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专访椿风:如何在“内卷”的市场打出差异化认知?

南苏 2021/12/18 10:38

新式茶饮品牌们的日子似乎都不太好过。

虽然经历了三到四年的高速发展后,新式茶饮的市场规模已经突破千亿大关,但是与巨大的繁荣共生的,是白热化的竞争——抢原料、抢新品、抢定位、抢渠道、抢区位……

一场混战早就拉开序幕,那么究竟如何才能在厮杀中开出一条生路?产品、品牌和渠道,这三个永远绕不过去的关键词向新茶饮玩家们发问:

选择什么产品定位切入市场?如何获得市场竞争力?如何建构品牌形象?如何与消费者沟通?选择什么渠道着重发力?如何进行店铺扩张?……

无数的问题等待新茶饮玩家们去解决。更何况,疫情加速了茶饮行业洗牌,这让答案显得更加扑朔迷离。

在这样的背景下,我们注意到主打“养身茶饮”的椿风,它以养生的概念开辟出独属于自己的赛道。

借助疫情后外卖场景的兴起,椿风着力一个城市“一家旗舰店+N个30平米精品小店”的打法,并于今年三月获得数千万元Pre-A轮融资,估值过亿。

近期,我们和椿风的创始人胡开基展开了一场对话,他向我们分享了椿风如何从品牌内容、产品矩阵、门店布局和供应链逻辑等多维度组建壁垒。也让我们看到,在新茶饮品牌云集的考场上,其所交出的与众不同的答卷。

分享 | 胡开基

整理 | 南 苏

用“养生”在千亿茶饮市场撕开一道裂缝

1、如何洞察小众赛道背后的大众需求?

2016年第一次创业的时候,我就想做“养生”相关的项目。我最开始也会怀疑自己是不是做了一件比较小众的事情,这件事不太容易得到投资人青睐。

但我后来想通了:对赛道大小的理解,角度很关键。

如果我们站在当前市面上所存的产品的角度去思考,养生可能很小众,但如果站在消费者底层需求的角度来看,养生有很大的市场空间。

举个例子,如果我们只把王老吉定义为凉茶,它会很小众。但是,“怕上火喝王老吉”这句广告语把它定义成了功能性饮料,它的市场就会大很多,毕竟全国人民都怕上火。

椿风也一样。如果只提养生茶概念,大部分消费者可能不感兴趣。但我们推出熬夜水,就是看到爱美和健康是消费者最本质和最大众化的需求。人参茶不是大市场,熬夜补气却是。

养生这个品类,可能还需要一定时间去潜移默化地教育消费者。但相应地,它的优势也会非常持久,比如爱喝小吊梨汤的人每年都会喝,不需要太大的更新,比较容易形成消费习惯。

按照我们的发展规划和对养生产品的理解,养生品类可以从轻到重划分——从最基本的的吃喝,到保健品再到药品。

前期我们希望找到最大众化和最年轻化的方式切入市场。

2018年椿风创立的时候,茶饮不是风口,很多品牌也没有想过要走资本化的道路。我们选择茶饮,主要是因为它的人群基础大,适合作为养生的载体,也有后续扩展的优势,比如做一些偏零售化的产品。

2、在大众化市场找准差异化定位

基于养生这个切口,那椿风的差异化在哪里呢?

做差异化有两种思路:第一,你提供了一个市面上没有的产品;第二,虽然是做已经有的东西,但你更加专注。

这二者的前提是一样的:满足市场上被认可的需求,并且最终要被消费者感知到。

我们最早做的产品类别是草本功能茶。为了显得专业,我们取名字也是按照配方来的,比如叫人参枸杞葛根茶、桑菊金银花茶等等,但卖得并不好,就在于其实消费者不知道这些产品对他有什么好处。

后来我们转变思路,从场景和功能出发去定义产品,推出熬夜水、刮油水、素颜水。消费者第一眼看到这些产品就知道干嘛用的,然后再去看具体有哪些成分,如果这个成分也被认可,那么他就会接受这款产品。

