在2022亿邦未来零售大会上，马蹄社撬动增长实验室导师、君智战略咨询创始人兼总裁姚荣君发表了题为《新世界里的赛跑》的演讲。他指出， 在新消费退潮的当下，新消费的第一步不是To C，而是To VC，新消费企业的第一顾客是资本。
姚荣君
君智战略咨询创始人、总裁
马蹄社撬动增长实验室导师
在姚荣君看来，传统消费和新消费之间的关系类似“龟兔赛跑”，近两年凭借着资本的青睐以及对顾客更深层次的洞察，新消费这只“兔子”获得了得天独厚的领先优势，但随着新消费浪潮的褪去，新消费品牌的战略布局也要有所转变。
“一句老话说得很好，决胜于终端之外，我们不能和传统消费比拼线下最强势的地方，需要把战场拉到顾客和你大脑的认知、调动人心的力量的地方，所以我们要把战略的力量告诉资本人，让他们看到我们未来的确定性，给你投资、给你空间。”
此外，姚荣君还提出了君智战略方程，即战略＝战备×战役的N次方。
“最核心的是战役的部分，对新消费来说资源有限，时间轴很短，要在最快时间、最有限时间当中获得战略最大威力，就要制造一场“战役”，这场战役一定要决胜，才能够保证战略引爆。”姚荣君说道。
以下内容为姚荣君演讲实录
谢谢主持人，非常感谢各位有耐心地坐到现在，希望我接下来的内容对大家有帮助。我带给大家的还是有关新消费的话题，接到这个任务的时候我在想，新消费这个课题是不是在去年的时候讲更加应景，那个时候盛极一时，所有新消费如火如荼，正因为有这样一个状态，可能很多的资源，像新消费退潮的时候作为一个专业工作者，还是想为新消费说说话，还是想为新世界中的传统消费和新消费这样的物种提供一些我们的专业视角。
消费者眼中未必有传统消费和新消费的区别，没有一个消费者说今天消费一个传统消费的产品，或者明天享受另外一个新消费的服务。对于消费者来说，总是在接受着、选择着，哪一个消费品牌开创了满足自己的需求的产品或服务，就选择谁。
举个例子，新消费也好、传统消费也好，面对的消费者，当口渴了想喝一杯水，不会想到底喝传统消费品牌的水还是新消费品牌的水。这个潜意识选择过程当中就是看哪一个企业做出的品牌能够获得这个消费者的选择，能够重塑这个消费者的消费愿景，这是当下企业最需要做的。
对于消费企业的产品来讲，需要提供一个足以让消费者青睐你的理由。比如说康师傅矿泉水，会说你可以选择我，因为你在喝我的水的时候顺便在我加入的微量元素补充人体需要的矿物质。但是农夫山泉有意见，他们觉得不需要，人就应该是自然化的，天然的水把所有元素都能为你们准备好了，所以说自己是“大自然的搬运工”。与此同时，怡宝也不同意，他们说大自然在人类文明进步的时候可能加入一些不需要的东西，比如说空气污染，所以说我帮助过滤掉了、净化掉了这些不需要的东西，所以有了纯净水的选择。依云讲我肯定是干净的，是不需要过滤的，因为我来自阿尔卑斯山，我是好水，可以卖的贵一点。元气森林说你们都是好水，但是我是好喝的水，并且很健康，这就给了消费者足够选择你的理由……
但是我不想从这个话题或者视角向大家阐释今天准备讲的内容，我想回到我们在企业侧、在供给侧这个世界当中，这两个物种是谁？正在进行怎样一场角逐？
我认为新世界中赛跑的就是传统消费和新消费，我形容成龟兔赛跑。很显然从这两年迅速崛起的新消费品牌来看，我们暂且把新消费比喻成为一只兔子，这两年对于这只兔子来说有得天独厚的优势——资本很青睐他们。当你选择一个资本的时候，与资本的见面基本上和面试是一样的，不但给你钱，还要问资本为什么投我，你看看我这个赛道是怎样的发展，你来说一说，所以这个维度中，资本人活的比我们做战略咨询的人还要难。
