在疫情不断反复、诸多玩家涌入之下，预制菜成为今年最受关注的赛道之一。尤其是在近两月多地居家的背景下，预制菜又迎来新一轮销量爆发。
不过关于疫情催化之后，预制菜消费是否具有可持续性，外界一直有许多不同的声音。事实上早在2015年前后，就出现过很多预制菜创业公司，过去几年也不断会听到餐饮、零售相关的企业尝试C端的预制菜，而后来都未形成有一定规模的业务。
时至今日，整个预制菜市场的大头依然在B端，仅占两成的C端市场也尚是一个非常分散的市场，未有特别头部的品牌跑出。对于迟迟未能打开的C端市场，外界也一直有一种质疑声认为，C端的实际需求或并没有想象中的高。
疫情催化下的预制菜热，是否具有可持续性？预制菜从2B全面转向2C的关键是什么？跻身头部品牌需要具备的要素是哪些？
为了解答这些问题，5月20日，未来消费对谈栏目「消费刻度」，邀请来了珍味小梅园、叮咚买菜、本味鲜物三家非常具有代表性的预制菜品牌，来共同探讨「疫情催化下，预制菜如何长期占据消费者餐桌？」，同时为大家呈现近两个月多地封控下， 预制菜市场发生的新变化。以下内容节选自对谈实录：
1、
近几个月的预制菜：
消费习惯转变、订单爆发、玩出新花样
叮咚买菜预制菜负责人欧厚喜：
今年上海的疫情持续的时间比较久，对我们保供的单位感触蛮深的，大概是3月中旬左右开始在家办公，但是我们的配送一直都没有停。
3月份以生鲜，保民生品类为主，预制菜这一块那时候也是保供清单中的，爆发系数不是特别强的，4月中旬预制菜突然实现爆发式增长，增长也不是一蹴而就的，从3月中旬到4月中旬用户在家里面。
会烧饭的这部分用户厨艺用的差不多了；不会做饭的用户基本吃泡面、自热锅，真的是吃到怀疑人生用他们的话来讲；还有一种情况是，即使我想做，我厨艺非常精湛，但在这个时间点家里是缺油少盐、少调料的。
在这样的情形下到4月中旬会发现，所有品类预制菜都卖的非常好。在这个期间我们也做了一些经营策略上的改变，这种改变本来不是我们自发想要去做的。
之前我们给政府做保供套餐，当时给预制菜做了2万份保供套餐，最后因为一些原因取消保供套餐。但是我们心里上想说合作伙伴能把货送到上海来已经是很不容易的一件事情了，人家还给我们打包好，真的是非常不容易的，我们也不可能推掉用户，这样的一种心态我们临时做了决定就是，上架卖预制菜套餐，一卖不知道，2万份套餐一天基本全部卖空。
同步，在4月18日左右又上线了拳击虾，其实今年做拳击虾对我们挑战特别大，因为我们的人在上海，当时派一支小分队去到湖北，我们自己的人中大部分没有做过小龙虾的，前前后后经历了很长一段时间，我们远程指导，包括通过千辛万苦把样品寄到样品做测试。
平时大家觉得寄样品是非常容易的事情，但是在疫情期间如果要寄样品是非常难的事情，样品要随着货，那时候还需要通行证，随着火车带到上海的大舱，再又大舱分拨到门店里，还要单独跟门店店长去讲，等他们忙完一天的工作再配送到我们手里面来，这是比较理想的状态。还有很多合作伙伴样品没有办法经过这种途径进来，可想而知是更加难的状态。
今年小龙虾费劲千辛万苦之后还是上线了，也上线了很多新的口味，比如泰椒土豆丝小龙虾、椰子小龙虾，都卖的非常好。直到4月30日的时候发现，大家对这些新品的需求是很大的。我经常讲的是，预制菜的用户一定是那波最见异思迁的用户，因为他们每天都想着改变一下自己的口味。
到4月30日那天小龙虾达到目前以来的高峰，去年我在做小龙虾的时候很多人都跟我说，叮咚买菜预制菜小龙虾不可能卖过活虾的，但是我把历史改写了，4月30日拳击虾卖了12万份，已经超出活虾5倍的量。