当然,东西还要好喝。最开始我们按照中医的方子去配料,特别强调草本的概念,结果当然是不好喝。

但中医里面同样的功能可能有很多不同的配料,比如梨和罗汉果都可以润肺清火,但用罗汉果做出来的饮品不好喝,我们就会选择梨去做替代。

最后,怎么来强化消费者对我们“养生”品牌定位的心智呢?这个问题的难点和中药面临的问题是一样的——效果很难被量化。

但我们必须去量化效果吗?其实消费者对养生是有基础认知的,不用给他们太多新概念。

说到健胃消食,大家脑子里就会出现山楂,说到熬夜补气就一定会想到人参。这个时候我们不用刻意搞很复杂的方子,只要产品里有这些基本元素、符合消费者的基本认知就可以了。

另外我们也不能只盯着自己,还要去看竞争对手在做什么。我们要知道,养生是一个相对的概念,只要让消费者认知到你确实比别人家更养生,就不用太去追求绝对值。

3、“养生赛道第一品牌”如何炼成?

做新茶饮,产品定位本身其实不是绝对壁垒,壁垒在于品牌。

很多茶饮品牌现在都喜欢“跟风”做同一个东西,比如杨枝甘露成为爆款后所有茶饮店都开始做,这样爆品很容易成为行业标品,对塑造品牌的益处不大。

椿风的养生茶走的不是单品策略,因为它是很多功能组合的东西。我们的多条产品线,从设计到推广宣传,都围绕着这个概念在做。这样的话,别人就很难抄袭,哪怕抄到一款也不足以挑战我们的地位。

再说生命力,很多品牌的成长都是由新品驱动。这种做法其实很累,因为一直要上新,所以我们会做生命周期长一些的产品,今年喝了它明年也会一直喝,就像咖啡这种品类大家天天喝,简单的美式和拿铁就可以满足大部分人需求。

另外养生的概念在品牌溢价上会更有优势。比如你买人参,一个很贵,一个很便宜,很多人都会选择贵的,哪怕是最基本的维生素,大家也更愿意选更贵的知名品牌。越是和健康相关的东西,消费者越认可溢价。

品牌建设中很重要的一点是要有自己的核心理念。一个品牌一旦没有文化的根,就会一直在飘,不知道自己想要什么。我们整个品牌体系,都有完整的逻辑和根基。

这个根基就是中医药的养生文化——一是《本草纲目》《黄帝内经》这种中医典籍;二是道家的养生文化,“椿风”的名字就来源于庄子的《逍遥游》。

我们“顺时养生”的概念来源于《黄帝内经》,从顺时养生联系到节气,再围绕节气做很多的内容创造。去年这一定位被改成“养身茶饮”,是为了强调我们产品能保养身体的特性。

围绕养生的概念,椿风还有一个兔子的IP形象。它是月宫的捣药兔,是中医药重要的符号,同时它制的药是长生不老药,和养生有密切的关系。

顺着这样的思路,我们日常的产品推广就会融入国风和节气的概念,未来我们也打算做中医药养生文化及兔子IP的延伸。这样的话,一套品牌打造下来,我们在产业里就可以有很独特的地位了。

品牌建设起来之后需要被消费者接受。要想做到被接受,两点很重要——知名度和信任度。

打造知名度上,我们主要采取开店的方式。店一多起来,知道我们品牌的人就会变多。

而在打造信任度上,之后我们会逐渐管控一些重要的原料,比如签约自己的人参基地,然后重点推广和宣传“养生赛道第一品牌”,同时把供应链的基础夯实。强化硬能力和教育市场齐头并进,信任就可以长期存在。

从茶饮切入,养生更大的可能性是什么?

1、什么决定了茶饮品牌的核心竞争力?

