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拿2轮融资的杨炯纬 私域有“难以想象”新机会

徐志斌 2021/10/11 10:27

杨炯纬创办的卫瓴不久前刚拿到第二笔来自巨头的4000万融资,背后是他看到的一个“难以想象”的创业大机会。

杨炯纬本身是一个风向标级人物。如果回顾互联网广告史,他参与创办的好耶几乎要被重度提及,本人更是互联网广告圈关键人物。上一份工作即是360集团高级副总裁,一年帮助拿下百亿以上广告收入。

这样的段位,杨炯纬再度创业却没有选择再战广告,相反,他跳入到私域流量领域。?

在描述创业思考时,杨炯纬详细向《见实》提到了他对产业的观察和判断。他认为,私域或在短期会有见顶。但,私域正在推动组织和管理范式变革,这将催生一个非常长的产业红利期,且规模难以想象的大。

这是他几乎没有出去找钱,却顺利拿到两轮投资的重要原因。对私域未来发展趋势的共识,让投资人与他同时看到了一个大方向,且让人心潮澎湃。

只是,这个方向该怎么描述?对身处私域中的你我从业者,有哪些值得借鉴和参考?抑或,我们也可以同时抓住这轮“既新且长”的大机会?

《见实》因此约到杨炯纬长聊,详细展开了其中种种思考和判断。本文即是其中部分实录。需要提及的是,两方深聊超过2小时,仅实录就在3万字以上。今天时间关系先释放部分。如下,Enjoy:

01

融资的回答:真正大的红利是什么?

见实:还没祝贺融资。PreA轮是一个中间状态,现在私域中创业团队短期、多轮融资是常态。新一轮已经在谈或者干脆即将宣布?

杨炯纬:谢谢。我们上一轮钱大部分都没花掉,这次融资一方面觉得在生态里有产业资本和顶级VC背书帮助会很大,另一方面也希望招募到更多人才。毕竟,创业公司现在想要找到特别好的人才没那么容易了。

现在找我们的基金挺多,很多基金建议赶紧多融几轮,说明年融资市场可能很差。这很容易让一个创业者心态变浮躁,因为想融更多钱,就要赶紧想办法把销售收入做起来,导致了今天一些不健康现象。其实,特别厉害的产品不可能缺钱。

见实:记得天使是去年12月拿的,当时公司都没注册钱就进来了。

杨炯纬:大部分投资人会先琢磨团队和商业模式靠不靠谱,再决定要不要投。红杉是先想到企业微信赛道应该有一个团队做To B和中小企业,恰好我跟他们想法一致,所以天使非常快,几乎一顿饭时间投资就下来了。新一轮也是投资人在和我们聊对市场和未来趋势的判断时,大家认知走到了一起。

见实:是什么认知走到了一起?

杨炯纬:这个问题,我的思考也在不断深入。3月份是想帮中小企业解决私域问题,但当时有几个问题没有思考清楚:

一是私域流量从哪来。对于很多B to C来说都是从微信生态里来,如发红包、做裂变、做公众号和小程序。而B to B更多是从搜索、信息流、巨量引擎、百度等公域来。

二是B to B企业私域运营跟to C有很大区别。to C依赖营销自动化,to B则依赖每一个客户、每一个销售的赋能,人是里面最重要的沟通介质,而不是程序。

当为人赋能、激活个人时,做的是提升人和组织的效率,不仅仅只是一个营销工具或方法论,还会涉及到对组织效能的理解、对组织效率的思考,以及对组织和组织、组织和人之间沟通效率的提升。

所以,卫瓴现在软件称为“以客户为中心的协同CRM”,就是通过组织协同来实现沟通效率提升,也是真正价值所在。

见实:你提到中小企业这个共同认知。看当下,私域是大品牌的红利期。中小企业会是接下来的私域红利获得者?

杨炯纬:特别小的只有几个人、十来个人的企业,可能私域对他价值不大,老板就是销售,老板手机就是私域,不需要再通过一套系统来建立组织效能。

但对于有几十人、上百人的中小企业,它已经开始有组织问题和效能问题了,而今天能够帮助他们的工具不多。

私域就像吃中药,效果需要慢慢养。中小企业不像大企业每天有很多流量,可能需要半年、一年时间,才能建起一个有意义的私域。所以做私域对中小来说,重要不紧急,很多公司可能都没有排到日程上去。

我们今天在服务的企业规模不大,在50-500人之间,但有强烈成长欲望和成长性,有意愿通过系统、软件、工具、数字化提升自己的组织效率和服务客户的价值。私域对这类中小企业很有帮助。

见实:投资人问你们最多的问题是什么?