到5月初我们又上了一些养生汤、沙拉等产品，目前我们还在做夏天的像钵钵鸡、冷锅串串、大拌菜，都在陆续上线中。疫情中叮咚买菜预制菜除了保供应，还在不断调整自己的商品规划，不断去上新品，这也是为什么在整个疫情过程中，我们的预制菜的成长是最快的，也是最好的分类之一。
本味鲜物创始人肖欣：
从本味鲜物所观察到的角度，疫情让我们看到消费者对预制菜购买、复热这样的习惯，场景从无到有产生了非常明显的变化：当没有疫情的时候大家习惯性的会自己做饭或者点外卖；而有了疫情之后其实大家对囤货，对冰箱里商品的丰富度，以及对便捷复热能够吃到一口好肉好菜的需求，刺激消费者开始在自己做饭和外卖之间有了第三选择。
从低温预制肉的赛道来讲，本味鲜物的烤肠就是在这样一个阶段，快速补齐了消费者对于高质量预制肉制品的刚需。从上海消费者的反馈来说，因为疫情大家有更多的时间在家里去做预制菜的创新，原来我们烤肠作为一个垂直品类相对的食用场景比较简单，早餐配面包、加餐配泡面或者只是下酒菜。
但是现在，在上海的消费者已经开始可以用我们的烤肠做意大利面、做披萨、包括像香肠北非蛋这种特别的精致的早午餐。我们发现大家对美食的创造力是无穷的，而预制菜不应该只是简单的速食，其实也是一种让你可以享受更好生活方式的产品。
另外从运营层面来讲，对工厂端、物流端的压力还是非常大的，我们本味鲜物最早工厂在河南，通过年初的布局先确立工厂多元化，确保任何区域性的监控或者区域性物流不会影响到工厂生产。
因为工厂多元化是我们在年初就确定的目标，因此在3月份本味鲜物就落地了第二家工厂，因此在河南因为疫情，仍然可以确保深圳到上海这条供给线持续运输物资进入到上海，也保障了我们能够快速在4月底即时将捐赠的100W本味烤肠物资运送给普陀区桃浦镇政府，同时保证持续每周有足够的商品进入到上海市场，满足团长的要求。
我觉得这其实在疫情里面对很多的预制菜和消费品牌最重要能力的考验，就是如何能够持续在供应链方面有很好的产品保质保量输出，这其实是抓住预制菜风口和需求突然爆发时很重要的能力。
第三点从行业来看，整个预制菜在疫情期间，除了爆品以外，很多新品得到了更多机会。原来没有疫情的时候我们看到的平台上其实大家都是在推单一爆品，像酸菜鱼、小龙虾这种，这种单品为什么会爆，就是在线上特殊带货场景和直播的窗口里面，大家都会趋同去选择已经证明过的有销量的单品，反而对于销售转化来说，不管是商家、购买者、主播都会集中性在一两类商品上去做文章。
在疫情期间，很多用户需要被迫尝试更多的新品，和原来根本没有想过的预制菜新品。我相信在疫情这样的窗口期，大家都会对不同味道、不同品类的预制菜有新的需求，不只是在需求端，更多也是在销售端、直播端，能够在预制菜呈现方面做到百花齐放，而不是品牌上只有酸菜鱼、只有小龙虾或只有一两个单品，单一、单点的爆发，而是能够全面的，在各个环节呈现更多的新品给消费者。
2、
疫情催化下的预制菜热，是否具有可持续性
珍味小梅园创始人兼CEO浦文明：
预制菜实际上早就有了，包括在2015年那波也有很多创业者，包括像我厨、青年菜君都在做这样的事情。为什么当时那波没有做起来，现在这个点做起来了，我觉得选择时间比较重要，预制菜每年都增长，以前在B端更多，C端是因为玩家比较少，包括以前的产品力一般。
