01
看透商业趋势
一、商业红利正在收窄。
1、商业行业平均利润正在下降，投资回报率呈现下降趋势。
2、高能级城市过饱和，低能级城市结构性稀缺，导致的不平衡。
3、人口红利即将过去，低出生率对母婴市场初现负效应。
二、行业集中度提高，行业门槛提升。
1、各城市核心商业销售逆势提升，市场集中度提高。
2、行业头部企业规模效应呈现，规模集中度和销售集中度均在提升。
3、各业态品牌头部企业，在资本加持下，呈现快速扩张和销售规模的迅速提升，留给中部和尾部品牌机会不多。
三、商业创新成为火山口，也可能自焚于火山口。
1、行业内卷导致创新，创新才有出路。
2、创新可以成为火山口，成为一道美丽的风景线；也有可能自焚导致死亡。
3、新内容成为风口，首店经济、网红经济、网红餐饮和新体验等成为客流新磁场。
02
理解商业的本质
商业的本质是交易。
我认为购物中心有四个核心要素：顾客体验、成本合理控制，盈利能力、可持续商业价值。
顾客体验：赢得顾客、带来良好体验，最终实践顾客价值，是购物中心生存的根基所在。这判断不取决于经营方，而取决于消费者。购物中心有良好的消费者期待的品牌组合，不断创新的场景空间和艺术美陈，以及与物业和品牌之间良好的交互体验和营销互动等等，都可能带来顾客更好的体验，购物中心就是通过顾客体验、消费带给顾客价值。
成本合理控制：购物中心是地域性的商业，服务周边一定范围消费客群，销售是有一定边界和天花板的。其次，品牌的租售比也是有一定边界的，超市类不超过4-6%，零售一般不超过15-25%，中餐饮一般不超过20-25%。所以对于租金的增长也是有边界的，需要对不同阶段对租金成本要有个理性的判断和预期，适当控制合理成本，才能选择去引进首店、标杆品牌和更加优化的品牌组合。
盈利能力：既要承认边界，合理控制成本，又要实现商业盈利，这是难而正确的事情。尊重商业发展周期，理解商业成长曲线，在不同阶段（筹备期、培育期、发展期、成熟期、调整期）做出不同经营政策，不可一刀切、一概而论可能作死商业，因地制宜、因时制宜、因人制宜，制定合适的资管测算和租赁政策，服务好品牌和消费者，实现与彼时经营能力相匹配的盈利，才是正道。在保持良好顾客体验同时，适度做大销售规模，保持一定租售比前提下，能够争取周期范围内的更大的营收规模和盈利。
商业价值：不同企业，在价值链上有不同的擅长和取舍。找到项目的核心竞争力，才能实现项目的最大市场价值；找到企业的核心竞争力，才能可持续发展和实现最大商业价值。以核心商业地块获取能力著称的，有太古里、SKP等高端城市级标杆商业；以超级综合体开发能力著称的，有华润万象城、新加坡凯德等；以金融资管能力著称的，有新加坡凯德等；以快速规模化能力著称的，有万达等；以个性化精品商业著称的，有瑞安地产等。
有不少企业，管理大于经营。把很多精力，放到在繁琐会议上、管理的流程上、不必要动作上，过度内卷，导致没有将主要时间和精力放到经营本身。
在新形势下，商业经营更具压力，不断观察、研究、探索，实践，回顾商业经营本质，本身没有那么难。回归经营本身，亲密接触顾客，给消费者带来不断优化体验，有理性、合理控制租金边界和保障品牌适度盈利能力，做大销售规模与品牌共生共赢，聚焦核心价值节点挖深护城河实现可持续的商业价值。
03
做个懂经营的商业人
理解了商业的本质，尊重商业生命周期和商业基本规律，在人口、经济和房地产下行压力较大之下，就需要挤一挤行业泡沫和浮夸部分，回归商业本身，真正做好商业经营。怎么成为懂商业经营，必须理解在经济发展和商业经营中存在一些基本规律，尊重这些规律，才能提升面对不确定的能力。
一、长期主义
与房地产销售快速回笼资金不同，商业筹备和商业经营有一定规律，并且有一个生命周期，是一个文火慢炖的过程。
国际形势、全球化疫情、国内经济、人口和房地产等多元趋势复杂交织，变化成为当今最大的挑战。陈春花说“越是变化，越是需要长期主义。”
只有把时间拉长，我们才能在快速变化和不确定性的时空中，坚守确定性目标，得到确定性答案。
在变化与不确定性世界里，我们秉着长期主义理念和定力，摒弃短期主义和急功近利，回归商业本质，尊重商业规律，勤练内功外交朋友，做好商业精耕细作。
二、设定边界、聚焦核心价值和挖深护城河
企业最大风险就是超越自身承受的边界，恒大超越自己债务边界，苏宁超越自己业务边界，滴滴超越信息安全边界，阿里和腾讯超越自己主业边界，导致有的处在破产边缘、有的控制人易主、有的受到管控处罚。
越是艰难的时候，越要守住本心，聚焦企业的核心价值，强化企业内核才能形成核心竞争力。SKP，聚焦高端奢侈品百货，从北京向二线城市布局；万象城，依托华润集团身份和能量，聚焦大型城市综合体；万达广场，依托标准化能力快速发展，走规模化发展之路；胖东来，以人为本聚焦服务，守住河南经营得也很好。
守住边界，没有核心竞争力得不介入；聚焦核心价值，发力企业擅长领域；在以上基础上，以长期主义为目标，构筑更深更宽护城河。
三、以消费者为中心、与品牌共生共赢，建立项目向上态势。
高歌猛进、顺风顺水的商业红利时代，已经过去；现在面对的是充满变化和不确定性的未来，挤出泡沫、洗尽铅华，尊重经济形势和商业规律，回归商业经营。
在下行趋势和艰难困境之下，回归到经营原点，以消费者为中心，建立顾客价值最大化的体系，聚焦目标客群、巩固核心客群、扩大周边客群，更多的赢得客户就有可能走得更远。同时，巩固品牌合作伙伴，从租赁关系到共生共赢，扩大朋友圈，建立品牌合作的正向生态体系。
关键在于，下行形势下，要塑造项目或企业向上的态势。不管是在营收，还是项目创新；不管是品牌首店阵营，还是空间场景创新；不管是商场客流上升，还是品牌销售递增。总之，至少在某个局部塑造向上态势，这个发力点可以是消费体验，或是品牌生态。
四、管理不应大于经营。
经营管理是大家耳熟能详的两个词。经营就是获取外部资源和收入，管理则是建立内部秩序。经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。大致有这么两点：第一，管理做什么，由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平。
在外部形势复杂和内部经营压力巨大情况下，更多精力和时间投入到获取外部资源，服务好消费者和合作伙伴，聚焦经营，才有可能从困境中走出来。这个时候，尽量简化管理和流程，改善内部效率，聚焦经营和核心业务，有可能创造更多发展机会。
结束语
看清国际大势、经济走势、行业趋势，把握商业规律，不断追求创新，顺势而为，借势而上。
回归商业本身，从顾客体验、成本合理控制、盈利和商业价值四个维度强化商业经营，可能实现商业可持续发展和价值增值。
以长期主义为出发点，有所为有所不为，设定边界、聚焦核心价值，建立消费者和品牌的共赢生态，简化管理提升效率，聚力经营。
以终为始、以始为终，化危为机，千帆过后有可能迎来商业的春天。
注：文/方湖，文章来源：联商网，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：联商网
