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老乡鸡:熬一碗“数字化”鸡汤

张睿 2022/02/15 16:39

6亿用户!利润翻33倍!50万日活!冲刺深交所!估值200亿的“鸡汤”仍在规模化扩张。

一锅熬好的老母鸡汤,85°最为合适——端上桌时不会太烫,暂时不吃也不会马上凉掉。

如果是在1000家餐厅中,24小时维持这个温度呢?

中国人多样又挑剔的口味,被视为中式快餐标准化扩张的困境,但与口味统一同样难的,是管理的统一。连锁餐厅从10家到100家,可以依靠管理者的经验和智慧,从100家到1000家,则离不开数字化技术的支持。

美团研究院发布了《中国餐饮商户数字化调研报告》显示,外卖是餐饮商户数字化主要形式,但其渗透率也仅为14%,而诸如订单分析、会员管理、线上装修、线上收银、线上进货等数字化服务的渗透率低于10%。

来自安徽的中式快餐连锁企业“老乡鸡”,在2019年确定了数字化战略,2020年加速全国布局,门店数量从800家增加到1000多家,平均每月新开店近20家店,累计服务消费者6亿人次,日均服务50万人次,2021年门店销售突破40亿。

在竞争激烈的餐饮行业,老乡鸡的“赚钱”能力不错,其曾公开过这样一组数据:12年时间跨过10亿元营收,2年时间跨过20亿元营收,从2011年到2019年,利润翻了33倍,销售收入翻了32倍,年均增速在40%左右。

这家以“土鸡汤”为特色的快餐品牌,走在了数字化变革的前列。据老乡鸡数字化增长中心负责人王伟介绍,老乡鸡现在的数字化能力,足以支撑一万家门店。

“数字化是核心战略,不是首席信息官、CIO、信息化部门的事情,是公司所有部门的责任。而且是集团高层信息与认知的革命。”老乡鸡董事长束从轩说。

2021年9月,老乡鸡启动上市进程,有望成为“中式快餐第一股”。老乡鸡的数字化实践,或许能给更多的餐饮企业提供参考意义。

01

先业务,后中台

老乡鸡的数字化转型可以概括为三个阶段。

第一个阶段,转型前的信息化基础建设。

作为连锁性品牌,老乡鸡早期的管理依靠不同区域和层级的人员管理权责划分:运营负责人、业务负责人、区域经理、店长,以及督导。随着门店数量的增加,管理成本和难度也在增加。

2016年,老乡鸡200多家门店,开始搭建信息化基础设施,由信息中心负责。

信息化建设针对老乡鸡的不同业务模块引进了不同的系统,起到了一定的管理辅助作用,却带来了两个问题:其一,系统零散且相互孤立,没有全局规划,数据无法做分析,更无法带来增长;其二,业务部门和信息中心相互推诿,业务听不懂,技术落不下,高层疲于协调业务与信息中心的关系。

第二个阶段,组织结构调整和中台建设。

2019年,老乡鸡确定数字化战略,同时启动组织结构调整,提出店长当老板。以前的结构是“正三角形”,最上面是董事会、总经办,中间是职能部门,最下面是终端门店,调整之后是“倒三角形”,最上面是终端门店,中间是五大中心和职能部门,后端是总经办和董事会。

同时引进第三方建设中台,这个过程也遇到了问题:标准化的中台与老乡鸡的基因不能完全适配。为此,老乡鸡将与互联网打交道最多的两个部门——O2O部、会员部,与信息中心整合,成立了数字化增长中心。

数字化增长中心的首要任务,是熟悉老乡鸡全业务、全部门,再搭建可复用可共享的中台。负责人CIO王伟是业务出身,他发现,中台建设的前提是业务在线化,只有将业务的流程和数据置于线上,才能进一步分析和提效。

因此,老乡鸡先建设了业务中台,将原有的多个孤立系统整合为21个,数据源源不断地产生,然后建设数据中台。

第三个阶段,组织数字化与店长数字化。

2020年疫情爆发,老乡鸡原本每月一次的店长大会不得不改为线上,钉钉解决了老乡鸡大规模实时线上会议的需求。

进一步地,老乡鸡将线下培训课程也搬至线上。以前一个店长上任至少要接受一周的培训,老乡鸡一个月只能开三期课程,而且无法解决培训结束之后、店长回到门店的实践效果与问题。老乡鸡依托钉钉做了“老乡鸡学堂”,根据店长的职级解锁相应的课程,实践中遇到问题可以随时回看。

对员工来说,菜品怎么做,卫生怎么搞,全员学一个视频,达到标准统一。

与此同时,老乡鸡依托钉钉做了统一门户,2万多名员工全员“上线”,通过组织权限分配到账号权限,员工可以在移动端登陆相应业务系统,同时,每个员工都可以看到自己每日的工作评分以及日结薪酬。

02

“让听得见炮声的人做决策”

在数字化转型过程中,老乡鸡董事长束从轩一再强调:“数字化如果不能用、不好用,那就没有任何价值。”

那么,对谁“好用”?任正非说:“让听得见炮声的人做决策”,在餐饮行业,听得见炮火的人,正是门店的店长和店员,让店长店员将钉钉等数字化工具用起来,并且觉得好用,可以辅助门店经营,数字化才能发挥真正的价值。