杨炯纬:比如我们对CRM的理解,CRM未来发展的组织形态。解决了什么问题?看到的红利到底是什么等。

见实:你是怎么回答的?

杨炯纬:未来企业都要有一定协同工具,这是大趋势。对不同协同工具的选择,代表了不同组织形态理解和认知。

以飞书、钉钉、企业微信为例,基本都有生存机会和很好的发展空间。

个人理解,钉钉更适合一个控制型组织,有老板有下属,数据透明且单向,这类型公司在中国数量最多。飞书是以目标为导向的协同,大家围绕一个目标做各种各样工作。企业微信有机会成为一个以客户为中心的协同工具。

价值在于,未来会不会有越来越多企业认为,自己应该成为一个以客户为中心的协同组织?如果认为应该,又该用一套怎样的工具来帮助更好实践?

这是一个非常巨大的红利。至于以客户为中心的协同组织未来会不会越来越多?我觉得一定是会的。

见实:巨大?巨大有多大?

杨炯纬:如果把私域当做营销,红利比较短。但如果把私域开启的管理方式变革看作是一个红利期,那就很长了,红利规模会是我现在难以想象的大。

之前很多人跟我说,企业微信大概再有个一两年红利差不多就要放缓,在我看来,这只是一个大红利周期非常早期的前奏,它是一个大管理方式、管理体系的变化。

这个变化比如科学管理体系,以分工、流程化、标准化、工业化为导向,从1911年泰罗开始,到法约尔、马克思·韦伯经历了100多年才完成。流程管理和控制论到今天还远没有结束,只是协同形态、沟通形态甚至组织形态,会不断自我演进。

这个红利想象不出会有多长,可能是一个长达几十年的事情,但一定是一个巨大、有意义的事情,值得去做。

02

to B企业的私域需求:协同是个大生意

见实:卫瓴面对的企业客群,都聚焦在需要一对一和客户沟通、销售?

杨炯纬:我们现在聚焦的客户都是一对一甚至多对多沟通,是长决策链或复杂决策链。

不是一个销售跟老板沟通就完成了,而是聊完有意向后就拉群,然后一个项目组来服务,是一个复杂的沟通过程。

因此有意思的是,我们自己是做SaaS的,现在特别多客户反而是SaaS公司。

见实:做to B企业的私域需求?

杨炯纬:对,但私域里面不是营销,而是运营。to B私域运营其实就是销售。重决策,需要人力一对一反复沟通,通常需要多人协同。我们看到一些客户内部协同,就是建无数个群截屏发过来发过去,这是很低效沟通。

见实:现在你们100多家内测公司?总共收入是多少?

杨炯纬:总收入还不多,大概200来万。早期一个订单只5000块钱,现在陆续有1万、2万、5万、10万及以上的订单。

见实:你为什么不动用行业人脉,快速让数量变成几千家甚至几万家?

杨炯纬:两个原因,一是我们还在打磨产品,这个月中旬正式发1.0版本(其实就是接下来的10月12日),之前我认为还不是一个特别成熟产品。二卫瓴产品销售过程很重,它在跟客户沟通一个新管理方式。

其他软件讲管理、讲监管,而我们希望赋能一线、提升沟通效率,而不是流程效率,因此在管理思想、管理方式上不一样,需要跟企业管理者或创始人做更多沟通,来达成共识。

所以早期我们没有太快扩展,而是稳健、慢慢滚动,跟客户聊对管理和公司内部流程的思考。

见实:内测客户弃玩的多吗?因为什么原因?

杨炯纬:弃玩客户比例早期蛮高,最重要原因是目标客户找错了。当时我们定义中小企业方向后,找了特别小的企业,最后发现它们对私域运营需求不是一整套,可能只看重某一些小的方面,完全用不上来。

你记得咱们三月份聊天时,我给你看的那套系统?当时可以通过内容来感知商机,如果没有内容建设能力就用不好。但特别小的企业没有通过协同提高组织效率必要性,没有内容制作能力,早期弃用比例很高。

到5-6月,我们把目标受众聚焦到有一定建制、规模的企业,或者10人以上销售团队、广告投放比较稳定,或有内容生产能力等,是“或”的关系,这些企业通常用的比较好。

见实:理想状态下,你会怎么去配备卫瓴的团队?

