞幸只能通过App或小程序下单的模式，让其从成立之初就开始建立自己的私域流量池。2020年4月危机发生后，更是在短短三个月内通过企业微信链接到了180万用户（如今已高达约2000万人），通过不断在触达、拉新、留存、提频上循环做精细化运营，不仅让其在2020年的低谷留住了大量用户，也是其如今能低成本实现营销效果的重要原因。
瑞幸很早就建立起了自己的营销数据中台，选择的是CDP（Customer Data Platform）模式，接入了多方触点的数据。这个积累多年的CDP让瑞幸更懂用户，实现了多项自动化功能。比如会根据不同城市气温和天气的影响，给用户推荐不同的咖啡和服务，有的推冷咖有的推热咖。而像下雨天这样的天气，很多用户不方便出门，瑞幸发现很多用户喜欢拼单一起买咖啡。这时，瑞幸就会投入更多的外卖，也会投入更多分享券（购买多杯咖啡的优惠券），同时适当免掉一些配送费。在瑞幸的营销系统里，这些功能全都是自动化的。
其次是门店管理。主要包括人、设备、物料三方面的管理。瑞幸门店的人力成本之所以显著低于同行，是因为传统的饮品门店中，人员排班、设备管理、物料采购挤占了门店员工太多时间和精力，而瑞幸通过大数据驱动，把许多管理职能系统化了。例如，瑞幸已经实现了自动排班，值班也是全移动化的；在品控方面，所有的效期都自动化管理；物料方面，实现了自动订货、自动解冻。顺便说一句，门店采购的全自动化对供应链的要求也非常高。
再说生产系统自动化，瑞幸的咖啡机是自动的，有人说自动咖啡机没有技术含量，殊不知用自动咖啡机复刻出实验室研发出来的咖啡口味也有极高技术含量，而且只有自动咖啡机能保证质量的一致性。设备层面自动化的例子还有通过IoT设备智能监控咖啡机、冰箱等设备的异常自动报警系统等等。
然后是产品和供应链。爆品和上新频率快只是结果，根本原因是瑞幸有一套日益成熟的数字化的产品研发体系。瑞幸产品和供应链负责人周伟明在年初的公开采访中曾介绍过这套体系——瑞幸会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据，瑞幸能得出无数种产品组合，也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，还可以去尝试。比如他们不会用“香、甜”这样的文字来表述风味，而全部改成数字，这样后期研发产品时就可以通过这种数字寻找对应的原物料。比如桃子的风味就包含有桃子本身的香气、酸味、甜味等，瑞幸就依据这些风味分解出一张图，看能否和咖啡的风味相结合。
在三大核心部门的数字化能力各成体系之外，彼此之间的协作配合也非常紧密。
据内部人士透露，瑞幸的每款产品诞生之前，必然会经历一场“策创会”的机制，在产品研发阶段接入营销、运营、产品、供应链等各个板块，“多兵种”以数据为核心，共识目标，协同战术。
瑞幸首席增长官杨飞不久前曾向媒体分享过一个细节，椰云拿铁上市前，从产品研发到营销筹备超过120天。他们在创策会上就会把很多核心问题提前讨论清楚，比如：椰云拿铁的口感是否满足最大公约数的好喝？产品供应链与运营端如何应对产品上市后可能出现的不同情况？销量预计是多少？如果爆了，如何确保爆品的持续稳定供应？
从椰云拿铁成为瑞幸的新晋“首发日单品王”且未出现去年生椰拿铁上市后的严重断货情况来看，瑞幸的供应链体系不仅比去年更加柔韧坚固，而且营销、产品、运营、供应链的协同也越来越顺滑。这其中，数字化想必功不可没。
04
门店密度，最被低估的核心竞争力
瑞幸的商业模式早在前几个财报季就已被业内再次认可，这次季度全面盈利，更重要的意义是，瑞幸未来的门店扩张将更加稳健。
便利性，是影响消费行为的非常重要的因素。相比于产品、营销等消费者感知度更高的因素，门店对连锁餐饮的重要性被强调的太少了，尤其是门店密度。但对于从业者来说，这显然是心照不宣的头等大事，最近星巴克和奈雪在财报会议或财报中都对门店扩张计划给出过明确信号。
星巴克Q1财报会上，在股东回报压力、北美大本营的员工薪酬压力下，星巴克在中国区营收、同店销售和交易量创新低，以及门店扩张速度不及预期的情况下，仍强调中国区6000家门店目标不动摇，必然是深谙门店密度的重要性。这也是星巴克在北美至今保持领先的重要原因之一。