品牌力和产品力是分不开的。在供应链能力上,茶饮有两个重要要素——一是仓配的效率,二是原料获取的差异性。这两大能力决定了茶饮品牌的竞争力。

仓配这块,目前有很多专业的第三方机构提供解决方案,整体已经比较成熟。所以,原料的获取才是茶饮供应链最核心的差异点。

要想原料有优势,一共有三种方法。

第一种方法是控制源头,买断一些量很小的原料,比如提前锁定产能油柑、柠檬这种产量很少的产品,让竞争者买不到,或者用很贵的价格买到。

第二种是在产品研发的时候,开发一些口味很独特的产品,寻找非常独特的原料。

第三种是创造规模效应,比如一次性包下整个果园,拿货就会比别人便宜。

椿风在原料结构上跟大部分的茶饮品牌不太一样,这就导致我们在成本和原料供应上存在差异。

现在大部分茶饮品牌的核心原料在于水果。做水果茶饮对水果的新鲜度要求高,原料容易损耗,所以仓配运输的成本比较高。而我们的核心原料是草本原料,以干货为主,水果的占比低。

这种原料差异有三大好处。第一原料供应相对充足,价格也相对稳定、便宜;第二,干货和冻货的仓配运输比较简单,那么仓配运输能力就不会成为我们的瓶颈;第三,原料品质比较稳定,不像不同等级的水果很容易影响最终产品的质量。

基于原料端的这三大优势,我们的产品结构相对来说比较稳定。很多茶饮品牌一直上新品,而且大部分以水果为主,今年这种水果用完了,明年就不知道做什么了。

但是我们的产品一年四季都符合“顺时养生”的概念,去年卖的东西今年还在卖,因为到了这个时间就是要喝这个东西,比如绿豆就是每年夏天的主推,这很正常。

我们也推新品,但会选择一些偏中式的东西,比如枇杷、山楂、柿子这种一般茶饮品牌不会选择的原料,尽量做差异化竞争。我们想要告诉消费者,不是看到什么新就喝什么,而是到了某个节点,为了顺应这个时间,你应该喝点什么。

2、新茶饮如何做好新零售和品牌跨界?

在用茶饮培养了消费者养生的生活方式后,我们推出了功能性茶包。目前椿风也在布局养生冲剂,进一步扩展到新零售。现在很多现制茶在扩展新零售业务,但并不是所有品牌都很顺利,并不能通过零售带来很可观的业绩。

做好品牌跨界取决于两点:品牌力和关联度。

像喜茶这种品牌,它就算做衣服也能卖,因为它的品牌影响力足够大。光零售这一块,它的估值可能就达几十亿。

品牌固然重要,关联度也同样重要。很多品牌跨界的商业逻辑不是很通顺,比如很多品牌都在尝试卖茶包。

他们忽视了一点,有时候品牌的定位和茶包的定位是不一样的——喝奶茶的年轻人一般不喝茶叶,也就不喜欢茶包,喝茶叶的人也不爱喝奶茶。客群不是同一波,就没办法把对品牌的认知转换到新零售上去。

更何况,茶包本身不是就特别好的生意,因为茶叶本身的市场太大、太乱、太分散。

海底捞是向零售扩展比较成功的案例。首先它品牌认知度很高,第二它做的自热火锅和本身品牌关联度很强,而且赛道上没什么其他的玩家。

品牌力和关联度两者是紧密联系在一起的。如果品牌和新零售的关联足够强,就可以有相互赋能的机会,就可以通过新零售放大品牌力,让更多人在更多渠道认识你。

但新零售的赋能有限,最终问题还是回到品牌知名度,比如我去盒马买奈雪的冰淇淋,还是因为我知道奈雪这个品牌。

对于椿风来说,我们一开始就希望做零售的业务。养生茶饮只是一个切入点,最终椿风一定会围绕着养生的核心来做延伸。

值得注意的是,我们围绕的是同一个顾客的同一个场景。一个女性白领,熬夜会喝熬夜水,那我们还给她提供眼罩、香薰精油;冬天她喝我们的姜茶,我们也给她卖艾草暖贴、草本泡脚球等。这就是围绕消费者的养生场景做不同的延伸。

这些延伸都跟我们的定位相关联。正因此,我们可以在这个过程中不断强化消费者对品牌的认知。

后疫情时代,新茶饮未来的两条路

1、被疫情颠覆的茶饮选址和产品逻辑

品牌和产品除了要围绕用户需求和消费场景修炼内功,也不能忽视大环境的影响。

疫情之后,外卖比例的提高给茶饮带来了很大变革。疫情之前,茶饮行业的外卖比例大约是20-30%,堂食比例大约是70-80%;疫情之后,外卖的比例越来越高,很快就超过堂食。

