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我如何帮百亿大公司做私域?

任佳敏 2021/11/10 15:23

腾讯说私域流水超10亿企业已达30家。这其中,一定包含ZENX知定堂服务的一家客户。

All in私域一年,这家直销企业的私域流水已经占到总流水的10-15%之间,最高甚至到了30%。而这还是试点状态下——知定堂副总裁钱晟轶告诉见实,私域现在是这家公司全力all in的战略目标,现在仍处在部分试点阶段,完成后的规模显然会更大。

作为直接参与者,钱晟轶和见实复盘了从0到1的全过程。其中有细节:这个团队是如何用大标杆的方式跑通MVP,并放给全部团队借鉴学习;有全局:如何从“四在线”的角度居高临下做出战略布局。也有中间带来的阻碍,及形成的结论等。

01

四个问题与四在线

2020年,我们开始和一家国内领先直销企业整体合作。直销行业在中国近20年,算是一个古老行业,前十年朝阳时期,那时招代理人体系和分销体系非常容易,也能把销售网络快速搭建起来。

经历29年持续发展,这家公司已成长为全球TOP级直销公司,具备完善的产品供应链、销售代理人体系和自有研发体系,自研自产自销能力非常强。但这几年,他们在生意层面碰到最大问题就是数字化,包括移动互联网对整个行业的冲击,产生了几个问题:

第一个问题,也是最大问题,代理人供给变少了。直销企业基本模式其实是B to b to c模式,中间的b就是代理人体系,但今天90后、00后年轻人对直销不怎么关注,兼职或全职也有更多可选项和替代性。特别是下沉市场,新人进门是这个行业碰到的一个共性问题,如果今天没有一个很强的源源不断输血供给,行业未来堪忧。

第二个问题,数字化对传统销售模式端和用户端冲击非常明显,用户到店很难。原来直销运作模式大都是通过线下口碑、到店服务来做销售,现在线上化以后,用户到店次数减少,线下体验店活动会越来越难做。现在全国30万小b里大概有7000家左右零售体验店,规模大小不一,以偏二线到三线下沉市场为主,但这些小b影响用户到店已经变得很难。

第三个问题,传统销售模式遇到挑战,内部人才组织架构和经验匮乏。原来内部组织体系是传统B to b to c模式,数字化以后虽然也做了大量的内部基建,但从意识层面到人才、经验、操作都比较匮乏。

这三个核心问题加上去年疫情对线下传统冲击,推动了企业转型。其实2019年时公司就开始逐渐做战略改变,但一直没有all in,疫情期间线下门店几乎全关,提供了一个倒逼公司组织应对数字化、线上化的契机,我们也是在那个时间节点介入。2020年疫情发生后,全公司自上而下,从总裁到底下执行层,都认识到数字化是唯一出路,也是他们内部一个核心战略。

到现在,这家公司线上生意占比已成一个绝对增加的生意,这部分生意原来完全没有,去年才5%,今年已经达到平均10%~15%甚至30%。

再回头看,从整个生态和打法的选择角度来讲,原先的b to b to c的直销模型是基于用户信任模型,虽然发生在线下但也算是真正意义上的信任电商。

数字化后,需要构建的是把原先线下的那套信任模型搬到线上,现在私域以信任为核心、以用户关系为基础的销售基础模型,和过去完全匹配。所以,某种意义上,我们认为私域其实就是直销的迭代,两者在底层逻辑完全互补。

这种迁移,我们基本会搭建四个不同方向,我称为“四在线”:

一、组织在线:以内部员工为核心

从2019年底2020年初,这家直销企业组织在线开始了,分了两步走:第一步,先把包括小b在内的所有内部组织架构搬到企业微信上;第二步,从2020年上半年开始把伙伴和外部用户搬到线上。

这个阶段有几个关键动作要留意,动作一是意识层面的转型,内部层面需要做大量工作,包括前期资源、项目沟通、意识同步、行为和数字化应用的科普、在公司内部层面形成对企业微信的整体画面感和安全感、后续如何应用、优势和好处等,传统公司如果不先在内部达成思想和认知统一是很难推的。动作二是组织员工、伙伴相互学习和分享,形成整体共识。动作三是让内部推行员工先行,把内部管理先切到企微去应用普及。

然后就是培养核心用户立出标杆,我们第一批精挑细选了20个小b做种子,陪他们跑通整个业务流。包括从线上预热到线下打卡,结束后再让这些伙伴和用户裂变拉新,这样既跑通了MVP,又把标杆案例树立起来。形成闭环后,就可以不断复制,将原来整个线下业务场景搬到线上。

二、管理在线:分为团队管理和客户管理

团队管理是把总部和小b之间的连接在线化,客户管理是把小b跟用户终端之间的管理现场化。

组建以微信生态为核心的内部沟通工具,能降低沟通成本,但也因为有几十万的小b,对内部挑战很大,而且直销行业中,管理体系是自上而下的正金字塔形,单个个体没办法看到全局,更需要有一个很强的工具自上而下、从总部分别处达到各个不同市场和团队。