老乡鸡组织结构调整之后,门店被置于“倒三角形”最前端,职能部门和董事会被置于中后端,据王伟介绍,老乡鸡的内部提出:“前台要灵活,中台要大,后台要灵活”。

前台的灵活体现在一系列数字化赋能门店的举措上。

比如上文提到的训练在线,老乡鸡过去十几年的经验,沉淀为24本操作手册,内容涵盖经营门店所需要的方方面面,大到利润分析,小到原料摆放,店长需要停工一周,专门接受线下培训,当这些内容被做成了在线视频课程,极大地降低了培训成本。

再比如门店的值班日志,以前集团给门店每月发一本,由每日的值班经理填报。值班日志有60多项内容,手填需要2个小时,漏填忘填在所难免,督查人员如需检查也非常不便。老乡鸡将值班日志放在钉钉上,只需要简单的选择及拍照即可,填报时间缩短为半个小时,检查回溯也更加方便。

还有门店的盘存与报货,老乡鸡一个门店单品物料将近1000种,盘存一次需要两个小时,新店长没有报货经验的话,容易报太多或者太少。有了数字化系统,盘存可以减少到每月一次,报货时系统会根据近期销售数据给出建议值,与实际用量契合度能达到95%。

对店长来说,数字化更为关键的价值是,指导门店的经营。

据老乡鸡滨江店长张学建介绍,钉钉中有一个报表中心,包括餐厅利润表、费用表、预算表等。根据这些表格,店长可以直观看到一个月某项食材的成本,以及与标准成本之间的差值比例。

“比如鸡汤成本的标准值是5000元,店里这个月用了5500元,那就可以分析这个500元差异问题在哪儿。”张学建说,无论是食材报损、额外赠送等,都有记录可以查询。

数据分析能力下放,也节约了集团的人力。据王伟介绍,以前集团财务需要把报表统计之后再拆分到每个门店,1000个门店需要100多个财务人员,而现在30多个财务人员完全足够使用。

由门店发现的机会或推动的优化,通过数字化系统反馈更加敏捷,张学建深有体会。杭州店是2021年1月新开的店,张学建发现,杭州人不太喜欢安徽的偏辣口味,而喜欢东坡肉、腌笃鲜、白切鸡等偏甜菜品。

他通过钉钉任务中心发起需求,系统自动关联总部研发中心,中央厨房,和运营督查,生成新品研发任务。研发中心在杭州进行了为期15天的调研、研发、试菜,15天后,白切鸡和东坡肉都端上了滨江门店的餐桌。而这两道菜的受欢迎程度仅次于招牌肥西老母鸡汤,纷纷位列门店前五。

“通过钉钉,老乡鸡实现了高效的组织共振和店长数字化。”王伟说,“数字化的店长要有数字化的素养,会用数字化的工具,同时有数字化的认知,这些工具不是束缚他,而是解放了他的精力,让他聚焦服务好顾客。”

03

数字化没有终点

在餐饮行业,老乡鸡是一个比较特殊的存在。

门店、养殖、加工,都掌握在老乡鸡自己手中,所以说老乡鸡是餐饮业唯一一家同时涉足三产的企业。

从农户饲养到公司饲养,再到食用公司加工、半成品生产,再到餐饮总仓配送、餐厅报货、送货、生产,再进入销售,以及财务、合同、资金资产,整个产业链的贯通与提效,对老乡鸡的管理能力提出了极高的要求,因此其数字化实践更为深入。

据王伟介绍,在源头环节,老乡鸡也布局了智慧养殖,可以看到一个批次的鸡数量多少,消耗饲料多少,养殖年度计划完成多少;在食品加工环节,老乡鸡也实现了仓储物流数字化,物流平台WMS和TMS、订单OMS,结合供应商管理平台形成SCM协同平台;仓储物流与库存中心、生产中心数据打通,通过算法提高效率降低损耗。

王伟认为,数字化并不是把线下业务搬到线上的过程,而是从核心业务出发,变革组织,改变运营方式,并适时放弃一些长期业务流程。另一方面,数字化转型也不是直接购买一个产品或者方案,而是新的技术、新的流程和新工作方式的持续性的学习过程。

束从轩曾经总结了几个数字化要点:

数字化是核心战略,不是首席信息官、CIO、信息化部门的事情,是公司所有部门的责任,是集团高层信息与认知的革命。

数字化是迭代的过程,持续转型升级的过程,所以没有终点。

数字化的生长不是被规划出来的,是通过核心业务的驱动慢慢长出来的。

数字化转型升级,不是一个选择题,它是一个必答题,不管做与不做,这题必须做,不做会被未来淘汰。

数字化转型升级不是拼人多,而是贵在精兵强将。

数字化的价值一定是被用出来的,不是多么高大上,做的多酷,一定是用出来的,用的人越多价值越大。

数字化的建设,最开始不应该让业务改变,一定是数字化业务团队改变,这个团队必须认同企业价值观。

数字化建设一定跟年轻人在一起,要舍得投入。

曾经的安徽“养鸡大王”,如今的中式快餐龙头,18年时间,老乡鸡从肥西开到合肥,又从安徽扩张至全国,2021年9月底,老乡鸡与券商签订上市辅导协议,正式冲刺主板IPO。束从轩曾经豪言,“目前老乡鸡已有部分门店年营业额已超过千万,预计2023年底在全国将扩展至近1500家门店,未来有望成为中式快餐的第一个百亿品牌”。

这碗“数字化”鸡汤,火候继续。

文章来源:亿邦动力

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