杨炯纬:现在产品还没有达到理想状态,所以我会希望人力尽可能放在研发和产品上,产品越强,获取客户所需要的投入就越小。

见实:你提过这是大红利。过去你是大公司高管,现在,你是初创小团队。有担心你在前面创新,最后被大厂一股脑地消化掉、吞噬掉吗?

杨炯纬:至少在我看来,卫瓴可以用很长一段时间来看能否在市场上建立起自己的价值,如果大厂抄一个就能够把东西拿走,那我们肯定是不够的。

同样,原有的SaaS、CRM公司,放一个部门来做这些模块的事情必然发生,但大厂基本做不起来。因为整个产品团队专注性、产品力、在领域里要解决的问题、效率和能力都有差异,你只是一个部门,做不出来就换岗了,我是一个公司all in,做不出来就死了。

03

巨大的原因:我们站在新的变革起点

见实:现在我们和你的对话,拉了不同群,不同部门分别讨论细节。谁参与讨论、谁曾在群里确定某件事,就算是会议纪要和最后决策依据。这算是你在微信里和我说的“私域正在推动的组织和管理范式变革”?

杨炯纬:对,在产品上,我们把这些东西结构化出来就ok了,这时依然存在分工,但这种分工很柔化、很柔软,可以随时根据客户需求、环境需求改变。

见实:让我理解一下:一是一个很好的演进状态会是什么样?什么能够很好解释和演绎这种演进?二是过去的管理过程中,有哪些大家习以为常的行为习惯和管理方式,在阻碍演进?

杨炯纬:大公司里有一件让人无奈,又不得不接受的事情,叫走流程或补流程。流程是在原来环境比较静态的时代里一个非常牛的产物,通过分工使组织效率得到提升。

我们常说的官僚体系最早是从德国军队体系里出来的,每个节点必须严格按照预设好的流程严格遵守,整体效能特别高。但问题在于,今天变化太快了,流程老是跟不上时代变化、具体变化、客户变化,就算很多企业不停做流程再造,也依然跟不上实际变化。

所以我们在反思,流程到底是什么?发现背后实际还是分工,每个部门做各自该做的事,其实也就是协同,只不过是一个固化下来的协同。

今天我们讲的协同,如在销售赋能体系里,是通过拉一个协作人进来,通过对话共同维护、跟进记录。依然有分工,只不过不是基于一个预设流程,而是基于当下需要什么,谁能帮我解决这个问题,就去@谁,把谁拉进来做协作人,一定程度上已经是一个自组织了。

今天自组织一直都在,很多工作不是在流程系统里,而是在一个群里做完的。这个群就是一个虚拟的自组织,是基于这个目标和客户建立的一个群,在群里讨论完了再到系统里录入流程,那为什么不把群和聊天直接作为协同的基座?

见实:那,权责和薪酬怎么定?老板说了算,还是负责的同事说了算?

杨炯纬:这也是我们现在讨论的问题。首先看这种方式是不是提高组织效能了,大概率是能的,但薪酬怎么做还有挑战。

最近有不少HR领域的SaaS公司成为客户,就和他们聊起过要怎么样鼓励这种协同,我们大概设想了一个协同价值模型:

第一是要有角色分工,第二是大家知道在这当中扮演了什么角色。

如链家做了一个经纪人协作网,把经纪人卖二手房这件事情变成10个角色协作,包括获得客户、获得房源、拍房子、保留钥匙、做合同等,任何一个人可以扮演其中一个或多个角色,每一个角色在整个交易过程中都贡献了相应价值,效率是一个人从头到尾的三倍。

这里薪酬分解相对而言比较简单,就是10个角色根据分工去算,比如管钥匙占5%、获得客源占50%、房源占30%,等等。

在企业中实际会更复杂,好处在于所有数据都可以记录下来,因为今天这些沟通这些协同都已经被系统化了。

原来我们做广告一直在做归因,很复杂,因为触点很多,不知道最后哪个广告让用户买单了,今天在销售或者服务客户的协同中,其实也是在做触点的归因。

见实:既然是新的管理和协作范式,卫瓴还要输出新的管理和协同方法论?

杨炯纬:今天我们还不足以输出,但我们希望能够跟学术界、工业界,做很多实践,做更多协同、探讨和思考,我们可以把拿到的很多量化数据拿出来,比如协同到底是怎么发生的,谁做了哪些事情,然后建立起方法论或模型。

注:文/徐志斌,文章来源:见实(公众号ID:jianshishijie),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:见实

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