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全家便利 魔都“承压”

博雅 2022/05/07 10:21

据“上海市商业联合会”最新公布的《全市部分已恢复营业品牌便利店网点目录》显示,截至5月6日,上海全家便利店近四成门店已恢复运营,具体网点数量达678家。在全市1333个恢复经营的便利店网点中,全家以绝对优势占据了上海便利店“复业”的半壁江山。

不可忽视的是,因上海防疫管控政策升级,全家便利店部分门店仍处于停摆状态,一位业内人士向「零售商业财经」透露,上海地区全家便利店近一个月内综合损失预计超2亿元。

01

全家“底色”

疫情防控常态化之后,全年全天候不打烊的便利店被赋予了更多元的意义和价值。“便利”二字也意味着,无论狂风暴雨,还是因疫锁城,便利店始终坚持为黑暗中的城市点亮最后一盏灯。

如今,便利店已然成为现代商业的基础设施,不仅是衡量城市现代化零售水平的指标,更是城市应急保供的一颗“定心丸”。

一直坚持“精准防疫”的上海在今年3月遭遇了前所未有的疫情考验,自全域进入“静态化管理”后,全家便利店成为第一批上海市疫情防控物资保障供应企业,在地区业务按下“慢行键”的同时,200余家门店坚持营业并参与物资保供。

数据显示,4月26日,全家恢复运营网点数量达458个,在上海复工复产工作逐步推进下,这一数据于5月4日达到了610个。

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*图 / 上海市商业联合会《品牌便利店网点目录 》

5月6日,在全市1333个恢复经营的便利店网点中,罗森营业数量为305个、逸客11个、BK24便利店10个、良友166个、好德62个、可的16个、联华快客23个、便利蜂46个、7-ELEVEn16个。

同期对比其他便利店品牌,很显然,全家以绝对优势占据了上海便利店复业的半壁江山。不仅如此,“品牌便利店”大类领先于餐饮店的358个网点、商超卖场的77个网点,以及家电卖场的83个网点而位列各类目第一。

由此可见,复业较快、营业门店数量较多的全家在特殊时期更具承压性和修复力。

据了解,全家门店店员、工厂生产、理货、仓储物流等近千名一线人员在岗保供,日均配送400余店次,日供货量超30000箱。除此以外,全家还肩负着浦东、宝山、嘉定、金山部分方舱的餐食、日用等物资供应。

“特殊期间,除了招工难外,一旦物流中心或者鲜食工厂有确诊病例,即使园区不被封控,员工也会因居家隔离而不能正常到岗,这将直接影响上海地区门店商品供应。”业内人士表示,向供应链要效率的便利店业态,本身就不是一门能赚快钱的生意,而全家因门店停业产生巨大亏损,在所难免。

公开信息显示,上海全家门店数量约为1500家。单店平均月租金成本为25000元,则单月店租成本为3750万;店员成本按5000元/人/月计算,单店配置6人,则人员成本为4500万。假设4月停业门店数量为1000家,单店日商8500元左右,按25%毛利率计算,门店端直接亏损约1.46亿元,综合其他成本费用损失总计约超2亿。

另一方面,不同于在上海试水社区团购的百联逸刻,以及上新早餐、关东煮等保供套餐的便利蜂,作为日资便利店品牌,全家在保供方面的“灵活性”和可施展空间远不如本土便利店企业那么大。

在大量原有供应链条受阻、物资无法抵达的情况下,全家百余家门店和团购、电商平台一样采用线上下单、骑手配送的营业模式。虽然是线上下单,但商品的品质、品相与疫情前线下选购的并无差异。最为关键的是,全家上架商品售价与日常保持一致。

在物价上涨的特殊时期,给消费者带去便利性与安全感的背后,是基于连锁经营便利店与大型电商平台较为成熟的供应链水平,完善的商品准入体系,以及严格的食品安全管理标准。而这就是在疫情“承压”下,便利店在物资供应、品质管控、价格维稳等方面做出的努力,也是便利店底色的深刻再现。

02

玩转魔都

全家,一家在魔都玩得很溜的便利店。笔者认为,全家成为魔都便利店品牌NO.1背后的经营策略离不开以下四点:

第一,单点爆破、高效拓店,具备“狼性”开发力。

全家主要消费群体中约八成为30岁以下的学生和上班族。为最大程度接近目标客群,全家先精致打磨单店模型,以“小商圈”切入,占据优势后开始以“内环—中环—外环—郊区县”围棋式策略高效拓店。

2005年,全家在上海开满100家店后才首次外拓广州,继而攻进西南、华北。

扩张初期,“单点爆破”式密集布店,为拿下好店铺使用狼性的“拔店”、“撬店”手段接手7-ELEVEn、罗森等竞争对手的门店,在提升江浙沪市占率、打响品牌势能的同时,为全国外拓铺垫。

第二,强供应链,充分发挥网络效应和规模效应。

便利店是一门极其考验供应链的生意,需要区域密集开店和共同配送。全家不断增加供应链基础设施,并坚持“后勤配套先行”策略,通过规划化和集中化降低运营成本。

2006年规模破百,全家专用物流公司在上海黄渡的第一全温层物流中心成立;2010年门店破500家之际,接连启动了专用鲜食工厂马陆综合鲜食生产中心、第二全温层物流中心。次年,又启动了专用面包工厂马陆面包生产中心。

