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亿邦动力与全球跨境电商知识服务中心携手推出跨境实战系列课程，课程将根据跨境行业发展现状、热点以及政策变化，为企业提供一系列知识服务及实践指导。本期课程，我们邀请到万邑通集团副总裁，汪思杰Tiger老师，从“全球供应链的涟漪效应，如何破局？”“疫情常态化后，如何降低跨境物流成本和风险？”“T供应链精细化三板斧: 库存管理、多渠道管理、数字化管理”三个方面，讲解如何破解后疫情时代的跨境供应链难题
这两年跨境电商非常热门，结合商品品类、客单价、商品尺寸体积再加上不同国家的供应链管理、物流体系的不同，很现实地说，从供应链管理、物流管理的角度来说永远都没有所谓的最优解。只有跨境电商企业，应用自己的优劣势、产品品类、出口的国家、销售渠道、商品客单价等等维度，去找到在某一个时间段对企业本身的最优解。
一、供应链深陷“涟漪效应”危机
首先中国其实已经是全球商品供应链最好的国家，而且是在疫情之后恢复得最快、最好的地区。即使如此，去年一直延续到今年，从深圳开始到现阶段上海延伸到江浙的疫情的传播，其实还是一定程度对国内的供给产生了冲击。这个的冲击并不仅仅只是在生产制造的工厂，它其实有一连串的影响，包括生产成品的工厂环节、原物料供应商环节、物流运输环节等等，这些都影响了国内供给不稳定跟不顺畅。
供应链的管理逻辑上讲是快速，但是快速是建立在稳定之上。因此，不稳定的时候，基本上就不用谈快速，也不用谈效率。那也因为供给的紧张，加上运输的问题，整个商品的售价都开始出现波动。价格波动又会带动整个从需求到供给之间的活动啊，所以这是一个“涟漪效应”。
接下来看几个数据，首先，国内的原材料的价格是上涨的。国家统计局的数据显示，今年3月同比于去年的3月主要原材料平均增长大概16.7%，环比到2月增长了2.9%。原材料的出厂价格增长16.7%，基本上就代表了所有的产品成本可能平均都有至少5%——10%的增加，这就会影响采购成本。采购成本增加就造成了销售端对于采购、资金的压力，也造成了在销售端最后的成交价格的波动。
国内的原材料价格上涨包含工业生产出厂价格的浮动，数据显示去年的10月同比前一年也大幅上涨13.5%，是去年的最高峰，今年同比的增长没有那么高，但是还持续在增长的状态下。
另外国际海运的时效放缓，船位也紧张。国际海运的船本质上是一个供需关系的体现，当供给越充沛，船越多、越密集，同时开船的时间就会越稳定。当船期开始延长、仓位紧张甚至开船量变少了，那每一班船发船的区间会变久，同时中间可能停泊中转接货的次数也会变多，那整个海运的时效就会变久。所以如果以北美来看，现在的船期天数大概相比疫情之前可能增长六倍左右，时间其实是大幅度的延长。那同时也反映到运输费用目前已经很高。
未来的趋势，根据麦肯锡的数据分析，基本上海运或物流的高运价可能在未来的两年都不会有明显的往下这样的趋势。当然这是个预测，实际情况可能还会因为全球环境有些变化，只能说从目前来看，确实没有看到非常乐观的现象。
所以采购成本增加，物流费用的提高，从需求端跟销售端来看，会导致产品成本往上走，销售端的竞争力压力增大。
目前来看整个华东的疫情造成的港口在出港上面的延误，等待发船的数量，在4月份来看相比之前有相当明显的增长。很多船走不出去，那么整个发展的速度变慢，又是一个不稳定因素。
当前面临的现象其实是一种多头挤压的状态。举例来说，如果今天销售端很顺畅，仅仅只是采购费用或者是物流费用增加，理论上对跨境电商的客户来看，还是有比较好的解决之道，至少前端销售能出得去，只是可能毛利受点影响。但是当前端销售也不稳定，欧美也受疫情的影响，再加上供给也不稳定，供给的成本又增加，那这个时候就已经不仅仅利润受影响，甚至会影响到资金链等方面。
在这个时候供应链管理深入细致的研究，就是非常值得所有的跨境电商的卖家、服务商来研究的。那我们来看一下在这个内忧外患的情况之下，我们要怎么做？
