这两年线上的流量玩法已经被充分挖掘，开始同质化，如何在线下解锁新的流量密码，成为很多品牌和线下业态持续探索的问题。
尤其是这两年疫情带来的零售市场大洗牌，出现了很多新的机会窗口。线下强社交和强体验的不可替代性，也让品牌的线下布局成为一种必然。
“机会只留给做好准备的人，我们从2020年到现在，在疫情的影响下还一直在开新店，因为我们对门店经营采用的是非传统的零售手段。”
在近期浪潮新消费的会员活动中，木槿生活CEO丁思楠结合过去几年在潮流集合店上的探索，深度分享了对于后流量时代，线下零售如何逆势突围，以及如何打造差异化品牌定位的底层思考。
丁思楠深耕零售行业十几年，曾运营数百家服装实体店，2016-2018年间，历任服装业黑马品牌KM/现象级零售品牌NOME渠道发展中心总监，2018年底加入木槿生活担任CEO。
木槿生活成立于2014年，旗下拥有MUMUSO和MUMU FAMILY两大品牌。
其中MUMUSO主营家居日用百货，在国内开店500多家，海外布局50多个国家和地区，是行业内表现前列的品牌之一；2020年开始发力的MUMU FAMILY定位“Z世代潮娱市集集合店”，目前在国内也开出了100多家门店。
截取部分精彩内容，与创业者共享！
我叫丁思楠，从事零售行业十几年，操盘过一些服装、百货品牌。我是在2018年底加入到木槿生活担任CEO，今天主要是跟大家分享我对零售的一些理解和认知。
首先介绍一下，我们公司是2014年正式成立，2015年在国内开始大面积地开店。这期间也是中国零售市场变化凸显的阶段，电商开始兴盛，线下实体店面临转型。
木槿生活旗下有两个品牌：MUMUSO和MUMU FAMILY。
MUMUSO当时主要是做家居日用百货，开店面积在150平左右。2015年到2016年，我们在全国快速开了将近500家门店，并在2016年下半年开始布局海外市场。
我们原来对MUMUSO的品牌定位是韩系风格，首先在2016年底进军了东南亚市场，2017年入驻了中东市场，但在2018年受限韩令和萨德事件影响，整个国内市场受到比较大的重创。
2016、2017年的时候，我们另一个品牌MUMU FAMILY在也在同步筹备，品牌定位主要是做IP集合店，店铺面积开到了300-500平方，但那时国内消费者对于IP的认知还不够成熟，处于早期阶段。
因为当时属于比较超前的概念，所以我们先在国内开出门店进行测试，发现上海这种一线城市的用户还是比较能够接受，但对IP价值的理解还不够，大家可能会去逛，但是买单的时候他会觉得产品太贵了。
所以MUMU FAMILY这个品牌我们一直没有怎么去运作和经营，主要精力放在发展MUMUSO上，高峰时期MUMUS0在国内有600家门店，加上海外布局的50多个国家和地区，总共有将近800家门店。
由于MUMUSO是韩国品牌，在国内市场的发展已经有了一些局限和影响。后面公司也进行去韩化，现在MUMUSO完全就是一个中国品牌，也是中国出海品牌里比较有代表性的品牌。
但也因此错过了国内市场的发展机遇和机会，在2020年初受疫情影响，国内整体零售市场受到非常大的重创，我们也在思考品牌接下来的发展方向应该要怎么去走。
其实在那个时候，我们一直在做消费者调研和用户分析，发现IP文化和市场教育已经非常成熟了，就像我们熟知的泡泡玛特，它代表了IP文化价值已经被消费者接受了。
因此我们想针对MUMUSO和MUMU FAMILY重新进行定位和升级，所以在2020年初的时候组织团队开始重新启动MUMU FAMILY的项目。