之前我跟一个在芝加哥读书的朋友聊起过为什么星巴克目前在北美仍保有这么强的竞争力，她认为很重要的一点就是门店密集带来的高便利性：“门店多，在芝加哥the loop里面走两步就是一家，渴了的话进去买一杯。而且不一定喝咖啡，pink drink这种也很好喝。大学喝了四年星巴克，还有早餐也都在学校楼下星巴克解决的，就是方便。“
而据奈雪2021年财报，对比2021年半年报，其单店日销售额、经营利润率均出现了下滑。奈雪认为问题出在门店密度上。奈雪在年报中称，在门店密度达到合理水准之前，由于门店相对稀松，难以培养客户的消费习惯，导致单店日销售额将逐步下降。
奈雪在更早之前显然就意识到了这个问题，早在2021年2月递交的招股书中，奈雪就对门店布局做出了规划“计划2021年、2022年主要在一线城市及新一线城市分别开设约300家、350家门店。“ 只是疫情反复与盈利能力不及预期拖慢了奈雪的扩张计划。市值蒸发200亿、巨额亏损45亿之后备受压力的奈雪，现在才开始启动数字化改造控制人力成本、以及店型优化控制开店成本。这些节流举措，很难说不是从瑞幸的成功翻盘学来的。
瑞幸现在已经是中国大陆地区门店数量最多的连锁咖啡公司，同时它的门店布局也非常合理，12%在校园店、48%在写字楼，其核心用户从校园到职场的咖啡它全包了。
单店造血能力是门店稳步快速扩张的重要前提，瑞幸可能是未来中高端连锁饮品品牌里跑得最快最稳的一个。
从资本市场募资来为扩张输血是杠杆，但终究不是长久之计。在消费遇冷的大环境下，自我造血能力将是连锁品牌最重要的核心竞争力之一。而自营门店单店盈利全面跑通、通过联营开店成本更低的瑞幸，未来在门店扩张上不仅会更快，而且会更稳。
瑞幸持续向好的单店盈利情况、经营现金流转正、日益增强的品牌力和产品力，在门店扩张上必然更有优势。一季度其实已现端倪，瑞幸扩张速度明显快于星巴克和奈雪，三家门店数量分别净增556、97、27家，环比增速分别为9.2%、1.7%、4.5%。
而未来在高线城市，作为自带人流的头部饮品品牌，瑞幸与星巴克、奈雪必然在门店点位上面临激烈竞争，短期内难分胜负。但同样是大部分门店分布在一线和新一线，星巴克同店销售的下滑与瑞幸的大增，显然意味着星巴克的品牌力也在减弱，这也导致星巴克新店租金优势消失。虎嗅早前曾报道，星巴克新租约很少再有十几年长约，都是3-5年，跟咖啡新势力差不多。而奈雪，还在盈利问题上苦苦挣扎，显然会拖慢门店扩张。
至于在低线城市，瑞幸目前主要通过联营进行低成本高质量的快速扩张，开店成本更低、开店更快，加上严格的联营管理保证质量，目前的优势比较明显。奈雪目前的精力仍主要在高线城市，星巴克虽然也在积极下沉，但是若一直未推出面积更小成本更低的门店模型，大店模式显然会影响其扩张速度，瑞幸很有可能会先于其占领市场。
一些迹象表明，瑞幸目前在一些低线城市已表现出了一定的品牌力优势，并逐步具备铺面的议价权。咖啡行业垂直媒体咖门不久前曾采访了一位在浙江金华开了20家瑞幸门店的联营合伙人，其称“经营比较好的店，日出杯量保持在400~600杯，生椰拿铁、标准美式都是爆款单品”；以前需要抢铺，现在商场主动邀约，“最开始我需要去抢铺，好位置很难拿到，但去年下半年，我们当地的一些主流商场，开始主动邀约我过去开店，在位置和物业上都给出很大诚意。”
而一些低线城市的独立咖啡馆，甚至因为瑞幸的到来，带火了当地的现磨咖啡行业。德州蓝莲咖啡主理人曾对咖门称：“瑞幸进入德州比我的店晚了2年，瑞幸来了后，帮助我教育市场，让更多低龄化群体喜欢上咖啡，把我们当地市场的咖啡氛围炒热了。”
不论是在高线，还是低线，中国现磨咖啡市场远远没有饱和，瑞幸显然也深知门店密度的重要性，在这次的业绩沟通会上，瑞幸董事长和CEO郭瑾一也明确传递了门店扩张的计划：“未来，我们会坚持在一二三线城市加密布局，并加速下沉到低线城市。”
更懂年轻用户、门店扩张更快更多的瑞幸，正在成为许多年轻人的第一杯现磨咖啡。3月底以来的疫情反复和严格的封控政策让实体企业面临更多挑战，在这样的背景下，瑞幸今年是否能实现全年全面盈利仍有变数，但我想瑞幸的基本功更扎实之后，这只是迟早的事。
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文章来源：湃动商业评论