第一是整个供应链的特点跟痛点，我们要很客观的去看待，甚至要做好心理准备。这些不可控的因素可能不是两个月三个月半年就能回到一个相对稳定、顺畅的状态的。有可能还会持续一段时间，那甚至在国内的管理比较好、欧美政策完全放开的情况下，可能还会出现其他的事件去影响供应链。那现在如果我们可以来客观的看待这些不可控因素，并且在这些不可控的因素之下找到解决方式，那我认为有可能会提升未来我们面对任何供应链变数的时候的应对能力。很现实的情况是对每一个企业来说，都要依靠服务商、市场的支持，甚至要依靠政府的支持，才能够稳定的做生意，我觉得这是失去一个本质的思考。本质应该是企业自身就必须有非常强的内在竞争力，也就是说外界的支持是加分、是助力，但是即使没有外界的支持，即使外界有很多的风险跟变数，企业自身的竞争力应该要是足够的。在这个角度之下，长期主义的底层思维是很值得大家去琢磨的。
长期主义到底是多长？到底是三年五年还是十年？我认为长期主义的最重要的点不在于时间，而是在于我们经营这个企业或者做跨境电商，本质目的是什？是想稳定的合理的获利？还是想要去创造一个事业？私以为长期主义应该基于我们企业的最终目的去思考，然后以终为始朝这个方向去思考，在每个不同的阶段我们应该准备些什么？
那柔性供应链经营代表了什么呢？其实柔性供应链最大的一个特点就是抗风险能力。今天我们的供应链的所有环节都不应该是单一的，不能仅仅只是为了销售渠道去克制化，而是应该是把整个供应链的弹性掌握在自己手上。前端的各种销售渠道，要依据销售渠道的特性，去做差异化的处理，那这样子才能够增加整体企业经营的抗风险能力。
二、跨境供应链管理的特点和痛点
首先跨境电商卖家其实对供应链的重视是日益凸显，平心而论在过去的十年中卖家朋友其实对供应链的管理并不是特别的重视。原因很简单，过去的十年中国跨境电商出口一直处于高度增长。当销售额、业务量在前端不断的跑的时候，所有的人关注的都是怎么样能够卖更多，怎么样能够赚更多？即使中间出现一些磕磕绊绊，因为增长很快，所以就去忽略这些潜在风险因素。但是现在的跨境电商已经开始进入了一个竞争越来越激烈的阶段，可能未来跨境电商的销售很难再像过去十年一样顺畅、稳定。那在这个时候供应链管理的重要性就被凸显出来了。
不管跨境电商还是国内电商，不管线上还是线下，最终消费者买的永远是商品，买的永远是高性价比的商品。那产品为王其实是一个核心。现在这个情况之下，很多卖家通过海外仓的布局、海陆空运的结合，就是在用一种多元化的方式去构建供应链管理的思路。
那为什么跨境供应链管理这么的重要呢？首先，任何的企业可能第一步都在寻求的是生存，生存的第一步是必须要能够先抗险，抗住风险到了市场才能生存。另外一个维度是在于合规安全以及资金，因为现在欧美各国对跨境电商在海关、税务、商品质量等方面都有越来越明确的政策、法规以及要求，这件事情其实是会动摇到企业之本的。商业上一旦触及了底线的问题，很有可能是一下子造成资金直接断裂或者库存全部被冻结，甚至被封锁，这很可能就直接造成企业的经营问题。
当生存的问题可以被解决，接下来可能就希望提高竞争力。提高竞争力理论上会带来更多的收益，不管是营收或者是利润。在这个过程中，提高更多的周转、在柔性供应链上进行微创新，可能是提高竞争力的一个思考点。
那解决了生存问题，也提高了竞争力，最终对于任何企业来说，希望的就是一个稳定的、可持续的增长。可持续的增长销量当然是最本质的，复购其实是稳定创造销量的一种重要的渠道，品牌可能也是支撑复购的一个维度。所以跨境供应链的管理为什么影响这么大？因为从最底层一直到最上层的生存面问题、竞争力问题、持续增长问题中，我们会发现每个阶段，都有不同的供应链管理的方式，或者是考虑的维度。因此对企业来说，供应链管理就应该是一个必须要重视的课题。
我们简单总结一下，首先面向海外的客户需求，会存在各的不同国别客户对于物流的需求问题。物流的接受度、物流价格、物流时效其实都有些许的差异，唯一不变的是全球人民在线上购物的时候都会希望运费越便宜越好，收货的时间是越短越好。只是在不同的国家，因为它当地的物流基础建设的差别，会形成当地消费者对物流的期望有所不同。另外跨境电商的节点多而复杂，因为跨境供应链的起点其实是从国内的采购开始的。国内采购、集货之后，国内发到海外，中间经过了出口、空海域的运输、海外国家的进口。而海外国家进口优惠不同的国家又有不同的关税、不同的法规、不同的商品要求，再结合到海外之后进行存储、派送、销售等，所以整个跨境供应链商节点是非常多的，而且很复杂，这也会形成一个挑战。
