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时尚CIO联盟王歆:企业传统运营产生高昂成本的破局思考

王歆 2021/10/15 15:23

9月11-12日,“数字中国—2021年数字产业加速营”之上海站已经圆满结束。

第一新声持续关注数字浪潮下的中国科技行业发展现状和趋势,除了举办加速营之外,目前还启动“数字中国”系列之“2021年中国高科技高成长企业系列榜单”评选征集工作。将邀请甲方企业CXO高管、产业专家、著名投资机构合伙人高管等专家担任评委,从多个维度展开榜单评选。

加速营期间,时尚CIO联盟创始人王歆以《数治管理优化不确定性》为主题进行分享,从自己的人生目标、运营思路、选品洞察、战略制定等方面进行了讲解。以下为演讲实录,经第一新声精编整理,有删减:

01

IT价值在于最大程度降低运营成本

企业的使命是持续的盈利,在现在移动互联网的时代,传统的运营方式必然产生高昂的运营成本,最终变成企业使命过程中绊脚石,这里我想通过两个故事来说明。

我8岁时是一个不听话且非常叛逆的小孩,经常被母亲“赶出”家门,和大人怄气,说自己出去了再也不回来。母亲说:你怎么生存。我赌气向母亲说一定在30岁之前赚到100万元。

我当时的一个想法是,中国有10亿人口,每人要一分钱,只要1亿人给我就能赚100万元。其实这个方案逻辑上完全正确,实际完全不可行,因为运营成本太高了。1983年还没有互联网,假设向10个人有10%的成功概率,达到100万就需要1亿人给钱,相对全中国人转换概率约10%。整个中国有接近4000多个县,我如果要走遍,运营成本大概需要500万元,这种没有IT加持的运营模式,赚了100万但要产生500万的成本,而且需要30年的时间成本。

在这个臆想的商业场景下,IT的价值就是把不可能的商业运营变成可能的解决方案。做个对比,假设今天我把收款二维码分享给在做的各位,每人扫我一下给1分钱,然后利用社交的6度空间,在座各位传播我的收款码,达到第4次层级时,我就能赚100万元。从理论角度上看,我技术和商业模式都成立。接下来就是如何去影响社交关系网,而不是一个个面对施舍人。

IT提供移动支付手段,IT提供整体人际关系交往的裂变能力。把不可能的商业模型变成可能模型,并且在过程中最大程度降低运营成本。

再讲第二个故事,去年6月,我和一位朋友交流时谈到停车场的生意。一个停车位在商场的面积约24平方米,再加上公共面积,一个停车位约30平方米。假设我有100个停车场,管理时需要在进出门口安排收发停车卡的员工,两班倒至少需要5名员工。测算一下成本,5人/场*100=500人,配备后台管理人员80人,共计580人,仅人力成本580*10万=5800万元。

这还没有算场地租金成本,我们发现停车场是一个非常重资产的生意。

如果我们把所有的停车场全变成自动平台出入口,安装自动抬杆,只需要聘请10个员工,1人负责10个停车场只做维修,然后再和附近的商场进行引流与积分兑换平台,形成10万人级中产阶级画像标签库。一个传统公司通过技术加持变成了数据公司。

两个故事都从理论上说明,传统生意通过技术,成为一个只需要利用裂变或资本就能撬动市场,并将传统的生意变成高可复制、资本认同的“性感”生意,这就是技术的力量。

我做服装行业多年,目前淘宝上一件衣服售价80元的短T恤,成本13~14元,理论上是暴利,但实际上只有不到20%企业能赚到钱。原因是有库存,一般男装的售罄率较低不足50%,女装做的好可以达到60%以上,绝大部分在55%左右,因此所有的利润全压在库存上面了,再去做第二季的销售,扩张新品SKU的时候,发现资金在库存里面,没有办法进行。