客户管理上,社区和私聊是两个核心点,解决外部用户的日常沟通,及潜在新用户拉新问题。

传统直销公司线下活动氛围很强,没有疫情时年会都2-3万人。去年我们做了一场线上运营年会,包括从前期导流到线上拉新、线上预热、线下活动、线上活动直播、后续线上销售的完整闭环,非常成功,内部评价也很高,最终的直播DAU达到了1500万,大量都是外部用户、拉新用户和对产品感兴趣的潜在用户。

整个年会其实是把私域场景扩展化了,把私域场景原先的线下业务和线下活动做了很好融合。另外年度还有四次比较大型表彰会活动,我们同样把活动跟线上私域运作结合。

所以从管理在线和业务线上讲,试点MVP完成,加上局部区域市场覆盖,是完成了转型的第一步。现阶段更多往整个b to b to c方向做复制,未来还会通过私域跟公域联动探索更新线上数字化模式。

三、业务在线:把整个业务流、交易流以及线上线下活动的联动在线

针对伙伴管理的需要,这家企业内部搭了一个比较完善的中台,通过内部小程序做整个物料分发、销售线索跟踪、业务活动推广、交易结算等,形成基于企业微信的线上展业闭环。而且结合小程序,我们和客户方还一起共创梳理、构建业务场景,助力小b跟进顾客、促成交易。

四、数据在线:打通从注册到交易的完整数据闭环和链路

他们内部有一个比较强的IT团队,完成潜客从注册一直到承接小b的分配,由c端分配给小b,再由小b完成后续交易,整个完整链路去做数据闭环收拢。目前他们正在积极推动线上业务规范化、小b应用常态化,并积累更多经营数据,希望未来真正实现数据驱动业务转型。

02

要跳出私域看私域

从进入到小b体系注册,到后续交易链路都基本构建完成,我们花了一年半时间。从原先数字化初始阶段,到现在相对完整的数字化转型第一步。目前企业微信DAU有20多万,外部顾客总规模几百万。

整个数字化转型都紧扣公司的战略规划,小步迭代,既保留原有线下直销网络的优势,又积极探索适合直销行业的私域模型。一是将原有的分销商体系、全国几千家专卖店、体验中心形成服务用户的网络超级节点,二是可以把新消费品品牌的营销手法、包装手法、运营手法和工具结合在一起,改造现有的整个业务体系。

很多转型动作都是围绕这个思路在走,包括对产品创新、产品改造、拉新体系、拉新方式到改造整个小b的沟通方式和转型方式,都是围绕原有基础去做。最好的方式是在原有体系上做革新,做改造,符合今天数字化的大环境和大背景。

实际工作中,我们更关注企微DAU以及企微DAU所带出的外部用户。以及看整个线上生意占比。刚才提到线上生意今年已达10%~15%,甚至30%,就是一个绝对增量。

现在几个测试区域、测试团队和测试市场中,线上生意占比这个核心指标,基本达到了25%左右,上下波动还比较大。但综合看,在目前,线下受到疫情的冲击业务不断萎缩,线上基本弥补了线下颓势。

今天这些作为标杆和测试的小b,其实还不是直营体系,只是加盟体系。这个人群只是在追随私域。

这家直营企业已经发展了20年了,核心小b画像都是50后、60后,要让他们在这个阶段拥抱私域还是有挑战的,这些人群惯性思维特别强,线上东西对他们来讲会有很多挑战,这是实际状况。即使到今天看,大概40%~50%小b已经跟上了,还有一半在观望,所以我们说只是完成了转型第一步。

在推进私域化、数字化过程中,也遇到了很多阻碍。

很多人都惧怕改变,这是人的本性,尤其很多行业本身存在壁垒,原先过得挺好,外部行业很难进来,改变的动力和意愿是不足的。

很多传统品牌商比零售商慢很多,业务一线跟全员相比也差别特别大。业务一线感受到的冲击和想改变的饥渴感、紧迫感很强,但传统公司组织体系庞大,内部有各种各样员工,让全员立马产生危机感特别难。

决策层、管理层要跨出来看自己的行业,也要跨出私域来看。

私域其实是一种思考方式,基于这样一种思考方式,如何迭代未来业务模式?当然不是所有行业都适合用私域的打法。所以最紧迫改造的,反而是底层逻辑、基于信任逻辑和用户关系逻辑,在这个基础上企业去做业务改造。

任何一个行业都得变,只是变的方式和角度不一样。传统私域里面的工具便利性、企微跟微信的联动是杀手锏,很多行业都会有应用空间。比如农业其实非常传统,但因为农户、零售商都上线了,所以也开始在玩微信、玩抖音。

今天私域分成两个方向,一个流量型,高流量低留存模型,不那么健康,我们也不是最看好。更看好的还是服务型私域,比如零售、高客单品类,这些是天然适合做私域。

所以从另外一个逻辑来看,除了快消直接在私域里做服务、做交付,更多服务型行业,跟线上直接交付没关系,但它可以将原来在线下完成的交流沟通,搬到线上强化沟通效率和沟通承载,这也是拉近品牌跟用户、零售店之间的联系。