当新消费的创业者拿到钱以后，他们什么都不管，他们有一个非常强大的长处及特点——他们只关注顾客，因为顾客可以改变成本结构，可以改变自己的用料和配方。这批创业者接近了顾客，顾客的需求在这批创业者当中是可以非常敏感地被捕捉到的。所以Z世代人群的特征对这批创业者本身需求的洞察非常切合——以前我们的需求是吃饱吃好，但是Z世代的人群吃的是代餐。对于新消费，对于Z世代的人群，要的是悦己、要的是怎样舒适，所以当下这批创业者拿到的钱正是因为他们更懂这批年轻的消费族群，所以速度跑的很快，所以我把它比喻成这只兔子。
这两年跑下来最终局面是什么？最近特别多的信息提到的是“这是一场没有新消费的双11”，新消费的品牌到哪里去了，是消失了吗？资本退潮以后他们何去何从，这些新消费的创业者们他们到底在忙什么。
我看到他们在忙一些事情，总结成一句话：当下的这些新消费的创业者正在忙的事情是不断选择向传统消费企业学习提升自己的组织力，一个做洗面奶出身的新消费品牌，现在是水、乳、霜、面膜都做，并且他们开始学传统消费拓展线下渠道，开大店。开大店自己没有经验，没有人怎么办，就请资本人帮忙，帮助他们找人，当下资本人帮助新消费找的最多的人就是HRD，HRD招到更多的人。同时他们自己作为创业者坚持勤上课，不断跑课堂，八九月份我在各个领域讲了五场活动，场下就坐的三分之一新消费的创业者是重复的，所以这就是我们这批新消费创业者正在忙的事情，并没有像龟兔赛跑里的兔子一样在路边睡着。
学习传统消费提升组织力，确实是当下他们最应该做的，但是你作为一个新消费的创业者，当下最应该做的仅仅是提升组织力么？回答这个问题不妨把视角重新调整，我的答案是，你要重新去界定这个问题，你的竞争对手是谁，如果你不讲清楚这个问题，当下其实本身要做的任何一个提升组织力的方式都会把你引向一个没落的地方。
对于竞争对手是谁，从新消费的整体上去理解，我的答案很简单，就是传统消费。在任何一个新消费的品类当中，目前你不可能发现在某一个品类当中有两个品牌，或者两个很出名的强大的品牌供消费者选择。
那么你的生意到底去哪里了？
这些消费者依然在选择传统消费的产品或者服务，也就是说你的压力依然来自于传统消费，所以只有当我们把对手界定清楚以后，你才会弄清楚当下我们最应该做的事情是什么。如果我们的对手是传统消费，请问各位当下提升自身的组织力是你最应该做的吗？我的答案一定是否定的——因为新消费的组织力再怎么做都不如传统消费。
明确竞争以后，核心的是要找到自己和传统消费最大的不同在哪里，进而发挥这个差异性的长处。刚才讲新消费在不断做产品、拓规模、建渠道、搞团队，当你在这些领域不能短时间内胜出传统消费，那么你的长处是什么？
对于新消费而言，你的新优势就是无限接近顾客，因为你天生理解这些消费人群，所有传统消费到今天为止整体销售额没有一家线上大于线下的，但是你会。我们对于自己的长处要去判断的就是我们应该把这个长处要穷尽到极致，要做到竞争对手——传统消费——跟不上你、打不过你，你要把自己的独特方式生发出来，因为传统消费是从产品做到渠道，再做到顾客，但是你天然从顾客开始做。你更懂顾客、更懂这批年轻人。
要做到这一点，前面嘉宾已经给大家很多方法。对我来讲到底怎么做，大家看到这个无限接近顾客的优势，某种程度上背后我们也有自己的短板，因为我们没有办法通过线下开店、导购、陈列，通过迅速的线下布局，让顾客看见、相信我们，进而选择我们。我们如何把无限接近顾客做到极致，我们就要重新定义自己的顾客，我们要重新定义我们作为一个新消费的创始品牌第一步应该界定的课题，我认为这个课题应该是：重新界定你的顾客，你的顾客到底是谁。
我的答案是：新消费的第一步不是To C，是To VC，资本才是新消费的第一顾客。为什么？因为VC有足够的耐心和时间听你讲述战略和未来，因为相信你的未来的确定性而投资给你，然后你用资本换取时间和空间。顾客一定是看见而相信，所以你首先要做到的是让顾客相信的和看见的能够极致地发挥出自己的优势。有一个方式，就是让资本获得更多的资源，并且从渠道之战、产品之战，从各个战场转移到顾客感知之战。这么一个感觉的调度才是心智、战场需要决胜的地方。