以服装行业为例,介绍什么是业务运营?IT不是谈项目成本,而是谈项目的收益。老板们最关注的是机会成本,也就是选择大于努力,其次是时间成本,最后是资金成本。

服装分成7大环节,设计、采购、生产、物流、分销、零售、客户服务,这些环节会产生成本浪费,经济学上叫牛鞭效应,运营的效率都是逐渐的递减。

目前市面上出现很多数据公司做智能配、补、调,即我们在合适的时间将合适的商品送给合适的门店,以合适的价格交给合适的导购,最后卖给顾客,我们称之为6个合适,这个过程中只要有一个合适不存在,就会变成0。

例如商品摆错门店,直接导致这个商圈的顾客不接受商品。有的公司利用所谓的销售数据、客户数据做所谓的智能配、补、调,这在7个环节中最多能改变10%~20%,还有百分之五十多的业务效果得不到改善。我们更应该从源头开始做起,即做好选品,过程中对应着运营能力、生产能力、选品能力。

在服装行业,我们称之为11个字,爆、旺、平、滞、调、补、配、清、下、退、储,核心就是当中的设计和以及后面的产品评审。从产品生命周期(PLM)细挖就会发现问题,做商品企划的时候,利用的是内部数据,包括历史的销售数据、走秀数据,这会导致信息茧房。例如某音等短视频平台,刷美女永远给推荐美女视频,不会推荐其他东西。服装设计过程中,整个PM也是永远基于内部数据(也有一些外部数据,这些数据都是趋势的数据),这就导致不清楚市场上的新玩法,永远跳脱不出这个圈。

在服装行业PLM真正用好的企业是凤毛麟角,因为大多数企业是以管理思维做整体的推广、系统的运行,并不是以设计思维去做。

我引用一下华为的概念进行示范,首先战略洞察中的“五看三定”:看行业、看市场/用户、看竞争、看自己、看机会。我们在与甲方企业交流的过程分成4步,连接、沟通、信任和交易。交易真正意义上是达成信任,连接的成本很高,沟通是看个人魅力。如何才能取得信任?企业内部都有所谓的战略文档,你所有的聊天是基于战略展开。当达成这个点的时候,就很容易产生观念上的信任感。

其次是战略制定,定控制点、定目标、定策略。第三是战略解码,做BP年度计划。最后是战略执行,进行执行、监控、评估。

02

四方面将数字技术转化为选品生产力

服装行业要做好选品,过程中就是避开组织内部的信息茧房。

选品洞察主要是将数字技术转化为选品生产力。一定需要海量聚合数据:电商平台商品库、消费者舆情、消费者商品评价。

大数据价值形成分成4个步骤,采集、存储、资产和消费。首先,真正意义上的数据治理是每家企业只要存在信息化且到战略这个维度,这是永远持续要做的事情。所以过程必须以流程化的方式采集,否则数据的质量就在应用过程中就会产生昂贵的治理成本。

其次,存储过程必须结构化,什么是结构化?生产有生产域,营销有营销域,客户服务有服务域,每个过程都会产生大量的信息与数据,而这些数据和信息都是有具体的业务应用场景,都有相对应的行为,场景和行为就构建成了我们商业选择和商业管理优化的可能性。而结构化就是要将这些碎片化和非结构化的数据进行已发生的商业行为进行高度还原,并以全局视角按照各个领域来做拆解和聚合。

第三,数据资产化。所有的需求做到最后有三件事情,开源和节流及提效。在规划我们数据的过程中,需要去匹配我们的需求和战略,而所有需求与战略的探讨过程的都必须遵循4个字法则:排序取舍。我们对按各个领域的需求和战略,要先排优先级,然后再舍去一些没必要的东西,能够舍弃一些事项,原因就是满足a或满足b,如果没有一个充分和透明沟通的时候,不管你做什么事情都会产生矛盾。

最后是消费运营化,例如很多大企业做的全都是单据类型的应用系统,但是所有的企业都在用这个系统就会形成系统内卷。

我们通过BI工具分析,新一季门店所需货品结构或者这个门店日常补货动作,这个在BI工具上或多或少都有这些功能。传统化的货控是把BI里面报表导出来,加上自己的分析,再打开业务界面把东西输入进去,这种是以计划为主的商业模式。第二种以市场为主,叫智能配、补、调,只要他看报表并且做出结论,给个按钮自动生成补货建议,再点击一下,就生成了补货单,这就是异构系统API的事情,数据消费最为基础就是:跨系统的数据运营决策是按照我们设定的逻辑由系统自行决策和判断,然后匹配人的对市场感性认知,来做到分析,洞察,改进,行动,再分析……这样一直pdca下去。