截止到现在，MUMU FAMILY在国内有接近100家门店，而且基本上是大店，我们对自己的定位是做全球首家一站式潮流生活空间概念店。
此外，给自己定的品牌标签是“Z世代潮娱市集集合店”。为什么叫市集？其实更多的是从用户的角度去出发，希望大家可以在这里进行一站式的购物。
我们现在还在疫情时代，真正的后疫情时代可能是未来的3-5年。
从2020年到现在你会发现，国内市场跟风速度非常快，涌现了很多的潮流集合店新品牌，竞争非常激烈。为什么我们认为潮流集合店依然存在机会呢？
首先不管国内的线上消费形式和直播带货有多么发达，线下流量是始终存在的。
只不过跟以前存在很大的差异，以前我们出门逛街非常是有目的性的，就是要去干什么、买什么，有一个很详细的计划。
现在消费习惯变了，凡是计划性消费的东西，都会用手机直接下单，出门逛街更多是社交、约会或者是一群人组织去哪里吃什么。
它变成了没有消费计划的逛街，经过疫情之后这种变化更加明显，包括现在海外市场也是这样的状态。
所以线下的流量它始终存在，主要看如何去吸引，并且把用户的交易行为留在线下。
第二，线下跟线上有一个非常大的差异点就是服务，线下门店可以提供的服务感受、服务感知和服务体验，是线上取代不了的。
第三，一站式购物的集合店，可以满足用户在购买过程中的一些心理变化，并且最大程度地提高用户的驻店时长。
现在的消费者既理性又非理性。像这几年兴起的盲盒文化，很多年长的人都认为非常不理性，因为不知道买的是什么东西，但其实盲盒满足的就是猎奇心理。
一站式的潮流集合店，可以给消费者提供一种“寻宝”的购物体验，消费者可以在里面发现很多新奇独特的东西，有很多体验的环节可以参与进去，所以会最大限度地提高用户的驻店时长。
这样就可以把用户的交易行为留在线下，最大程度地降低了引流成本和消费者进店成本。
当然，我们也会面临一定的问题，如何降低线上对实体店的冲击？从产品的角度去理解，用户现在对价格的敏感度是非常高的，他们追求超高性价比和颜价比的产品。
我们门店售卖的产品，可以做到与线上同价。还有一些产品，线上是无法提供购买服务体验的，但线下可以。
就像线上视频直播卖服装，更多的是在让大家代入到试穿的感觉，但是这种感觉跟实体店直接试穿的差异性是非常大的。
消费者在线下试穿之后，发现买到的产品价格跟线上同价，这样更有助于成交，也会让我们的顾客留存下来。
现在疫情的发展趋势是很难预料的，每天都在发生不同的变化，海外和国内的形势也完全不一样。但我们从2020年到现在，在疫情的影响下还一直在开新店，因为我们对门店经营采用的是非传统的零售手段。
现在也是零售市场最大的洗牌期，这个洗牌期有非常多的机会留给做好准备的人。
我们现在开的这些大店成本投入是非常高的，但开出来之后抗压能力也非常强，能够做到强引流的效果，这也是我们要开大店的核心原因。
后疫情时代，我们所有的重心会放在品牌升级上，通过创新品牌包装吸引消费者眼球，更多地留住用户。
现在发达的社交媒体，比如小红书、抖音等提高了普罗大众的审美能力，所以现在的消费者审美能力非常强。
大家对美好有更多的追求，所以一成不变很难和消费者产生连接和互动，一定要不断地去迎合消费者的需求和想法去做品牌和包装升级，这个是我们未来的重心，也是疫情之下我们核心要去发力的重点。
同时，我们店铺面积也在不断地扩大，2020年初重新定位和发展MUMU FAMILY这个品牌的时候，门店面积从最初的300到500、1000平方米，到目前为止最大的门店面积是3500平方米。