那交叉操作基本上就说明了，我们在整个跨境供应链的过程中，从资金流到实货流到信息流会出现经常出现可能是不匹配，或者是前后有出现落差的情况。这种不匹配必须尽可能的降低，才能够在做供应链管理的决策的时候，进行清晰的决策的。节点多而复杂其实就跟时间空间跨度大是有是互相呼应的，因为税，节点多，因为跨国，时间长、空间跨度大。这样整个过程中就会出现各种不稳定的因子。
跨境供应链链条长、跨度大、涉略的产业多，需要仓储、物流、运输，甚至金融支付的配套，税务相关的配套，这些都是跨境供应链需要去考虑的事情，此外还有本地化的需求。不同的文化有差别，那需求怎么去搞清楚就影响到销售端能否顺畅。另外各国的合法合规的操作是复杂的，这个复杂在于每个国家要求的不一样，我们在中国都不敢说我们对中国的法规完全都懂的，更何况现在我们还把生意做到国外去。国外有国外自己的法规要求，这个部分确实需要投入资源并且深入去了解的。
在企业的日常管理中就是库存管理也是供应链管理中的一环。因为跨境电商的供应链时间长，所以库存管理就变得很重要，它会直接影响到资金回笼的效率。
目前来看，跨境电商在国内还是一个很新兴的行业，那虽然增速很稳定，增速也很快，但是整体来讲人才相对紧缺，那这个也会形成另外一个挑战。可能本身企业自己就还不是很熟悉了，但是又不容易找到真正熟悉业务的人，就会变成在不熟悉的状态下，让不熟悉的人摸着石子过路，这种情况之下的风险大概也会变得比较高。所以怎么样把这些问题转化成商机？到底应该从哪些角度去思考？
首先，竞争力。抗风险从来都不是说这个行业里面的所有人都有高竞争力，都能看红线。因为如果所有人都是高竞争力，都能看风险的时候，就回到了我们在这两年很流行的一个词叫内卷，也就是说当大家都是一样的时候，那绝对就是个内卷的状态。它只有存在于个别企业，企业用自己的方式找到自己跟别人的差异化的地方，然后提升竞争力，才有可能会在这个过程中脱颖而出，而做得不好的就会在这个过程中慢慢的被淘汰。
三、跨境供应链柔性与精细化管理三板斧
首先第一个是库存管理是绝对是跨境供应链中间最核心是最重要的一个环节。第二个是多渠道管理，多渠道管理其实是指销售渠道，销售渠道的管理其实跟库存管理是有相当直接的关联性。最后一个是数字化管理，因为现在这个年代，不管是库存还是销售端的渠道，如果不能够透过多维度的方式去精准的、及时的去阐述数据跟分析，那我们就很难做出正确的决策。因为做跨境电商要卖商品，有资金流，每一环节都会产生交易，那同时又有订单信息，另外库存数据也是信息。所有环节都要能够做到准时、准确的匹配，才有可能看清楚自己的供应链情况。看清楚了自己的供应链情况，才有可能做出正确的决策。
首先库存管理的重要性不言而喻。库存多了，滞销，成本增加，面临压货值贬值的风险，库存太少，可能销售机会流失，客户流失，在电商平台上如果货少了，甚至排名可能大幅度的下滑。等到备货充足，就可能回不到高排名了，那这时候就很容易产生滞销。所以库存管理的难度是在于既不能多又不能太少，怎么样才能够做到相对合理的状态是一个很挑战的事情。
库存管理的四个状态，第一个是对在途库存的角度来看，应该是从工厂供应商的生产备货的时间，结合在国内从工厂收到货之后到自己的仓库中间周转的操作频率，去对接上走空海运的船期或者是航班时间计算，同时计算在海外现有库存有多少。必须要把这诊断全部拉通来看库存的状态，看有多少库存是在造、在生产，多少库存是已经到国内仓库，决定什么时候发走，多少库存在路上，最终看多少库存已经在海外仓，正在卖。这样我们经常会发现一个现象，就是管海外仓的库存的人可能是销售，因为销售要卖货。物流的团队在管今天有货到了要发走，有多少货现在在路上。工厂供应商的采购谁管呢？这时候就会发现这三段的库存在企业内部很容易被切割开，而且是互相独立，各自做各自的。举个很简单的例子，我们确实看过我们的客户在备货的过程中是明明海外的库存已经有很多，但是在国内还在不断地发货，甚至发空运送到海外去。了解之后才发现，物流团队仅仅是因为货已经到了仓库了,所以不知道海外到底现在还有多少，也不知道海外卖的如何,只知道一旦收到货就尽快的把它送到海上去。但是这在做跨境电商来说，是有很大差别，货在国内和把货出口送到国外相比，我们对这笔库存的主动掌握性、可操作性会有很大的变化。所以第一个建议就是必须把真正的库存数据、信息必须打通，才有可能做出正确的决策。