目前我们在做运营化消费,只是把配、补、调的建议拿出来了,但是最后一步形成的动作不是让人去做,而是通过异构系统的集成加上算法,来做到基本无人化货品流转。这也是市面上常说的业务中台针对数据的一种应用。

二是构建品类标签,包括消费者购买标签、商品属性标签、消费者兴趣标签。

女装或者男装,每一类别可以细分出若干个标签,我现在把内部IT系统的标签建立等同于平台标签。如果标签的定义维度不一致的时候,很多数据会被误导。

三是供需分析,例如商品供给侧分析、消费者需求分析、数据建模。大家知道衬衫有几个品类吗?我现在公司里面有27个品类,而且有的面料不同、有的体感不同,有的场景不同,每个品类理论上都有对应的设计师。我只要把这东西通过网络爬虫,通过RPA机器人把数据收集下来,形成数据库,就可以了解供给侧、需求侧、舆情侧。

对消费者购买标签、商品属性标签、消费者兴趣标签数据清洗,生成最终的品类标签;商品供给侧是对商品数量、商品销售额、商品品牌数,计算供给得分;消费者需求侧是对消费者购买标签得分,消费者舆情、消费者商品评价,计算需求得分;对需求度和稀缺度差异分析,挖掘用户潜在需求,帮助客户找到蓝海细分市场。

四是新势力选品图谱,包括新势力选品建议,了解红海、蓝海、小众市场等。当每个设计师按照自己的想法设计服装或者选品过程中,要选哪一个系列的标签,哪个价格带,哪个消费者人群,投放到什么市场,然后将这些信息加载到货品流转中,针对自身品牌形成真正意义上的标签体系运营的千店千面。

03

公域如何转化成私域?

和管理层沟通过程中永远用企业战略为核心,沟通的首要前提是达成经营思想的统一,企业战略是与管理层达成经营共识最好的抓手。

这张图上的内容是一家企业的基于BLM的战略模型,到一家公司我们都要把这个框架给画出来,过程中的不同颜色如黄色、红色和绿色,绿色代表已建设、黄色正在建设和红色未建设。

理论上每家企业都应该有这张图,否则团队在IT建设过程中就不知道价值点和重点在什么地方。最终是让IT建设可以让运营目标异步可追溯,数字建设同步强集成。

所有的零售企业都在做私域过程中,基本的方法都是通过公域经营,和对消费者服务,将这些用户发展成企业的私域用户。但现在安全法越来越规范时,发现一个问题,平台把所有的公域上面的消费者地址与联系方式全都加密,导致公域转私域的运营就没法玩。

公域与私域是相对来说,互动的节奏越快,互动的流程越短,互动的触点越多,这样公域到私语效率也就越快,比如七夕节通过可以事先在直播平台建立的媒体矩阵,进行品牌的发声,同时揉入销售,并形成内容,流量和成交及其服务4个面的公域转私域的动作。

直播服务的是私域用户,在这过程中如何服务好消费者?如何让在公域的用户成为私域用户?

之前服务过的企业时候负责未来零售部,与业务部门一起背运营业绩目标,当时IT服务团队600多人,全是开发和做具体运营的同事,做全渠道的场景,整体。

什么是未来零售?就是电商平台、线下的渠道、垂直官网、微信小程序都不是这个部门的,除此以外的交易是这个部门,我们可以统一叫社区零售,但这个又介于公域和私域之间,如果没有具体组织负责,这样的创新机会也就丧失了。业绩的计算逻辑:零售付款过程中都有个LBS定位,定位如果离门店超过400米之外则认为是这个部门的业绩。