全家自建鲜食工厂与物流中心,加大对鲜食、烘焙两大关键品类的建设,提升物流后勤保障能力。同时,在可配送范围内大量邀请加盟,降低成本、提升效率形成规模效益,让上海“到处都是全家便利店”。

第三,“以客户为中心”的创新力。

全家的创新能力毋庸置疑,借助顶新强大的商品开发和制造能力,拥有完善丰富的自有商品清单,通过对客户痛点与隐性需求的洞察,全家推出引领社区小店咖啡文化的湃客咖啡以贴合国内现磨咖啡消费潮。

便利店的本质是满足消费者需求。前中国全家执行长林建宏认为:“不管用传统零售思维,还是新零售思维,都要回到便利店的根本:你的顾客是谁,你卖什么商品,在什么样的货架有什么样的商品卖给消费者。”

除了产品创新外,2018年全家打造“全家+”智能便利店模式,并推出首台智能贩卖机和变形货架。此外,还在“无人便利店”上创新发力。

第四,会员体系,闷声发大财的“杀手锏”。

中国全家从2013年开始推行会员制,并推出具有“中国特色”联盟商家网络和会员卡分级制度。2017年,中国全家付费制会员达300万,截至2020年,付费会员达700万。

“会员经营的核心目的是,增加到店或外带消费频次,提升客单价——不能贪心,能提升2元客单,就是成功。”2017年,时任中国全家Family Mart总经理朱宏涛已深谙会员制之道,他表示,全家当年目标是在1000万普通会员里,升级150万尊享会员。以一个尊享会员单月到店消费220元算,1年就能贡献30亿元销售额。

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*图 / 全家“一个中心四个闭环”模型

全家主打高频鲜食、迎合用户需求,在此基础上转化付费会员,赠送开卡礼包,打消用户顾虑;实行会员分层,运用营销“造节”,抓住更高粘度的尊享会员;利用积分、返现、加大会员日频率让用户“占便宜”,进而提升到店频次和客单价。

03

巅峰未至

作为我国特大国际化都市,上海不仅是中国便利店发展沃土,更是全家便利赖以生存的核心根据地,而全家也成为了改写上海便利店竞争格局浓墨重彩的一笔。

回顾中国内地全家发展史,2003年4月,上海第一家全家FamilyMart试验店开幕;2004年7月,上海第一家全家FamilyMart正式营业,但此时,魔都便利店江湖已相对成熟,竞争日趋白热化。

全家不是第一家进入上海的便利店品牌,虽无先发优势,但却以“后来者”攻城拔寨之姿高举高打。仅用了一年时间,上海全家门店数量突破100家,并于4年后紧追罗森达到200家。

一路狂奔的全家,在已有的7-ELEVEn、罗森、快客、好德、可的、光明等外资及本土便利阵营中挤出千余家门店,直到2019年以前,全家一直保持着相当高速的区域扩张速度。

最令其骄傲的是,2008年上海地区门店实现全面盈利,2012年实现总部盈利。相比7-ELEVEn在中国大陆连亏十几年,至今未能盈利,罗森中国在2020年才首次实现全年盈利,全家的盈利速度及能力在外资便利店中称得上优秀。

然而,随着罗森和7-ELEVEn扩张脚步的加快,全家的规模优势逐渐缩小。在2021年4月CCFA披露的2021中国便利店百强榜单中,罗森以3256家门店反超全家的2967家,成为外资便利店榜首。

全家“高开低走”的态势在2019年前后显现,发展变缓的背后与“授权费”利益纠葛、高层人员变动、食安问题及市场变化有关。

一方面,日本全家与中国全家因授权费(包括品牌使用费和按股权比例分配的盈利分成)问题而陷入利益纠葛,这似乎预示着“内耗”的开始。

另一方面,继大陆全家“二号人物”、总经理朱宏涛离开全家后,2021年6月底,中国大陆全家执行长林建宏也正式离职。有消息称,林建宏的离职与全家品牌优势减弱和激烈的市场竞争有关,全家方面则称,林建宏系个人原因提出离职。

经营层面的不稳定因素似乎直接传导到消费端。高达80%的加盟比例让全家迅速回笼资金、并形成规模效益,但同时也给全家埋下了食安问题的隐患,售卖过期食品、窜改商品标签等问题随之曝光。

再者,疫情反复与市场变化也令全家措手不及。

上海不同于下沉市场,后者仍处于以数量取胜的便利店时代,而前者已经进入以质取胜、以模式取胜的新阶段。换句话说,一线城市讲究“比谁错误少”,而下沉市场讲究的“比谁店多”。

对于门店多集中于华东地区的全家来说,下沉市场是一片长尾效应持续加强的发展蓝海。进一步加速渠道下沉,有助于全家获得新的增长空间。

瞄准低线市场,全家不能简单地将江浙沪的商品和服务复制再粘贴,除了完善配套基础设施外,如何读懂下沉市场的真正需求,做出本地化、接地气的产品服务才是关键。

近年来,便利店凭借较低的投资成本、较短的成熟周期、紧贴消费者等特点,日益成为零售市场上新兴的增长动力。其中,本土便利店品牌日渐成熟、形成连锁规模,对外资便利店“弯道超车”的竞争态势。全家的竞争对手越来越多,但最大的竞争对手永远是它自己。

注:文/博雅,文章来源:零售商业财经(公众号ID:RetailFinace),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:零售商业财经

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