我们对自己的定位是一个潮娱文化市集，为什么叫市集？因为我们希望未来可以开到更大，类似于小型百货一样。提供更大的体验空间，可以更多地满足不同用户的不同需求，也可以让他们有更多好的线下购物体验。
目前我们已经成为购物中心和商场的主力店或者次主力店，相当于商场的流量发动机。
过去购物中心的主力店和次主力店基本上是被国际快消品牌所垄断，但是现在它们在大量地退出中国市场，或者出现下滑，反而国内的快消品牌门店数量越来越多。
为什么会有这样的变化？
第一，这些品牌它不能迎合中国市场的消费需求，慢慢地被用户淘汰。
第二，标品服装类的产品被线上分流的非常多，而且随着中国商业越来越发达，这类产品大家基本上会选择在线上购买。
第三，品牌雷同，每一家商场都是这几家店，让用户产生了审美疲劳。商场入驻的品牌大同小异，用户失去新鲜感，去逛购物中心的几率也在下降。
甲方现在在选择主力店和次主力店的时候思路也在发生变化，如果还是一味地求同，没有一些新颖的品牌，它不可能留得住流量。
现在逛街的基本是新生代的消费者，独生子女非常多，大家都有非常强烈的社交需求，年轻人逛街会三五成群地约起来。
他们在逛街购物过程中，会有自己的主张，比如说拥抱新国潮文化。新生代消费者民族自信感是非常强的，以前80后消费者可能认为买阿迪、耐克就是好的。
但是现在的年轻人会认为安踏、鸿星尔克更好，而且现在中国品牌的品质、设计、价值也非常有竞争力。
商场现在也逐步从用户需求出发去招商，做品牌的组合。像以前商场餐饮或者吃的业态是比较少的，但是现在吃喝玩乐业态占比越来越高，他们都不太想要传统的零售在里面，因为他们知道过于传统很难让流量持续。
所以现在甲方和品牌方都有一个共同的目标，就是如何去满足新生代的消费者需求。双方基于共同目标建立起长期共赢关系，甲方也会对品牌方有非常多的支持。
作为主力店和次主力店，我们现在的经营条件和物业条件都非常好，这也让我们品牌方抗风险能力变得更强。
之前和同行还有一些朋友在交流的过程中，一直在探讨如何去打造品牌的差异化。
在国内，只要首发一个品牌出来，跟随和模仿者很多，这个时候要如何保持自己的差异化品牌定位不变？
我们有两三年的时间一直在深耕和研讨，有自己一些心得。如果你不能做到差异化营销，未来面临的必定是被消费者淘汰，同时也会被甲方淘汰，这是一个品牌生存下来非常大的压力点。
怎样去打造品牌差异化内容？我们做了一个总结，把品牌从六个板块做了细分的差异化理解：
第一，从品牌定位的角度。我们的品牌定位叫“新时代潮娱创意市集”，这里有三个非常核心的关键词：探索、潮娱、设计。
首先是“探索”，因为我们的店都是一站式购物的大店，大店才会有探索的感觉，让消费者有满足猎奇心理的购物体验，消费者进去逛的时候会觉得越逛越有趣。
其次是“潮娱”，通过小红书等各种社交媒体，渠道让大家感受到潮流文化。大众对潮流文化有很高的需求，因为只有潮流的东西，才能把流量最快地聚集起来。
最后是“设计”，产品的设计感要很强，非常多的产品都在做IP化，现在的年轻人也非常喜欢设计，很多独立设计师品牌也成为一些非常好的IP，所以我们经常会做一些突出差异化定位的标签，会越来越多地突出这个差异化的点。
第二从品牌价值角度。我们的侧重点主要是两个方面：一是功能价值，二是情感价值。
从功能价值来看，我们会让品类越来越丰富，并且做到快速更新，能够满足更多的泛大众群体。
为什么会是泛大众群体，而不是顶尖群体？因为顶尖的潮流消费群体只有一小部分，想要做到更大规模，还是要更清楚地去研究泛大众的消费群体。