在营销过程中,业绩增长很大的增长来自于用户的基数扩大,一方面我们核心顾客是来自于门店的实际成交顾客或会员,另外一个是来自于我们公域平台成交的顾客,而这个渠道来源的顾客基数也非常大,且与线下用户的重叠并不是很高,大约在23.1%,我们也想将这些顾客带到我们。

如何把公域的用户引流过来?O2O有会发货环节,过程中吸引顾客扫描包装盒上的二维码。我之前服务的公司在全国有1万家门店,每家门店平均有5.5个员工,这就是5.5万名执行员工,每张O2O的单据上都有员工个人的二维码,我们事先给他按照不同片区、不同的方言设定温馨的问候语,也就是我们的问候知识库,我们员工手写问候语,及其相关的事项,不许打印,要求导购只能手工写,就是这样一个动作,导购平均每一单大概写到4~5分钟,一天加起来就40~50分钟,通过这样的场景导致我们线上的会员去扫码达到47%,也就是30亿元的收入,客单价450元,线上会员有500万,有一半会员相对活跃,而且用户还要不断变大,然后做直播再将这些用户引流到直播间,这时直播流量效果就非常好。

我有25年的工作经历,在甲方、乙方企业都工作过,也创过业,大部分是在甲方企业。自己一直和运营打交道,交易过程中真的是以对方视角看问题,IT要以业务视角来看IT,这样才能真正意义上赋能到运营。

04

Q&A

问题一:您提到一张系统架构图,其中底层是统一用户的ID,这方面请介绍一下,您对业务层面的IT安全、数据合规等有什么看法?

答:传统服务性企业,IT安全被爆出来的往往是多身份不统一所导致。因为一个角色需要使用N个工具,而工具与工具之间集成做的越多,这种安全的漏洞系数也就越大,而第一道防护就是用户的安全体系。我们曾经做过的调研显示,年营收5~15亿元的企业基本上没有做统一身份认证,因为IT团队在这方面的投入没有真正产出,所以对这方面根本不重视。

但是现在企业不得不重视,例如员工在公司有人事账号,有OA账号,有ERP账号,如果离职,所有账号很难兼顾是否被全部禁掉,还不能够清理,最后会听之任之。

我第一次重视是在2016年,当时市面上还没有专门做这个的公司,更多是通过windows的AD域,但是发现有很多业务AD域不能接口,例如流程化的系统。所以年营收5~15亿元的企业市场目前是空白。

统一身份认证从安全和运营角度看有很大的帮助,未来2~3年是刚需,但这个市场不大,且产品的价钱不会太高,正常情况下约10万元,乙方做这个产品销售成本比较很高,所以你要做深度集成。

以这个话题来继续延伸一下,未来会有一种企业服务是企业做API,我在2016年预测2020年API市场超过千亿,结果到去年为止已经2700亿/年的市场。集成已经变成了所有传统行业或者科技行业干的事情,因为具有一定规模的传统企业系统建设已经进入深水区,单一功能模块的建设已经基本完成,当下是企业将现有功能模块通过集成的手段,来让工具产生最大的效益。

问题二:市面上很多企业做私域,请问未来私域的终极形态到底是什么样子?

答:首先要确定私域的定义是什么?线下门店也是私域。整个互联网发展过程,特别是美团、滴滴这种跑腿服务发展起来以后,到2020年为止,互联网的零售份额占到整个零售份额约28%,跑腿服务只不过是加速了私域的离场服务。

所有的需求都来自一线,现在的导购拿着10年前的工资,操作所谓的全域营销,既要做线上维护,又要做O2O,又要做客服,又要做售后,还要给客户打标签……

一个全域运营的角色工资基本是15000元/月,而门店的销售只能够拿6000-7000元/月,他们对这些工作实际很排斥,如果这些业务通过机器人做完,只让门店销售做最后的成交环节可能会更好。

私域最终都会走向体感,即体验和感觉,包括视觉、听觉、味觉、触觉、嗅觉。假设是一个陌生品牌的餐馆,什么时候让你决定进去消费?极有可能是嗅觉和门店装潢,再加上门口迎宾的员工热情漂亮,这就是体感。