这种趋势一开始只集中体现在中小品牌身上,但现在看来头部品牌也呈现这种趋势。这带来的影响是颠覆茶饮未来的选址和产品的逻辑。

首先是区域密集布点的逻辑行不通了。2019年以前大家非常看好这种模式,因为那时候线下销售占绝对大头,门店之间竞争比较小,哪怕只隔300-500米,彼此影响也没那么大。

但外卖改变了这一逻辑。外卖的配送范围覆盖店铺周边三公里内的所有区域,这一圈的店都要在平台抢生意。2016年,某些品牌在美团和饿了么上一天有五六千单,但现在都只有一千甚至几百单。这背后的原因就在于选址策略。

另外疫情后逛街的人少了很多,就算现在也没恢复到2019年之前,但商场越开越多,把商圈分散得很厉害,所以现在很多商场的铺子根本没有性价比,店租很贵,人流量还少。

其次,外卖平台对利润的负面影响导致传统的经营模式需要改革。

以前收入减房租、人工、折旧和原料就是利润,餐饮行业利润率能做到20%,这已经很不错了。但现在外卖平台扣点就要接近20%,再加上满减和红包,基本没什么利润可言,这样就完全颠覆了以前的经营模型。

困则思变,茶饮品牌有两条路可以走——要么靠薄利多销,把量跑上来;要么靠改变选址策略和门店的成本结构。

举个选址策略的例子,如果品牌以外卖业务为主,那么铺子就算不在商场里、或者在商场里的任意一层都可以。这样的话,品牌就有机会降低房租在整个成本结构中的占比,从而把一部分利润空间让给外卖平台,以维持原来的盈利能力。

为了适应新形势,椿风选择了新的“自上而下”的选址策略和调整了产品策略。

很多餐饮品牌的选址都是“自下而上”的,也就是下面的店铺找到你,然后你去看它的房租大小面积,核算成本和收益,这就会导致对店铺分布缺少全局观。

我们的选址策略变成了“自上而下”——首先看这个区域三公里范围有没有店、彼此之间有没有竞争,如果这个区域门店很少,我就可以布点。

然后在这个区域往下选址的时候,价格是核心的考虑要素。我们要保证房租的成本占比比较低,至于具体的点位差几百米、楼层差一两层,对业绩的影响很小。

除了选址逻辑以外,产品策略也会有变化。

外卖和堂食最大的区别就在于,堂食的顾客是连续的、点一单做一单,比较稳定和顺滑。

但是外卖都是集中式的单子,可能很长时间没有,但是突然来个500杯,而且外卖员取货一般只有一个固定窗口,所有人同时要取自己的货,如果你的产品制作很复杂,就可能特别慢。

所以为了应对外卖的特性,产品需要具有以下三个特点。

第一是要高毛利,只有这样才能对抗外卖平台的高成本。

第二是做法要便于集中备货,这样就可以一次性高效地做出很多东西。

第三是产品要精简。有的产品卖得很少,上架反而耽误备货时间,没有意义,不如把精力放在卖得好的、容易生产的产品上面,优化生产线。

同时店铺的布局也要为了外卖优化。以前可能还要留很多位置给堂食,但现在基本都要把空间留给备餐。后续外卖压力越来越大,产能管理的能力非常关键。

线上和线下难免会有博弈,我们要防止外卖和堂食互抢订单。椿风做了一些努力,包括提高起送价、提高线上定价等。

我们的目标是保证线上不要影响线下,但其实很难做到平衡,因为人都是懒的,一旦体验到外卖的舒适性和并不一定更贵的价格,他会越来越倾向于点外卖。

所以在选址的时候,店铺模型要更倾向于外卖。我们不要去对抗这个趋势,而是要顺应趋势。

2、重新理解新茶饮的线上与线下

做消费品的核心就是品牌和渠道。

考虑到只开外卖店对品牌形象不太友好,我们选择用网红店或者旗舰店的方式塑造品牌力,周边再开增加利润的外卖店,这样就可以兼顾品牌形象和商业效率。

做渠道现在主要是两种方式,要么从线上走,用小红书种草,用抖音直播带货;要么从线下走,比如喜茶,先做品牌门店,然后扩展到零售。

从线上走有它的好处,流量红利比较大,但是现在线上红利期越来越短,很多品牌线上投放的ROI只有不到1:1。大家的数据都做得太高了,这是很不健康的,而且流量大并不一定意味着品牌的塑造。