从大环境来看2015年那波为什么没成，当时外卖还没有新的格局，9.9块就能吃外卖，你发现到2020年的时候外卖已经很贵了，外卖寡头出来了。再加上疫情，我个人认为它是催化剂，2020年还没有疫情，我们都还没有创业，会发觉2020年一过，8月份开始创业做到现在两年已经做的比较大。
你会发现疫情的时候吃过预制菜特别方便且美味、且更好吃，用完以后就会记住它。这个过程不可逆，不会再退回去说，退回到疫情以前说不用，消费习惯是慢慢养成的。
所以我一直认为预制菜是做饭的解决方案，前提是做饭，大部分的家庭至少70%以上时间是在家做饭，一周有一两天在外面吃饭，当你用过这么简便、方便、美味、性价比又高，不是说特别贵的，肯定慢慢会当成你的首选。
疫情只是给了预制菜行业一个契机，我们叫催化剂，让更多的用户来了解预制菜，甚至用过预制菜，接下去对于行业里面，像我们都是预制菜行业里面做的人，我们要把自己的产品做好，让更多的用户能吃到，原来预制菜口感又好、方便又快捷，不像以前一样只是方便快捷，东西用的不好，原材料用的不好，出的东西都很差，确实可能会失去一部分用户。你只要提升产品力，把自己品牌力做起来，我相信预制菜一定是一个常态化、可持续发展的。
本味鲜物创始人肖欣：
行业的爆发都有历史上的契机，就像非典促进电商，这次疫情已经看到显性的刺激了到家服务，以及出口电商，第三把火已经烧到了预制菜。
这三个服务其实都在改变大家的生活习惯，预制菜这把火其实也不例外，已经培养了很多人吃饭的第三种选择，除了做饭、外卖以外的第三种选择。整个预制菜要持续健康的，或者真正变成大多消费者主流选择有几个前置条件。
第一个条件我个人觉得是需要更加方便，这个方便有两个意义，更加方便得到，有了叮咚买菜这些渠道以后，整个社会零售结构发生变化，大家买冻品的方便程度比原来要大的多，再加上珍味小梅园这样的渠道也把直营店开到了社区里头，在零售变革同时让大家拿到预制菜方便程度增加大大的砝码，随时能够拿到我想吃的预制菜，其实是很重要的让预制菜变成主流选择的前提。
第二个方面，预制菜技术含量包括消费者能够不断地在复热过程中达到最好还原度，说白了就是要好吃。传统预制菜刚才提到的是2B，2B逻辑就是要成本低、规模化，解决后厨标准化的问题，真正2C好的产品生命力在于说达到消费者的味蕾，变成消费者的高频复购，所以从这个角度来说，第二个方面是针对让消费者用最简单的蒸烤、微波加热方式吃到一口高还原度的预制菜，这是第二个前提条件。
第三个条件就是整体成本结构变化，从目前消费习惯来说外卖已经变成他们吃饭的主流，外卖的频率比自己做菜还要高，那么预制菜是否能面对外卖形成竞争力，就要看是不是能够做到比外卖更便宜，性价比更高。
从实际上来讲好的预制菜，不管是从出锅的锅气，和能够真正还原的味道，以及食材的保证来说，其实理论上在一定成本结构下呈现的产品力比外卖更强才对，外卖的成本结构随着人力上升和平台化成本结构的变化，理论上消费者拿到手上的产品性价比会形成和预制菜反的剪刀差。
所以总的来说，如果社会零售效率提升，预制菜随手可得，技术的提升能保证还原度更高，整个预制菜的产品力会在一定程度上，不管性价比还是口感上都会超过外卖，这样的话我相信会成为消费者手中主流的消费习惯，是时间问题。
3、
整个预制菜市场全面从2B转向2C的关键点是什么
珍味小梅园创始人兼CEO浦文明：
2B端对于厂家来说是比较简单的。服务大B你只要有研发或者只要满足他的需求基本就可以帮它生产，工厂可能也就是服务这10个客户，今天服务10个客户，工厂基本都能养活自己。