从情感价值来看，我们对自己的核心定位是成为Z世代青年的精神社区，提供一个跟消费互动的平台，通过门店的体验区让消费者更大程度地参与进来。
举个例子，不同的时间点，我们会推出不同的活动，像去年我们在门店里推出了一个让用户自己创作装饰包包的活动。
我们会提供一个区域让用户自己对这个包进行增加创作，他们可以画画、买徽章、挂饰去装饰这个包包，让它变得更好看、更独一无二。
这个活动当中很快就形成了消费者的互动，而且高手非常多，他们创作和画出来的东西非常的好，有的用户画我们的IP，有的用户是画自己心里想要的东西。
这个小小的产品售卖，让消费者实现了自己的情感价值还有交友需求，我们也会有很多员工参与进去，还会交到新朋友，然后新朋友会去购买他创作完的包包。
所以核心就是要对用户做更多的用户调研和研究。
我们公司内部也做了非常大的变化，比如员工年轻化程度非常高，同时也都是我们的消费用户，而且我们会在门店里建很多社群，让他们进行交流和沟通。
你会发现现在的消费者，不会像以前买东西主要就是看产品价值，他们更多的会对产品设计去提一些自己的意见。
第三，从我们品牌定位的独家优势角度。我们开的是一站式购物的大店，所以有一个非常核心的关键词叫策展型的门店。
什么叫策展型？可以理解为快速搭建、快速完成、快速更新。
我们经常会跟一些知名的IP还有一些泛大众IP联名，暑假、寒假我们会去做宝可梦、奥特曼、冰雪奇缘等等的一系列IP联名活动，组织参加艺术节，然后联合艺术节进行新品的发布会，以及跟艺术类学校进行合作，征集年轻设计师的创意应用到产品的实际设计中。
我们现在一些新开的门店也会做一些类似的大型IP活动，比如说今年在商场策划了好几场大型的奥特曼见面会。
第四从业务板块的角度。因为我们是连锁店，做零售时间也比较久，运营是我们的基本功，所以对未来三年的品牌发展目标还是非常清晰的，也就是要走进更多的城市。
第五从目标人群的角度。我们的目标人群主要是Z世代，当然核心用户向上向下会有一定的延展。
我们重新定位之后认为，品牌的广告语是：让创意自由发声。
未来我们会从产品端、用户端增加更多创意性的东西进去，让用户有更多的机会在我们的门店平台发挥自己的创意能力，这样会打造出更多的品牌差异化。
大家一直都在讲流量的获客成本、复购和转化等等问题，那该如何获取流量、有哪些方法或手段？
第一，我们会用非常多不同类型的IP去进行泛人群的营销。
比如用哔哩哔哩的IP来满足B站用户，奥特曼的IP更多的是满足年龄段更小的中小学生，我们自己的IP动画、表情包，可以满足不同用户的喜好。不局限于某一个IP，而且我们的IP更新速度也非常快。
第二，我们所有的门店非常重打卡体验，会有满足不同人群打卡体验的一些环节或者空间。这样可以更多地让用户在小红书、微博或者其他社交平台上宣传推广我们。
用户打卡完之后会分享自己的心得，甚至邀请朋友成为我们的用户，这样门店就变成了社交目的地，在这里既可以购物也可以交朋友。
第三，会员是我们未来三年非常重要的核心点，通过成为我们的会员可以得到对应的权益，来满足用户未来更多的需求和复购。
我们有开发自己的线上商城，让会员在平时可以更加方便快捷地买到东西，所以未来会员也是非常重要的一个流量密码。
最后，通过把会员的连接建设起来之后，实现线上、线下双向导流，更大程度地实现交易，让用户为自己喜欢的IP买单。
问:怎么看疫情期间线下连锁的摇摆，一边是海底捞等巨头亏损，一边是连续持续融资，你在其中看到的清晰、可持续的价值是什么？怎么才能摆脱短期因素的干扰？