所以一定要跳出私域看私域,私域能起到的价值点不仅在最后销售交付那一刻,还在前置性交流、拉新、复购环节。有很多传统行业可以做的空间。

03

变化在哪里

私域化后,这家直销企业发现年轻用户稍微多一点,且线上交互比率有了明显提升,用户习惯在线上交流。从小b角度看,线上使用工具频次也在拉高。更重要是,更年轻小B正在进来。

其实这很重要。因为整个私域化、数字化转型的完成,需要更多年轻人进来。

企业自己也在往几个方向改造:第一,整体形象上,从品牌和产品能够变得更适应年轻人口味。

运营数字化转型只是第一步,也是基建。下一步企业已在探讨未来是不是有新的商业模式。核心在于数字化能带来公司品牌的年轻化、运作方式未来有更多的可能性。

在这个行业,无论是零售商,还是品牌商,一个比较完整的架构应该由三个团队构成:1.数字化团队解决统一技术规划、底层收口;2.市场团队对所有商品价格定价做收口;3.HR培训,包括销售团队的管理,对整个私域网络或私域节点的激励和kpi的考核和制定。

很多公司都会有数字化团队,早期负责数字营销最多,转型负责私域也最贴合,但职责边界范畴会变得更广。(还有电商部门转型负责,这和操盘手、高管有密切关系)。今天私域对很多公司来说是一个额外的新增通路,需要对应的商品定价促销、销售网络的铺设支持有统一规划,包括实体店。要确保全公司动作保持一致性,收口要统一。

第三个部门是比较重要的核心,跟整个管理、销售队伍密切相关,要确新的KPI、新规则、新绩效激励分配制度。

这三个问题看着简单,其实启动阶段问题最大。我称为所谓262原则:

20%非常支持,60%跟随公司政策,20%负隅顽抗。一开始有蛮多负面声音,用户归属还只是其中之一,更多还是来自于意识形态改造和意愿度的节奏问题,不愿意做改变是最难的。经过半年推进后,整体声音才基本保持一致,意识也统一了,只是存在动作是不是跟得上的问题。

在帮传统企业数字化升级过程中,有几个试错经验很宝贵:

一是心态层面需要去做梳理和控制。规模体量越大,转型越难,就越需要有一个相对平和的心态,有节奏地控制转型速率。很多事情提前做未必有好的结果,但不做肯定不行。

二是先后顺序。意识先行是整个改造里最重要的,一定是自上而下的。意识层面没办法同频,事情要么推进不下去,要么推进速率和效果很差。为什么说私域确实是一把手工程,因为它改造的不是一个战术,而是整个业务模式和生意运作模式。

原来经营流量,现在经营用户,必须得有一个非常精细化的体系化运作和改造,这个过程需要持续推进。

三是认知层面上一定是系统工程,是融入到企业每一个机体的细胞,线上和线下就是一体化的,线下也可以数字化。所以今天看到相对有些成果的企业,都是自上而下在做推进,而且都是战略级别。

另一个下力气的地方是线上操作成本的简便化,各种素材、话题物料、话术的提取等。以及对一线员工的能力要求。前期做mvp时,看他们业务场景中有哪些能顺利迁移到线上,跑通后再梳理sop。如去年有个典型案例,是怎么线上线下结合做小型活动。

传统做法是直销员邀约顾客来店体验相应产品,或参加其他小型活动。我们调整成:在小型活动前,通过群裂变方式召集更多有意向顾客,让对体验感兴趣的人参与进来,并设置到线下领取激励,到线下当天就顺理成章做产品体验、跟用户建立起了第一次联系。后续产品体验反馈才能转化,购买之后使用注意事项也会顺理成章连接起来。

这时我们会进一步帮助完成消费者和直销员间的必要沟通,建立持续连接。一方面,把散群用户按照高意向和低意向做好分层,方便继续跟进。另一方面,帮助直销员跟消费者在企微上建立持续联系,一般活动结束三天后会结束散群,直销员分头跟进已经转化的消费者,和未转化但有高意向的消费者,对低意向消费者直接安排市场来指定人做持续跟进,等待下一次活动再去启动。

这个sop梳理完后,会给到所有对接直销员的服务同事,由他们向各个地区直销员进行讲解推广,整套应用就能在整个业务场景中快速铺下去。

从全局角度来讲,这个企业已经沉淀了一个非常合适的模型框架,有线下入口、流量资源,无论是销售团队、经销商团队、导购团队还是零售店都可以去做复制,当然行业差别也会很大。

对于大规模体量型的传统企业的改造、升级,无非就是从这几个框架去做:产品销售团队、意识基础底层,加上整体节奏推进。很多行业只要符合这些特征都可以改造,只是具体的战术和商品不一样。

注:文/任佳敏,文章来源:见实(公众号ID:jianshishijie),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:见实

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