2C端会面临用户的需求是各种各样的，1万个人有1万种需求，能不能满足这么多人的需求，所以为什么预制菜大家都在说是2B的生意，2C大家觉得比较难干。我们认为如果从2C端切入，把自己的大单品找出来，瞬间把用户心智占领，做的就会比较好，倒回去做2B就会发觉比较简单。
2C端的需求还是在于产品，我们团队也一直在说到底什么产品适合预制菜，到底什么菜才是C端用户有需求的，我觉得还是要慢慢磨合的，再加上你要能总结出如何持续推出大单品的能力，这是我们产品团队，产品总监这两天一直开会反复复盘，怎么能把它变成大单品。
出爆款很容易，但不是自己沉淀下来，可能是脑袋一拍思想上就有了，或者价格到位就爆了，但没有沉淀出方法论。我们整个团队一直在说如果能把爆款变成方法论，接下来每上一个品都能变成爆款，这是我们需要沉淀的，但凡你有这个能力的时候，我认为2C端就没有那么难了。
2B端很简单，餐厅他要什么东西，只要根据他的要求、价格来调整，他确定OK供货就好了，没有太多自我、自主的想法，因为你是乙方，甲方提的任何要求你只要满足他就没什么了。C端要自己的团队有总结能力，产品团队要有自己的想法，才能服务好那么多的用户。
叮咚买菜预制菜负责人欧厚喜：
很多人都认为做预制菜最核心的是商品，但我们认为做预制菜最核心的还是商品规划。叮咚买菜预制菜一直以来商品规划是我们最核心的部分，因为商品规划决定在什么时间点上什么样的品、选什么样的特色商品，用我们内部话来讲就是卖点。
商品规划是非常重要的，因为我们这一块可能品牌会比较多，涉及到的品类也是比较多的，如何能够清晰去定位。像我们叮咚王牌餐，定义的就是餐厅大菜品和地域名菜，只有这些才能使用王牌菜这样一个品牌。我认为B端到C端转化最重要的部分是商品规划。
第二部分我觉得是渠道多样性，如果没有渠道的话也是非常一件非常难的事情，原来所有的预制菜只能在B端上去卖，现在随着互联网的发展，在C端获取预制菜的便捷性越来越高，同时随着渠道的多样性，可以从各种渠道获取C端预制菜，这也是非常关键的。
第三部分C端精细化运营的过程，如何做到精细化运营这点是非常重要的，我一直强调一点，中国人不时不食，包括在什么样的场合吃什么样的菜，这些都是涉及到精细化运营，包括城市精细化运营也是决定C端预制菜能不能走得更远。
第四部分也是叮咚买菜一直强调的一点，我记得刚开始的时候大家都不知道怎么买预制菜，因为预制菜不是搜索型的分类，今天我们要买大白菜、小青菜，打开APP直接会搜小青菜，因为我在很小认知里面就知道小青菜长什么样子。
说到预制菜，因为行业品牌性不强，包括行业属性也是在发展过程中，用户不知道应该去搜什么样的预制菜，相对来说搜索性的分类比较少，所以你需要把这个东西搭建一定的场景告诉用户。
预制菜整个分类的发展，场景化运营对我们来说非常重要，包括在东至后推出全羊宴，在这个季节推全羊宴根本卖不动，场景化的运营也是非常重要的。做C端预制菜不单单只是做商品，你要更了解用户，走进用户，更懂商品规划，才能够走的更长远。在这个基础上，再加上场景化运营、精细化运营的手法才能把它做的更好。
4、
如何看待当下的激烈竞争
本味鲜物创始人肖欣：
做菜这个事情是一个极其多纬度的事，很难说有一个品牌能让消费者觉得他们家做的所有菜符合中国广义、多元化人群、多口味的需求。每个人想去切预制菜一定要找准自己的定位，到底做什么样的美味。