答：线下经营过程中有很多品牌和门店要么是自己打自己，要么是被同行稀释了市场份额。当自我的创新和品牌经营不能保持优势时，就会被其它品牌蚕食市场份额。
海底捞的亏损，第一是受疫情和用户流失的影响。以前它有自己非常独特的核心竞争优势：服务，可以让用户不断地去进行复购，但现在越来越多爱吃海底捞的人也会去吃别的火锅，用户出现了流失。
第二就是市场发展，开店的密集度也是非常大的一个问题。举个例子，我老家一个四线城市开了4、5家店，消费体量就这么多，当门店越来越多，就变成了所有的门店去分摊了这个消费体量，但是门店的经营成本和人工成本还有损耗都在发生，所以就会亏损。
从经营策略的角度要思考清楚，市场饱和度是一个品牌生存非常重要的核心点，不要盲目自信，觉得自己有扩大消费体量的能力。
我看过身边很多品牌，它原来一家店的时候非常好，当开到三家店的时候，其实是三家店在均摊销售额，总体量规模并没有增长多少，但是成本上去了。
问:从尝鲜到复购，你认为线下场景关键要做到什么？有没有在消费者日常生活中，持续影响用户心智和构建粘性的办法？
答：从复购的角度来理解，还是要让用户跟我们连接和交流。线下场景，第一就是要不断地更新，在不断更新的基础上用户每次都会有一些新的收获。
第二是能够理解用户，产品品类组合打法对于构建用户黏性是非常重要的。包括我们现在推的会员，当然用户每次去门店可以买到一些不同的新东西，但是我们在线上可能主要围绕的一些高频刚需的产品。
比如我们门店也有纸巾、湿纸巾、洁面巾、洗面奶这些类型的产品，我们希望我们的会员在建立用户关系之后，以后生活当中需要这些产品的时候，可以直接选择我们的手机商城线上下单，然后我们把这些产品送到他家里去。
线下门店针对的是消费者用户，无计划、无目标性的购物行为，线上会更精准的针对消费者用户的计划性消费行为。
问:你们在规模上突破500家，并且进军海外，这里面单店模型最重要的考量是什么？你们如何走出规模不经济的阶段？
答：单店模型考量最重要的一定是它的盈利性，开一家门店，对它周边的和未来可成长的流量预测是非常重要的。
有多少流量、多少是我们的目标客群，我们的转化率可以做到多少，这是对一家门店销售预估最重要的。
因为现在的市场形势也非常不乐观，后疫情时代可能会面临更严峻的市场状态，所以每一个单店模型在开发过程中盈利性和可持续增长性都是最重要的考量标准。
问:集合店的品类规划以及选品的逻辑是如何思考的？
答：品类规划其实跟品牌定位有关，选品的核心逻辑还是以用户需求为导向。
我们有一个用户调研小组，会直接深入、面对面地跟消费者和一些代表性的顾客进行交流，在产品开发过程中，除了要去理解价格、品质，还有就是要非常清楚你的东西是卖给谁，要有一个连接的场景。
这里我们的变化也挺大的，以前的选品逻辑可能去扒一些线上的数据，看数据趋势，什么东西好卖就做什么。现在并不是这样，我们的开发人员会经常一起探讨，如果数据流量很好，可能只是做的人很多。
问:怎么看零售业态中，直营和加盟的占比，对加盟店的发展您认为作为品牌方最需要做的是什么？
答：直营跟加盟合理占比应该是4:6左右，这也是我们自身品牌未来的规划。
直营店更多是作为我们人才孵化和培养的基地。对于加盟店发展，我觉得最重要做的其实就是保持同频，基本上服务加盟商的核心就是实现加盟商对于投资的期望值。在投资期望值没有达到预期的情况下，如何帮他把期望值实现跟转化。
注：文/李知一，文章来源：浪潮新消费(公众号ID：lcxinxiaofei)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：浪潮新消费