一句老话说得很好，决胜于终端之外，我们不能和传统消费比拼线下最强势的地方，需要把战场拉到顾客和大脑的认知、调动人性的力量的地方，所以我们要把相信而看见发挥好就要和资本联合在一起，要把战略的力量告诉资本人，让他们对我们未来的确定性给你投资、给你空间。
2022年，接下来一年相对于2021年，对新消费而言需要重新界定顾客，重新获得资源的获取。只有把这个资源获取了，有更强大的资源布局你的内容，你才有能力让你的顾客因为你的与众不同而选择你、选择你品牌的差异化，这是整个逻辑当中希望大家重新去界定自己的顾客重新界定你的商业路径。
所以是战略力获得资本市场的认同，进而获得消费市场的选择，战略力不是组织力，它需要资本力将其引爆。今天我还是想为这样一批原本要给钱给你、把方案给你的资本人说句话：你非常值得联合他把你的无限接近顾客的优势发挥的更好。
如何让资本人相信你的战略力、相信你这个组织的未来，我们有一个君智战略方程，战略＝战备×战役的N次方，最核心的是战役的部分，对新消费来说资源有限，时间轴很短，如何在最快时间、最有限时间当中获得战略最大威力，就要制造一场战役，这场战役一定要决胜，才能够保证战略引爆。
接下来讲一个案例，布鲁可，这是中国原创的积木品牌。听到积木大家肯定想到乐高，对于这样一个新秀，如何通过资源的撬动、战役的设计，我将这些战役比喻成草船借箭，进而把战略引爆。
乐高在世界上有近百年的历史，进入中国有三十多年的时间，应该说它不但产品IP丰富，并且拥有的资源也极其庞大，同时用私域来说，1岁-99岁都是他们的粉丝，面对这样的庞然大物中国原创品牌布鲁可与其竞争，如何发动这一场决胜于终端之外、调动顾客感觉、四两拨千斤的战役，对于布鲁可来说就是要捕捉到一个时机——乐高品牌做了一个决策，打算从玩具反斗城渠道退出自建自己的品牌门店，我们通过这个信息的捕捉迅速感觉到了商机，这个战役的起步点在哪里？因为你的这个品牌从玩具反斗城撤离，并且在同一层百货当中在隔壁开店，玩具反斗城这个渠道品牌以及和原本乐高积木品牌关系发生变化，布鲁可可以找到玩具反斗城这个品牌决策人告诉他可以补这个位，要了最大的柜面以及展示厅，最好的玩乐区。这里界定为可以决胜的地方。玩具反斗城渠道在顾客认知中的地位是什么？这个地位就是大众的爸爸妈妈一旦想到买玩具的高势能的渠道品牌就是反斗城。布鲁可在这个渠道中战胜乐高，表面上这只是一个渠道上的胜利吗？不，这不仅意味着物理形态的渠道胜利，这意味着给所有顾客感知到布鲁可是在这样一个高势能的、优质的渠道品牌中，“我们打败了全球老大乐高。”
所以，什么叫做草船借箭，就是在整个顾客认知当中调动的感觉是你在这两个品牌，一个是全球第一的老大积木品牌，第二个是高势能玩具品牌，这两个价值下可以迅速脱颖而出，这就是运用心智的力量。
布鲁可这个品牌迅速通过这两股力量的借势获得很好的成果。第一个，布鲁可2020年销量增长了232%，2020年7月份到今年3月份，在玩具反斗城渠道销量迅速超过乐高。第二个很好的成果就是无论心智市场还是物理市场都获得了非常高的享誉度。这股力量告诉谁最有效？就是告诉资本人，让资本认看到你和乐高之间的关系是什么，你在顾客认知当中的地位是什么，所以在2021年5月份布鲁可获得了在积木这个领域中最大的融资额。最近这两年他们很快会布局IPO，一旦拥有了这样一个融资额，把第一个资本人顾客搞定，用战略的定位让他们相信，他有永远打不完的子弹，从而调动消费者的感觉。
所以这就是如何从组织力转化到提升你的战略力，用你的战略力撬动你的资本人，用资本人给你的资源提升顾客对你这个品牌选择的时间和空间。
最后一句话送给大家，来自亨利·伯格森，“听不见音乐的人以为跳舞的人疯了”。意思是如果你能够听到市场竞争幕后的这一曲乐章，你应该可以看到为什么别人跳出这么美的舞姿。最后期待大家都能够听到这美妙的幕后音乐，谢谢大家！
文章来源：亿邦动力