做预制菜品牌，留给消费者的心智不应该是“我是最好吃的巧克力”，“我是最好喝的牛奶”那样，而是说我是最好吃的某某菜或者最好吃的某某肉，这个是很重要的一件事情。因为聚焦在一个纬度，消费者才能记住，特别我们目标人群才能标榜自己所喜欢的细分的品牌，或者自己最喜欢的具有标签的产品。
打开一个APP在多样预制菜里面去选择他喜欢的产品的时候，一定在这里面选择他最喜欢的某个菜或者某个味道。为什么要做爆品？在爆品上面除了成本优势以外，是他真正能够因为爆品反复、重复，在众多品牌中选择这个品牌的重要原因，由此才能带动跟这个味道相关的其他产品。
关于应对竞争，从我们自己操作角度来说，了解人性，了解消费者真正的需求，结合自己的优势、能力和团队的基因确定性找到给用户传递的心智，和明确的产品表达。总结下来，其实预制菜好的头部品牌最终还是要有几个基本因素，大的爆品，大的规模以带来的成本效益，以及全渠道精细化运营的能力。
珍味小梅园创始人兼CEO浦文明：
关于如何做到头部企业，我一直在跟团队说我们要有五个大的能力：第一点要有好的产品力，我们现在在做整个消费品创业来看，没有好的产品别的都不要谈，这是核心，第一点要有一个好的产品。
第二点要有渠道能力，要有能力把好的产品推到各个渠道里面去，不管是KA、商超、本地生活盒马、京东类似于这样的渠道，能不能铺到夫妻老婆店、小店，甚至线上的抖音、快手，能买到，所见即所达，能看到在哪里能买到，触达到用户的，我们所谓叫市场占有率，渠道，有好的产品通过合适渠道卖给用户。
第三点品牌力，当前面两端都完成以后，要开始慢慢提升自己品牌力，品牌力里面有几个点，一个是怎么把内容做好，第二个是把营销做好，把曝光做好。
当前面三个都完成了，体量来到一定地步，接下来提升自己的供应链能力，当你有规模的时候，像上游的议价能力、工厂、物流端的成本，就能做到成本领先。
前面四个完成以后，接下来你已经是一个比较大的企业，可能已经从区域性的品牌开始扩展全国性的品牌，你的组织能力是非常关键的，比如你在北京、在深圳、在广州、在武汉、在成都，每个区域都有区总，是不是都跟我一样有创业的心态，我一直跟我团队说，每个分公司的总经理都希望跟我一样创业心态的，我们也愿意把股权分出去，让他们变成合伙人，这样的话整个组织起来了才能将来变成一个全国性的品牌。
变成全国性品牌才能说有可能在整个预制菜领域里变成头部的品牌，要不然你只是在区域里面，像某些上市公司只能在华东。在预制菜高速发展的赛道里面，如果只是把自己控在某个区域里，不扩出去的话，慢慢就会被别人超越，虽然不会死，不像TMT，TMT是赢者通吃，形成垄断。
消费品虽然说小而美公司也能活的挺好，但在这么好的赛道里面不做成头部，我觉得可能有点可惜，还是要根据自己组织能力，找到跟你一样的同路人，迅速通过几年的沉淀把自己变成前面性的品牌，这是比较重要的。
虽然说你不可能变成垄断，但变成全国性品牌的时候，资本也能影响你，规模也能提升，议价能力也能提升，将来跟渠道的沟通、用户的沟通都会比一些小而美品牌更好。我们整个团队一直说这五个能力。这五个能力是从上之下排序的，不是说今天先有组织能力，也不可能说先有品牌力，货都没卖出去不可能有品牌力，先有再有，1234，对于整个团队来说一点一点提升，这是我们总结的五个能力。
注：文/未来消费，文章来源：未来消费APP(公众号ID：lslb168)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：未来消费APP