我们选择从线下茶饮店入手。一家店只要开出来就可以盈利,而且茶饮店对我来说有三个方面的作用。

第一,它有助于品牌的塑造。相对来说,茶饮门店是打造品牌最便宜的方法,它拥有成为网红店的潜力,而且店面招牌所有人都看得到。就像喜茶2016年在上海开店,可以铺天盖地地宣传,但如果要从线上打品牌,想让全上海的人都知道,花费肯定更高。

椿风的门店就是要让大家知道,这个品牌是做养生的。如果我们后续拓展养生品类,就更容易被接受。

第二,它是我们零售产品重要的、高利润的销售渠道。我们在门店卖茶包比电商更赚钱。电商上各种运费和抽成,算下来还不如外卖盈利多。

大家都觉得淘宝京东是线上,外卖平台不是,但其实饿了么美团也是线上。从我们自己的数据来看,很多养生茶包都是外卖平台卖掉的,大家都是凑单的时候顺便购买。我们一个月能卖三四万个中式点心,也是靠门店的外卖。

这个渠道的好处是可以帮你实现基础销量。做零售很怕库存,你做一批货出来,如果有一个基础的渠道来消耗掉最前期的量,就会比较从容,不至于有太大库存压力。

第三,它是汇聚私域流量的入口和抓手。我们会通过门店接触大量会员,这些会员大部分都是精准客群,比如年轻的女性白领天生就是养生的客户。在这个基础上,我们再做一些养生食品慢慢推广,相当于自己培养了一个私域。

如果没有一个抓手,培养会员真的很难。很多纯线上的品牌,它的会员平时和品牌没有沟通,公众号也不会去互动。但茶饮门店不一样,你可能一个月就会来一次,门店渠道是一个非常好的建立会员体系、维持会员关系的渠道。

3、资本降温,茶饮品牌如何调整方向?

目前在上海我们的扩店方式大部分是直营,外地有一些加盟。考虑加盟还是直营,茶饮品牌得首先想清楚你的核心目标是什么,其次要考虑目前的商业环境。

首先在目标上,像之前说到的,我们门店的核心功能是品牌和私域流量建设。但在商业环境上,现在的加盟和5年前的加盟不一样。5年前加盟的门店的情况你可能完全不知道,他卖的货、他的会员都跟你没有关系。

那时候只有线下资产,而现在有线上和线下两种资产。加盟之后,门店获得了线下资产,但他的线上资产还是你的,因为会员关注的是你的公众号、用的是你的小程序,你所有的外卖也是统一运营的,而这些都是对你有价值的资产。

一些茶饮是重资产模式,门店全自营,但是一旦融资不顺,资本市场出现问题,就很容易死掉。

创业者一直靠资本输血是不长久的,因为资本投资的热度一直在变,2016、2017年茶饮很热,现在已经降温很多。面对这种变化茶饮品牌要做的就是调整,保证好自己的盈利性,以及可能要调整方向,去走轻资产的道路。

综合椿风门店品牌建设的目标,和直营加盟在模式上的利弊,椿风目前采取的策略是一线直营、二三线加盟。

一线城市是我们的品牌高地,保持稳定性很重要,那我们就以直营为主;二三线城市以加盟的方式去做,这样就可以更快地开店,采取轻资产的模式,也更容易产生利润。

其实很多我们现在熟知的茶饮品牌,都不是最近才发展起来的。有的品牌做了十几年,融资之前就有三四千家店,只是资本从去年才开始关注到加盟茶饮这个板块。

真正有价值的生意,都是靠坚持自己的商业逻辑、经过了很多年的沉淀才慢慢做起来的。

椿风现在虽然在茶饮的赛道里,但是总体定位是一个面向年轻人的养生品牌。这种差异化的定位让我们可以避免直接的竞争,也给我们争取了发展和打磨的时间。

注:文/南苏,文章来源:浪潮新消费(公众号ID:lcxinxiaofei),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:浪潮新消费

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