结合现在的市场情况来看，一旦供应链不稳定，与其大批量少批次的备货，不如少批量多批次去备货。目的是降低在储存的总量，同时去降低在海外造成了大量的库存或商品。下一步就是结合到空运、海运的搭配。
促销的库存管理的部分要看品类来决定，是要做新品、热卖品的增量促销？还是库存滞销的定价促销？如果是做新品增量促销，基本上确保库内的库存精准同时确保发货收货是快速的即可，因为理论上促销的时候订单量会增加，现在量增加，发货的体验不好，从销售端来看结果是会让更多的消费者不满意，那这其实是做了一个负面的宣传。
分层管理我们给一种参考的维度，每个企业可以根据自己的特性去定义自己的管理逻辑，只要你的库存的信息能够打通，其实就能够很清楚的看得出来滞销、慢周转、中周转、快周转。企业可以依据商品特性去做一个设定，理论上快周转的商品就应该是我们要努力备货的，中周转的商品应该小批量稳定的去补，慢周转的商品可能就要评估，除了停止补货之外，怎么样加大销售，真正滞销的话，可能也要开始做止损的事情，以避免这些库存的资金被占压住。
结合的另外一个角度来看所谓的分层管理，那除了看周转之外还有所谓的库存可销售天数，即在库的库存还能够卖多少天？这个时候跟缩短时间其实是两个维度，第一个维度上面做短时间指的是商品在库摆多少天了，在库的商品还能够卖多少天？所以这更多的是作为是否继续备货、什么时间要采购的参考。
库存管理的核心指标我们建议以下几个都是值得去观察的，它可能也有不同的应用场景。比如说每一个商品品类，单品的数量，对选品采购是有关系的。如果今天在备货上你总共有100种产品，每个都准备了两个，那就有100个SKU要去管理。今天如果只有2种产品，每个SKU都有50件，备货量可能和上面的差不多，但是每个SKU理论上都应该是好卖的。当然我们不可能永远都是精准的选到好卖的商品。那所以我们应该来看，到底我们总共准备了多少类的产品？每个商品都是多少数量？而这些的数量比的关系是什么？
销售怎样去逐渐的更精准的去做？首先很现实的是体积，它跟包装也有关系，也就是说体积越大，通常也说明在运输过程中的体积是越大的。运输过程中体积越大，在仓库的体积越大，理论上仓储费也会越多。所以呢，在商品体积跟包装上面如何去优化，去让自己的物流成本降低，是可以在体积上去做思考的。
所有的商品在放了多久，根据不同库里的商品，可能需要有不同的销售策略。这里其实看的是采购备货的时间，库存还能够卖多少天？应该什么时间准备备货？
最后一个是安全库存。到底设定的在库安全库存底线应该是多少？这可能是“水位”，要去观察的。
那来看柔性供应链，一盘库存多渠道的管理策略。有一些高单价商品，可能要单品管理；某一些低价商品，就用商品化管理；甚至可以做混合的管理。
我们要让库存变成一盘货，去结合不同的销售渠道，再从商品上的条码、商品上的识别、商品上的标签进行有效的简化。在一个商品上在不同的包装上贴上越多的标签，就代表了越多的人工成本，也代表了越多的操作时间。怎样让商品包装上标签、条码最简化，我觉得这是一个非常值得去思考的问题。
最后一个商品包装的问题，是不是必须带着物流包装发货？还是可以裸货到海外之后，发货之前再加上包装？这可不可以让商品的可操作性变得更高，同时让头层的空海运的费用甚至尾程的费用合理的降低？这几个维度的支持有可能会大大的提升，一盘库存做各种销售渠道履约满足的实际的需求。
我们没有办法天天去仓库，不可能在工厂看工厂的生产，那我们要靠的其实就是系统。整个的库存情况、备货的情况、采购的数据库存的数据、销售的数据、刊登的数据，必须把这些数据打通，才能够去做好决策。那销售端的数据在销售渠道上，平台上是有的；采购端的数据可能企业自己的ERP里面也是有的；在海外库存数据就需要你的服务商来提供给你，甚至协助把诊断的信息、数据打通。
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