IT技术可以让整个体感过程变得无缝集成或者没感觉,这个点上机器人有很大市场,但是你必须要切入具体的细节场景,这个过程又会回到我刚才讲的企业本身运营内容的积累,也就是知识库,这些东西一旦做成,壁垒极其深。

私域还是未来的核心战场,公域的销售最多增长到35%左右,还有65%在私域。私域的核心抓手是服务,服务过程以导购为主,但人有天然的懒惰性,所以机器人可以帮他干很多事情。

问题三:我们主要做福利激励、文化,希望用平台提升员工的敬业度以及自驱力,所以做了很多的活跃性工具,例如激励方面是主管与员工之间互动,员工之间的点赞,内部的互相排名,员工的勋章以及好人卡感谢卡。文化方面是企业的领导,发一些企业头条、合理化建议,以及优秀员工提名奖等。请问您对消费品牌在人才数字化的文化、福利以及激励等方面的看法是怎样的?

答:你刚提到的这些东西非常对,但是我要提一点,内容越多反而越失效。要让管理变得轻松,就是即时反馈、即时激励,这两句话我记忆深刻。

阿里曾经做过一个调研,“给你2万元或者与马云吃一顿饭,你会选择什么?”,结果显示78%的员工选择与马云吃饭。这让我意识到员工很希望与老板进行近距离沟通交流,得到老板的赞赏。

我在另一家公司工作时,利用IT手段,做了一件事情让老板发红包。某天老板说想奖励华东区销售排行前10名的导购,每人200元钱,按照流程是拿到导购销售排名表,找到前10名的名单,再去做OA申请,这就花了两天时间,再给财务审核花了两天,最后才把钱打到导购的卡上。

这个做法也没什么不对,但没有达到老板的目。我是直接给老板开了一个私人账户,里面有10万元,与红包打通,老板每天按照自己的想法和要求,给地区前10名、或者卖最贵的产品前10名,再或者老板制定的激励规则,系统自动实现人员的删选,然后老板根据系统排名给导购发红包,导购如果要领取红包就分享到朋友圈。

一个导购或许一辈子在服务这家企业,可能完全见不到企业创始人,结果创始人突然发了红包给他,他大概率会很激动,并且分享到朋友圈的图片可以二次传播。我统计过117个导购,平均每人的朋友圈1116个人,假设有40%的人能够浏览到,就可以通过导购影响了约40000个人,这种运用直从某种意义上来说也是企业形象和口碑的宣传。

问题四:您认为在中国的时尚产业,柔性生产的未来发展如何?

答:柔性供应链其实就是看经济效益的产出,所有的工厂都希望接稳定且大批量的订单,例如1万件以上、标准化的订单。

如果它不是淘品牌,而是年销售额超过20亿元以上的传统企业,做柔性供应链其实特别难。如果年销售额1亿元左右的企业,做柔性供应链相对比较容易。因为这种企业,客单价按照300~400元之间来算,服务用户30几万,组织架构也比较简单,效率会高很多,这样和腰部的工厂对接与合作会相对容易。

柔性是工厂必须具备的能力,类似像Shein这种企业会越来越多。Shein利用大数据试款,然后快速翻单的模式会非常普遍。特别是当下直播电商的兴起。

问题五:我们在服务客户时面临一个问题,服装是7天之内无条件退货,当私域的员工给用户打电话加好友的过程有一个利益诱导,基本都有优惠券,用户加了企业微信看到30元优惠券时,会立马就把淘宝的货退掉然后从私域购买,公域就会受到损失。当公司的私域和公域部门割裂时,企业内部如何打通,如何做协同?

答:无解。这个问题永远存在,因为两个部门的渠道不同,考核不同,激励不同,肯定会存在利益分歧。目前市场上还缺一个统一营销平台,我在淘宝曾经尝试干过,但是只解决了私域与线下的矛盾,但没有解决与平台的矛盾。

企业可以去做统一价格平台,价格分成网络、促销、活动等不同类别,形成利益共同体一个组织架构, 这样能从根本上来解决这个问题,但这又是企业做变革中最难的事情。

注:文/王歆,文章来源:第一新声,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:第一新声

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